本輪央企重組總體上仍屬國資委主導(dǎo)的行政式重組，這種方式雖有效率高的優(yōu)點(diǎn)但同樣存在成本大的弊端，因此央企在重組中要有明確的導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)，避免出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)

央企重組已經(jīng)到了關(guān)鍵時(shí)刻，原定年內(nèi)將央企減少到80~100家，目前已經(jīng)進(jìn)入“攻堅(jiān)”階段。到底會按照什么樣的思路來進(jìn)行，以及最終的重組格局和效果究竟如何?都值得關(guān)注。

這一輪的國資重組，基本上從國務(wù)院國資委成立開始就一直在推動，從最初的196家央企，到目前的123家已經(jīng)取得了不小的成績。分析整個(gè)央企重組過程，不難看出本輪央企重組總體上還是國資委主導(dǎo)，而非市場的優(yōu)勝劣汰，屬于較為典型的行政式“拉郎配式”重組。行政式重組的最大優(yōu)點(diǎn)是效率高，但是其內(nèi)在的弊端也是明顯的，那就是重組及重組后整合的現(xiàn)實(shí)和潛在的成本非常高，重組基本上是低效益甚至是負(fù)效益的。

央企重組的成本巨大，絕不僅僅是重組過程中所花費(fèi)的成本，還包括“扶大滅小”導(dǎo)向下的企業(yè)非理性行為所帶來的潛在巨大成本，以及部分被重組單位在等待乃至是博弈過程中出現(xiàn)的經(jīng)營思路不連貫帶來的潛在損失，再有就是重組之后整合的成本巨大。

當(dāng)然目前的央企重組雖然有這些深層次的問題和弊端，也有其不得已的階段性的合理性存在，主要表現(xiàn)為國有資產(chǎn)管理體系必須打破原有的部門、行業(yè)界限，按照國家國資管理的基本要求來構(gòu)建相關(guān)的體系。

深入分析不難發(fā)現(xiàn)，央企重組尤其要規(guī)避的核心問題在于:由于沒有明確的導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致的重組的內(nèi)在動力和科學(xué)機(jī)制無法建立，重組之后的方向不清。這一點(diǎn)，不僅影響著重組過程的有序、有效推進(jìn)，而且影響著重組之后企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

種種跡象表明，央企重組已經(jīng)進(jìn)入膠著、博弈階段。一方面國資委要求一些潛在的被整合對象“自找婆家”，另一方面國資委又有意往國新公司這個(gè)定位為國資平臺的公司內(nèi)“裝進(jìn)”必要的資產(chǎn)。從潛在被重組的企業(yè)角度看，一方面要面對必將“被整合”所帶來的內(nèi)部的戰(zhàn)略失序，另一方面還必須盡力做一些“工作”，以避免被重組之后的被動。

央企重組主要有三種類型，即“大吃小”、“小小合并變大”、進(jìn)入資產(chǎn)公司。這三種類型的重組，或多或少都出現(xiàn)了一些顯性或是潛在問題。

對于“大吃小”的重組模式，資源性、壟斷性企業(yè)因?yàn)槠湟?guī)模大，市場競爭壓力小，成為最大贏家。而在這個(gè)過程中，沒有考慮產(chǎn)業(yè)匹配，更為令人擔(dān)心的是，讓一些原本市場化能力較強(qiáng)的企業(yè)失去了市場化發(fā)展的空間和內(nèi)在動力，例如一些科研類的企業(yè)被重組之后，極有可能變成一個(gè)內(nèi)部的技術(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，失去一個(gè)科研院所應(yīng)該服務(wù)于社會、服務(wù)于市場的本源性定位。

對于“小小合并”的重組模式，重組之后出現(xiàn)了一個(gè)“上級集團(tuán)公司”。在這種“先有兒子，后有老子”的模式下，集團(tuán)公司無論是在公司治理，還是在管理體系方面都存在巨大的運(yùn)行壓力，若處理不當(dāng)，甚至?xí)霈F(xiàn)“功能扭曲”的“集團(tuán)公司”。除此之外，“小小合并”，往往是“合并同類項(xiàng)”，也就是將原來的一些業(yè)務(wù)雷同的單位合在一起，重組之后沒有內(nèi)部的有效整合，帶來了集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間相互競爭甚至是惡性競爭的“窘境”。

對于部分被重組的企業(yè)進(jìn)入資產(chǎn)公司的模式，其效果取決于資產(chǎn)公司的定位及運(yùn)作模式，從本質(zhì)上看，僅僅是重組整合矛盾的推后。換句話講，如果僅是把資產(chǎn)公司的成立運(yùn)作當(dāng)成是減少央企數(shù)量的“手段”，那將會是舍本逐末的效果。

縱觀目前央企重組的各種方式，都存在著一定的困境，究其原因，主要是三個(gè)方面的關(guān)系難以有效平衡所致:一是央企干部人事制度與重組要求間的關(guān)系，二是產(chǎn)業(yè)整合與重組間的關(guān)系，三是國資管理模式創(chuàng)新與重組的關(guān)系。

關(guān)于央企干部人事制度與重組間的關(guān)系，這個(gè)問題始終存在，并且客觀上成為影響央企重組成效的重要因素之一。很多重組的“核心工作”最終都落在了干部的安排上。無論是對于“大吃小”的模式，還是“小小合并”的模式，干部安排成為重組過程中考慮的重要一環(huán)，甚至是最重要的環(huán)節(jié)。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)整合與重組間的關(guān)系，這個(gè)問題應(yīng)該是始終隱性地存在著，將一定程度上影響著未來央企的健康發(fā)展。央企應(yīng)該整合，但是目前所推進(jìn)的整合，基本上還是以“消滅”規(guī)模偏小的企業(yè)為主要導(dǎo)向，而沒有真正地確立產(chǎn)業(yè)鏈有效整合的思路，也沒有為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的培育和壯大提供必要的土壤。具體而言，很多對于產(chǎn)業(yè)鏈可以起到主導(dǎo)作用的企業(yè)，卻因?yàn)橐?guī)模較小，而被一些產(chǎn)業(yè)鏈中沒有主導(dǎo)功能，但現(xiàn)階段規(guī)模較大的企業(yè)兼并。這樣重組的結(jié)果，對于整個(gè)央企的產(chǎn)業(yè)競爭力提升毫無疑問是有害無益的。

關(guān)于國資管理模式創(chuàng)新與重組間的關(guān)系，這個(gè)問題是個(gè)關(guān)乎長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問題。我國的國有資產(chǎn)既要尋求自身的不斷成長與發(fā)展，又要有效發(fā)揮國資在社會經(jīng)濟(jì)中的獨(dú)特功能定位。鑒于此，我國的國資管理模式必須與時(shí)俱進(jìn)地不斷創(chuàng)新突破。而目前的重組更多的是具備了國資管理模式創(chuàng)新的“形”，卻沒有具備相應(yīng)的“神”。換言之，國資的戰(zhàn)略性方向和定位在重組中沒有得到有效地明晰和彰顯。

央企重組已經(jīng)起航，并且已經(jīng)進(jìn)入階段性的收官之戰(zhàn)。在此關(guān)鍵時(shí)刻，要立足于優(yōu)化和改革干部人事制度，央企重組與干部制度改革并行推進(jìn)。與此同時(shí)，需要進(jìn)一步校正和明晰國資的發(fā)展定位、國資重組的方向。