摘要：本文總結(jié)出中小企業(yè)ERP實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，結(jié)合計劃實施ERP的中小企業(yè)的各種需求和疑問，提出符合我國國情的中小企業(yè)ERP實施的對策，幫助企業(yè)提高ERP實施的成功率。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；ERP；對策

1.ERP概念

ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）是由美國著名的計算機技術(shù)咨詢和評估集團Garter Group公司提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準。ERP是指建立在信息技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層、管理層提供決策運行手段的管理平臺，是整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力資源、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。

2.中小企業(yè)實施ERP存在的問題及原因

2.1企業(yè)管理不規(guī)范問題

ERP系統(tǒng)是個具有嚴謹性、規(guī)范性特征的系統(tǒng)，任何一個微小的錯誤都會導(dǎo)致系統(tǒng)中產(chǎn)生幾何倍增的錯誤。業(yè)務(wù)操作必須規(guī)范，因此必須要有嚴格的規(guī)章制度保證ERP的平穩(wěn)運行。而中小企業(yè)傳統(tǒng)管理出于對人的信任，往往操作不規(guī)范、隨意性強?？咳嗽诠芾矶皇侵贫纫?guī)范，往往形成高成本低效率的運作。特別是，在許多中小企業(yè)中仍然存在著企業(yè)管理制度流于形式，憑借經(jīng)驗、記憶進行生產(chǎn)管理的現(xiàn)象，執(zhí)行力度極差，企業(yè)管理不規(guī)范、制度建設(shè)不力問題非常突出。

2.2“一把手工程”問題

“一把手工程”是指高層領(lǐng)導(dǎo)在理解ERP的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)并參加ERP的實施，解決ERP實施過程中的部門協(xié)調(diào)等問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)絕不能僅僅停留在口頭上和形式上的支持。企業(yè)的一把手對項目的支持是實施成功的關(guān)鍵。對于中小企業(yè)來說，因為這些企業(yè)往往延續(xù)了原來落后的管理方法和手段，而ERP代表著適應(yīng)新的市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代管理思想，因此ERP的實施過程，其實也就是企業(yè)的管理變革過程，提高管理水平的機會。但是，既然是變革，勢必會引起權(quán)利的重新分配，激起利益相關(guān)者的層層阻撓，只有企業(yè)高層的堅決支持和引導(dǎo)，才有希望實施成功。

但是在許多中小企業(yè)，ERP實施是由IT部門負責的，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于“太忙”，對ERP的支持只是停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。同時，企業(yè)的CIO（信息部門主管）又沒有足夠的權(quán)力，項目會很難推進。還有一些中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為ERP僅是與計算機技術(shù)有關(guān)的項目，只要屬下好好學習即可，自己卻不學習。即使有企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)的參與，但由于領(lǐng)導(dǎo)對ERP的認識不深、不全面，在做決策時全憑自己的主觀臆斷，缺乏科學依據(jù)，這無疑將導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實施的失敗。

2.3信息化沖動與盲目性問題

信息化的理由多種多樣，歸根結(jié)底是環(huán)境和內(nèi)因。面對激烈的競爭和內(nèi)部管理的需求，企業(yè)往往通過信息化來降低成本，提高市場反應(yīng)速度，以確保企業(yè)的競爭力，或者借此得到一個全面、高速和標準化的企業(yè)管理流程，進而提高企業(yè)的管理水平。然而，我國一些中小企業(yè)在進行信息化的過程中卻往往顯得準備不足，草率上馬，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.3.1問題之一：實施目標不明確

決定實施ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)該先要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對性地提出企業(yè)在管理中存在的諸多問題，確定哪些是要借助ERP系統(tǒng)的實施進行管理改造的，并應(yīng)得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認可。但是許多中小企業(yè)在決定實施ERP時，都沒有對本企業(yè)進行需求調(diào)查，有的企業(yè)甚至是因為看到別的企業(yè)實施了ERP，盲目攀比而匆匆實施。

2.3.2問題之二：盲目壓縮培訓(xùn)的投資

我國中小企業(yè)觀念比較傳統(tǒng)，重建設(shè)輕維護、重硬件輕軟件、重網(wǎng)絡(luò)輕資源、重技術(shù)輕管理、重電子輕業(yè)務(wù)等錯誤觀念普遍存在。在中國實施ERP項目的過程中，常見的現(xiàn)象是：企業(yè)堅持壓縮培訓(xùn)、實施咨詢方面的投資，而軟件供應(yīng)商為了做成生意也只好同意企業(yè)的意見。但是，這樣一來，由于培訓(xùn)教育不足，在以后的實施過程中，會遇到很多問題，許多失敗的ERP案例中都存在這樣的現(xiàn)象。

2.3.3問題之三：數(shù)據(jù)準備不充分

運行ERP系統(tǒng)需要大量的具有準確性和時效性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。如果輸進去是垃圾數(shù)據(jù)，輸出的也將是垃圾數(shù)據(jù)，那么，這個系統(tǒng)非但不能有效地提升企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平，反而會給企業(yè)的正常運作帶來災(zāi)難?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是否準確、及時、完整是決定ERP項目能否成功的另一個決定性因素。由于我國中小企業(yè)普遍存在管理水平低下、管理基礎(chǔ)薄弱和業(yè)務(wù)流程不合理等一系列問題，使得我國許多中小企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)嚴重混亂且更新不及時。

3.中小企業(yè)ERP實施對策

3.1加強企業(yè)管理

計算機只是一個工具，但ERP卻不只是一個純粹的軟件工具，軟件技術(shù)再高也孤掌難鳴。企業(yè)要充分做好信息化項目前期的準備和長效的規(guī)劃，不求急功近利，各部門共同協(xié)作，開展研討交流，配合先進管理技術(shù)的推動，建章立制，逐步完善，為ERP系統(tǒng)平穩(wěn)運行建立制度保證。

（1）制定嚴格的制度

ERP系統(tǒng)必須建立在個良好的管理環(huán)境和基礎(chǔ)上，才能有效地發(fā)揮它應(yīng)有的作用。ERP軟件的應(yīng)用是對企業(yè)原有的管理模式和業(yè)務(wù)流程的一次改造和創(chuàng)新。在ERP系統(tǒng)實施的過程中，會對企業(yè)基于傳統(tǒng)管理的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行重組，必須重新制定與ERP新管理模式相適應(yīng)的管理規(guī)章制度和激勵機制；還要逐步建立和完善ERP運作標準和考核制度，要制訂有關(guān)計算機軟件和硬件方面的培訓(xùn)制度、采購制度、使用制度和維護制度，并制定相應(yīng)的處罰措施以保證上述制度的貫徹執(zhí)行；另外，全面整頓和補充各項管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如各項定額、量化標準等，為ERP系統(tǒng)的成功運行打下良好的基礎(chǔ)。

（2）提高管理標準

要盡快適應(yīng)新系統(tǒng)的要求，改變傳統(tǒng)觀念，打破傳統(tǒng)的管理模式，盡快與ERP全新的管理理念接軌，進一步優(yōu)化操作流程，根據(jù)職能分工、修訂、完善與之運行相配套的規(guī)章制度及管理辦法，建立健全ERP操作各環(huán)節(jié)、各部門之間的相互配合、明確職責。通過建立規(guī)章制度、完善管理辦法，為ERP應(yīng)用創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境，同時使各項工作有章可循、有據(jù)可依。

（3）抓好各項制度的落實

確保各項管理制度在保證系統(tǒng)平穩(wěn)運行中發(fā)揮重要作用。要知道崗位賦予“我”權(quán)利的同時，也賦予了“我”相應(yīng)的責任。人人從自身做起，增強責任心，對各自傳遞的數(shù)據(jù)負責。杜絕誤操作及漏作業(yè)等問題的重復(fù)發(fā)生。終端用戶只有正確掌握業(yè)務(wù)操作規(guī)程，了解ERP相關(guān)知識并具備系統(tǒng)實際操作能力，才可以有效完成相關(guān)工作，保證各業(yè)務(wù)操作規(guī)范，信息流動有序，從而有力地保證信息的安全交換與共享，確保系統(tǒng)平穩(wěn)運行。

3.2落實領(lǐng)導(dǎo)掛帥原則

企業(yè)的一把手對項目的支持是ERP實施成功的關(guān)鍵。ERP代表著適應(yīng)新的市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代管理思想，ERP的實施過程，其實也就是企業(yè)的管理變革過程。既然是變革，勢必會引起權(quán)利的重新分配，激起利益相關(guān)者的種種阻撓，只有一把手的堅決支持和引導(dǎo)，才有希望實施成功。落實領(lǐng)導(dǎo)掛帥原則，說起來簡單，做起來難，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是個很艱巨但又必須執(zhí)行的任務(wù)。

企業(yè)推行ERP管理思想和方法，實施ERP項目是一場深刻的管理革命。對于企業(yè)來說，由于過去沒有進行過ERP，系統(tǒng)實施的困難就會很大。面對諸多困難，只有企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)在深入理解ERP的基礎(chǔ)上，由“一把手”親自主持、參與系統(tǒng)實施并且動員企業(yè)全體員工共同參加，這樣才能克服困難確保ERP的實施效果。一把手工程不只是第一把手掛名，只依靠計算機應(yīng)用人員來推動系統(tǒng)實施，而是要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人實實在在地投入到系統(tǒng)的實施過程中。企業(yè)要成立工程項目領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)擔任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，具體負責工程項目的領(lǐng)導(dǎo)工作。制定系統(tǒng)總體方案，確定新的企業(yè)管理方案，在實施過程中，主持工程項目例會，組織協(xié)調(diào)各部門、各系統(tǒng)之間的關(guān)系，解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的重大問題，把ERP實施作為企業(yè)的主要工作之一，并授予主管部門考核權(quán)，確保系統(tǒng)正常有序順利地實施。

3.3做好實施前期準備

ERP項目的成功實施，企業(yè)作為應(yīng)用主體一定要認真、扎實的做好前期準備工作。我們有理由相信只要做好項目前期準備工作，我國中小企業(yè)ERP項目實施成功率就會有明顯的提高，我國中小企業(yè)的信息化水平、管理水平和生產(chǎn)力水平也將會隨之提高。做好項目實施前期準備包括以下幾個方面。

3.3.1明確企業(yè)需求，確定實施目標

在ERP實施之前，企業(yè)一定要了解自身的企業(yè)需求，明確項目實施的目標，換句話說，ERP本就是為了本企業(yè)實施的，那么企業(yè)自身就一定要知道自己想要什么，知道希望通過實施ERP達到什么效果，這樣才能避免盲目實施。在ERP實施過程中企業(yè)的這種主體意識和其積極參與的行為，對ERP的成功實施是具有很大幫助的。

（1）分析企業(yè)需求

大量的ERP項目實施案例表明，企業(yè)在全面分析自身管理基礎(chǔ)的前提下，能否明確、清晰地提出自己對ERP項目實施的需求和通過ERP項目實施要達到的目標，這是ERP項目前期準備工作中舉足輕重的問題，也是項目成敗的關(guān)鍵[27]。ERP系統(tǒng)應(yīng)該是為管理服務(wù)的，是用來解決管理瓶頸的，因此實施ERP項目必須要弄清楚真正的管理瓶頸所在。在ERP項目的決策過程中，分析企業(yè)需求也就顯得格外重要，只有在分析了企業(yè)的需求之后，才知道其管理瓶頸所在，實施ERP項目也就有更多的依據(jù)。建立企業(yè)需求模型，為確定ERP的實現(xiàn)目標進行鋪墊，分析企業(yè)的管理瓶頸和管理成本的分布，就能更好地預(yù)期到ERP項目可能為企業(yè)帶來的收益，進而在實施過程中觀察目標實現(xiàn)情況。

（2）建立ERP實施目標

在明確企業(yè)的管理瓶頸之后，ERP的前進路向也就可以規(guī)劃出來了，如何使投資獲得最大程度的回報也就清晰了。需要擬定出ERP項目的實現(xiàn)目標，比如庫存周轉(zhuǎn)率提升的目標、減少在庫金額的目標、提高準時交貨率的目標等綜合性目標應(yīng)該被定義出來。另一些方面是面向過程的目標，比如決策效率的提升目標、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確率的目標、辦公費用降低的目標等等。通過這些目標的擬定，企業(yè)決策層、各級管理層和參與ERP項目的人員才能獲得成就期望，并不斷檢驗ERP項目是否真正達到投資效果。這些目標也許不是很容易確定準確，但至少要把企業(yè)在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)前的狀況搞清楚，目標至少是要在啟動ERP之后，使這些目標得到改善和提升。當企業(yè)建立了各種目標之后，ERP項目的啟動才開始具有意義，否則便可能花了不菲的投入，得到的結(jié)果仍然是形式化的東西。

3.3.2加強全員培訓(xùn)教育

ERP系統(tǒng)實施中最關(guān)鍵的因素就是人，包括企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)、各個業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人員和最終用戶。ERP實施包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面。由于損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。企業(yè)高層是政策的制定者，部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)主干往往是政策的執(zhí)行者。因此，在實施的前期工作中要對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干做關(guān)于ERP的培訓(xùn)，讓他們理解ERP的深刻內(nèi)涵，認識到ERP的應(yīng)用是信息技術(shù)人員和管理人員的共同合作，認識到?jīng)Q策者在實施過程中的重要作用，關(guān)鍵是要建立起企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體意識。

參考文獻:

[1]孫剛.我國企業(yè)實施ERP的相關(guān)問題及對策研究[D]．吉林大學，2005.

[2]王紅君.我國企業(yè)ERP實施中的問題與對策[D]．西南石油學院，2005.

[3]張建東.中國企業(yè)實施ERP的研究[D]．北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2004.

（作者單位：連云港廣播電視大學）