為了進一步提升出版企業(yè)競爭實力，新聞出版總署在大力推動大型出版集團的聯(lián)合重組工作，并在2010年提出要在3-5年內(nèi)重點培育6-7家資產(chǎn)和銷售雙雙超過百億的大型出版集團。值得關(guān)注的是教育部已經(jīng)做了組建中國教育出版集團的決定，目前入選集團的名單包括高等教育出版社、人民教育出版社、語文出版社等，名單有進一步擴充的可能。中國教育出版集團的誕生，將使中國教材市場重新洗牌。然而，就在各方出版社投身轉(zhuǎn)制浪潮的熱火朝天中，實際操作經(jīng)常會遇到多樣的問題，尤其是市場化運作全面啟動伊始，先天的不足是無法單純借用國家政策優(yōu)惠來彌補的。因此，我們有必要對目前在此方面已經(jīng)做過許多嘗試的出版社進行深入分析，尋找其曾面對的問題及應(yīng)采取的辦法，再針對自身尋求可解決的方策。

筆者通過在高等教育出版社幾年來的編輯和市場工作中獲得的經(jīng)驗與知識，同時比對其他幾個大型出版社相關(guān)情況，從主要共性因素出發(fā)，歸納出四個主要問題，特羅列如下，剖析成因，并提出相應(yīng)的解決策略。

問題一:營銷隊伍泛化。

因為行業(yè)發(fā)展的歷史原因，業(yè)務(wù)部門中除了印制和文字編輯人員外，幾乎都有營銷任務(wù)，出版社內(nèi)部多存在營銷隊伍的泛化。我們經(jīng)常會看到策劃編輯被市場工作擠占了過多精力，卻無法深入到具體市場;發(fā)行人員一邊要管理、規(guī)范渠道，一邊又要“討好”經(jīng)銷商為本社推銷圖書，不時會在博弈中遭遇兩難;以院校代表為主體的營銷體系誕生時間短，管理水平滯后，營與銷通常沒有明確的職能分工，對其業(yè)務(wù)要求不明確、考核難以清晰。營銷體系多頭管理最終造成了營銷分工重疊、營銷資源分配不均及營銷空白點過多等問題。

問題二:營銷思路過于重產(chǎn)品而輕市場。

目前出版企業(yè)營銷方案的研究往往是先從產(chǎn)品體系自身出發(fā)，確定后再單向向下傳遞執(zhí)行，這樣的出版營銷流程有違市場運作規(guī)律，而當產(chǎn)品和營銷遭遇市場的多樣化、差異化及產(chǎn)品滯后時，問題又大多得不到及時反饋與處理，貽誤了商機。另一方面，我們在營銷中常遇見這樣的問題:有的人產(chǎn)品優(yōu)點講解得滾瓜爛熟卻拿不到多少大訂單，但也有人在建立了扎實的客戶關(guān)系后，即便暫時沒有客戶所需產(chǎn)品也可以創(chuàng)造機會贏得訂單。這說明對于一線營銷人員，客戶關(guān)系的搭建比對產(chǎn)品細節(jié)的了解更為重要。而我們在實際工作中對營銷人員所提出的要求往往恰恰相反。

問題三:營銷工作缺乏職業(yè)化引導(dǎo)和規(guī)范化要求。

營銷從業(yè)者缺乏可參考的成熟操作規(guī)程，缺少明確的職業(yè)發(fā)展路徑，規(guī)范意識與責任感缺失。

問題四:過度營銷。

行業(yè)內(nèi)有一些個體為了謀求快速發(fā)展，采用了過度商業(yè)運作行為，甚至使用了一些違規(guī)手段，其結(jié)果不僅是損害了企業(yè)形象，更誤導(dǎo)了市場，并迫使同行就范，進而采用類似手法，將目標用戶導(dǎo)向了利益的深淵。這非常不利于企業(yè)和整個行業(yè)的長期、健康發(fā)展。

前三個問題從管理角度看是宏觀到微觀的順序，所以問題的暴露程度是逐漸變?nèi)醯模绕涫堑谌齻€，多數(shù)出版社并未給予重視，但其對出版社整體營銷效力的影響已是不可忽視了。后一個問題的關(guān)鍵是度，它顯示出國內(nèi)出版業(yè)當前營銷手段極其匱乏的現(xiàn)狀。這些問題的存在與出版行業(yè)多年來一直處于事業(yè)單位企業(yè)化管理的狀態(tài)是密不可分的。遠落后于國內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)化、市場化改革步伐，以及在漸漸放開的國際競爭面前的相形見絀，讓我們看到出版業(yè)經(jīng)營理念和市場觀念已經(jīng)到了必須徹底轉(zhuǎn)變的地步。因此我們應(yīng)該從自身現(xiàn)狀出發(fā)，認真學(xué)習(xí)國際同行、國內(nèi)其他行業(yè)先進、成熟的經(jīng)營理念和市場運作手段，進而探索出一套符合我國國情的出版企業(yè)改革之路。

分析我國大中型企業(yè)改革發(fā)展的規(guī)律不難發(fā)現(xiàn)，規(guī)?；?jīng)營和職業(yè)化分工是企業(yè)化發(fā)展的必經(jīng)之路。同時，我們可以看到無論是國際同行還是其他行業(yè)的改革先行者，市場和營銷部門，都是企業(yè)非常核心的業(yè)務(wù)部門。因此筆者認為具有一定實力的出版社有必要成立獨立的營銷中心，對營銷隊伍進行統(tǒng)一化、標準化管理，并建立一套切實可行的營銷機制。在營銷體系重建的運作中，可依照由實到虛和管理運作由易到難的順序，參考以下三點建議。

建議一:建立多維立體化營銷組織。

根據(jù)現(xiàn)有出版企業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢，營銷中心可以按事業(yè)建制或構(gòu)架的組織模式建立，實現(xiàn)人員精簡、效率提升、資源整合的優(yōu)化方式。下面筆者以產(chǎn)品類型豐富的大中型出版社為主要對象，提出一種按區(qū)域劃分的多維營銷組織模式。其框架橫向可分為三層——全國營銷層、大區(qū)營銷層和地方營銷層，分別應(yīng)對全國、大區(qū)、地方三個層次的市場。

全國層除負責整體營銷策略的制定和對主要營銷管理層的管理外，還負責全國范圍的營銷活動、對全社產(chǎn)品及全國市場全面的分析與掌控，以及對出版社品牌的宣傳及形象維護。

大區(qū)層主要職能是對所管轄區(qū)域的地方市場和銷售人員的日常工作進行指導(dǎo)、管理，并提供營銷資源、信息等服務(wù)支持，同時提供發(fā)行內(nèi)勤和財務(wù)支持等。這里需要重點解釋一下市場與銷售支持。與西方同行相比，我們的產(chǎn)品營銷支持依然是短板。從對產(chǎn)品的職責范圍講，策劃編輯等同于時下流行的“產(chǎn)品經(jīng)理”，但選題與市場間工作內(nèi)容的差異與時空跨度較大往往使其分身乏術(shù)，因此需要在策劃編輯和一線營銷人員中間建立一個營銷支持平臺，承上啟下，專為地方營銷提供支持，可以稱其為“營銷經(jīng)理”。營銷經(jīng)理要有一定的出版工作經(jīng)驗，熟悉某方向?qū)W科專家和社內(nèi)編輯人員，其主要職能是為一線營銷人員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源支持、對他們的工作進行管理和考核。如果一線營銷人員分為銷售和市場，則“營銷經(jīng)理”也應(yīng)適當對應(yīng)設(shè)立。

地區(qū)層深入一線、面對消費人群的營銷力量是國內(nèi)出版社最欠缺的部門。因此筆者建議具有足夠?qū)嵙Φ某霭嫔鐟?yīng)以省或自治區(qū)、直轄市(以下簡化為省)為單位建立營銷體系基本單元，每個單元里可包含地方管理人員及三類營銷人員——銷售、市場及發(fā)行。銷售人員的職責是按市場區(qū)域分工，負責大客戶的關(guān)系建立及維護，考核以側(cè)重于結(jié)果的訂單績效考核為主;市場人員的職責是按產(chǎn)品線分工，負責常規(guī)市場推廣工作、擴展產(chǎn)品的市場認知度，考核以側(cè)重于日常的工作過程考核為主;發(fā)行人員也是按區(qū)域分工，負責渠道建設(shè)和維護、訂單的獲取與處理，以回款、獲得直銷訂單等情況為考核依據(jù)。

市場與營銷的分開是營銷工作的需要，也是與社會現(xiàn)有行業(yè)分工的接軌，為從業(yè)者的職業(yè)發(fā)展明確路線，同時使出版社的管理和考核更科學(xué)和便捷。

這種組織模型是按模塊化設(shè)計的，具有較大的變形能力。比如，可將地方的銷售和發(fā)行職能合并，將市場劃歸大區(qū)而上移或與地方辦公平臺職能合并;另外產(chǎn)品支持工作可能需與出版部門緊密聯(lián)系，可將其由營銷部門轉(zhuǎn)入出版部門等。

該組織結(jié)構(gòu)模型的優(yōu)點是設(shè)置層次清晰、職責明確、強調(diào)終端掌控。同時，金字塔型的營銷結(jié)構(gòu)有利于系統(tǒng)化、規(guī)范化管理，在充分利用原有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上解決了營銷資源整合和結(jié)構(gòu)清晰化的需求。不過，組織結(jié)構(gòu)只是營銷體系的框架，這只是構(gòu)建營銷體系的第一步。

建議二:建立靈活、實用的市場運營機制。

從管理實踐來看，組織結(jié)構(gòu)的重建可輕松通過管理手段來實現(xiàn)，然而再科學(xué)、完美的組織框架，引入中如果沒有完善的制度跟進，其結(jié)果必將大打折扣。因此，我們必須下大力氣來研究改革后的營銷組織應(yīng)怎樣管理，應(yīng)建立什么樣的營銷體制來實現(xiàn)營銷效力的全面提升。通過對目前出版企業(yè)的主要營銷管理體制的研究，筆者認為我們應(yīng)把注意力重點放在靈活性、實用性高的市場化運營機制的制定上。筆者根據(jù)幾年工作積累，提出如下幾點建議。

1. 營銷職能要明確定位，提高市場切合度。

地方銷售人員應(yīng)負責所劃分區(qū)域中客戶學(xué)校的教務(wù)處、教材科、圖書館、院系里各類關(guān)鍵人員的關(guān)系建立與維護，進行大品種維護、換版、進校園品牌宣傳、書展和學(xué)校采購信息獲取等工作;地方發(fā)行人員應(yīng)負責渠道的維護與管理，參與學(xué)校招標，協(xié)調(diào)、監(jiān)管物流運輸?shù)?地方市場人員應(yīng)負責全省性宣傳活動、本省宣傳品調(diào)配、市場信息搜集整理、網(wǎng)絡(luò)營銷等;地方負責人應(yīng)負責平臺日常工作管理，省級及校級高層領(lǐng)導(dǎo)、各類學(xué)會負責人的關(guān)系維護。

2. 建立特約編輯制度。

實踐證明地方營銷人員完全可以協(xié)助編輯甚至獨立組稿，他們與編輯不同的接觸面和切入點可以很好地為其做有效補充。因此，可建立特約編輯制度來鼓勵地方人員參與組稿，甚至適當下放一定的組稿權(quán)，并建立相應(yīng)的獎勵機制。

3. 將成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

發(fā)行和財務(wù)并入營銷后，便可以將營銷和收入進行掛鉤考核，使得營銷目標不是碼洋的最大化，而是利潤的最大化。甚至可以以大區(qū)或省為單位，建立發(fā)行公司的經(jīng)營模式，鼓勵地方發(fā)行人員直接從學(xué)校贏得訂單，并進行經(jīng)營性活動。

4. 搶占渠道的藍海。

待地方力量成熟起來，下一步便可嘗試院校直銷和網(wǎng)絡(luò)直銷的模式，為銷售渠道的瓶頸問題提供解決途徑，如教材類產(chǎn)品可針對市場潛力巨大但渠道不暢的教輔產(chǎn)品、課外讀物和數(shù)字化產(chǎn)品銷售。在直銷模式中地方營銷人員可起到關(guān)鍵的推動作用。

5. 重視信息化管理。

在對地方人員進行營銷支持和管理時，可借助功能強大的電子平臺，實現(xiàn)遠距離的信息傳遞和存儲。高等教育出版社通過幾年的努力，成功建設(shè)了自己的客戶關(guān)系管理平臺，具有了一定營銷工作管理和客戶信息管理功能，但在產(chǎn)品營銷支持和客戶深入挖掘方面等仍有待進一步提高。另外，我們應(yīng)建立對有價值信息、特別是對重要信息提供者的獎勵機制。

6. 采用分層次營銷。

重要的項目營銷往往要面對多個層面的客戶，包括擁有決定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)層客戶，他們多有“對等對話”的心理，這是中國市場的特色。因此，在營銷體系的人員結(jié)構(gòu)上分出一些層次是必要的，這不僅是管理的需要，更是分層次營銷的需要。

7. 運用數(shù)據(jù)管理。

沒有可靠的數(shù)據(jù)分析，企業(yè)的經(jīng)營決策不免盲目。而目前出版社自主進行的市場調(diào)研尚與需求存在差距，這一課題是新營銷部門需要重點解決的。對于常規(guī)調(diào)研可由負責市場方面的人員來主導(dǎo)完成，其工作可按照地方市場人員—大區(qū)支持(市場)人員—總營銷辦公室這一主線設(shè)計，專項調(diào)研可嘗試以有償問卷的形式發(fā)給地方營銷人員。

在營銷體制建設(shè)中，最重要也是最困難的是建立營銷崗位職業(yè)化標準。專業(yè)的營銷管理需要建立明確的崗位說明和操作標準，如針對不同客戶應(yīng)如何完成維護?針對各種會議應(yīng)怎樣設(shè)計和執(zhí)行會議流程?在重點營銷月份應(yīng)該做哪些宣傳工作、要做到何種程度?以最基本的營銷活動——辦書展為例，規(guī)范應(yīng)該說明要選擇哪類客戶群體和有效書展地點，以及書展的次數(shù);展書要達到何種規(guī)模;一次書展包括多少標準動作等等。也許有人會覺得這些規(guī)定太小題大做了，其實不然，一個完整的書展應(yīng)該包括一系列連貫的標準動作。

建議三:樹立正確、積極的市場觀念，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。

從哲學(xué)上看，企業(yè)本身是一個矛盾的統(tǒng)一體，而“營銷中心”的引入無疑給轉(zhuǎn)制中的出版企業(yè)增加了矛盾的復(fù)雜性——出版編輯部門與營銷部門對碼洋貢獻的紛爭，編輯人員的清高自恃和營銷人員的自我獨行——矛盾的激化終將造成整合營銷的瓦解。因此營銷體系建設(shè)中要面對最后一個難題就是如何從全社角度培養(yǎng)整合營銷的意識，將營銷普及化、內(nèi)涵化，使其成為出版社企業(yè)文化的新內(nèi)容。筆者建議出版社應(yīng)由社領(lǐng)導(dǎo)帶頭，開展以全體成員學(xué)營銷、談營銷、用營銷為主題的多種活動，從中發(fā)現(xiàn)好的思路和優(yōu)秀人才;進而建立一個自上而下的營銷研討梯隊，定期針對特定營銷課題展開營銷研討，并在一定范圍通報研究成果。有些具體做法可以參考安徽教育出版集團的“全員營銷”。除此之外，我們還可以建立一些相關(guān)的體制，舉例如下。

1. 建立良好的跨部門合作機制。

大品種的營銷多要跨部門合作，因此，可以參考接力出版社的做法，引入項目制，由掌握選題者做項目經(jīng)理(不一定是編輯)來總體負責，并賦予其一定的獎勵分配權(quán)，適當配以協(xié)調(diào)人，充分調(diào)動多方的積極性。

2. 采用一線營銷自主模式。

將一線營銷人員與出版部門獨立開，營銷中要推廣何種產(chǎn)品由銷售說了算，每個出版部門所要做的主要是盡全力讓其了解自己的產(chǎn)品具有多少營銷回報率。這種模式不僅可以克服現(xiàn)在的遙控式管理的問題，還可以使好選題獲得更多的營銷資源，進而創(chuàng)建社內(nèi)全新的產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰機制。

圖書是一種特殊的商品，其社會意義遠遠大于經(jīng)濟意義，出版企業(yè)在進行市場化改制和經(jīng)營中要時時刻刻想到這點。這與市場化運作并不是矛盾的，它是在提醒我們在市場策略的制定中要嚴禁走入過于商業(yè)化的不歸路，更重要的是在提醒我們應(yīng)該做的是摸索如何用知識、文化去賺錢的新路——一條出版社所特有的、同時難被競爭者模仿的營銷之道。找到這條路的同時，我們的企業(yè)文化也必將得到進一步的豐富和升華。

從本世紀初至今，高等教育出版社已基本發(fā)展成為超事業(yè)部制的組織模式，這是大型出版社企業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展較典型的組織結(jié)構(gòu)。其多年來一直以積極而謹慎的態(tài)度在開展營銷體系建設(shè)的摸索工作，目前已在27個省、市、自治區(qū)建立了以“院校代表”為主的近300人的營銷隊伍，基本形成了覆蓋全國市場的營銷體系。然而，隨著院校代表隊伍的發(fā)展和壯大，其中的問題也繼而顯現(xiàn)。一直處在實驗摸索階段的營銷系統(tǒng)幾年間轉(zhuǎn)換了多種模式，投入甚巨，其換得的寶貴經(jīng)驗是值得眾多出版社借鑒。

綜上所述，出版業(yè)轉(zhuǎn)企是一個不斷探索和實踐的過程，一系列的問題擺在了當前。積極調(diào)動集體智慧，讓每個出版人都參與、思考，是為捷徑。因作者知識和能力所限，更深層和更廣泛意義上的問題，期望能借此文引得更多更專業(yè)人士的關(guān)注與探討。

(作者單位系高等教育出版社)