曾建新，紅塔集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)管理科科長。1992年，畢業(yè)后進(jìn)入紅塔集團(tuán)，先后做項(xiàng)目管理工作、集團(tuán)副總裁秘書等。1999年，紅塔集團(tuán)開始了轟轟烈烈的信息化工程，曾建新進(jìn)入項(xiàng)目組。

今天，曾建新是紅塔集團(tuán)信息化的“掌門人”，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的信息化管理工作。這位已經(jīng)有10多年信息化工作經(jīng)歷的科長，統(tǒng)領(lǐng)著約80人的信息化團(tuán)隊(duì)。他最怕接到系統(tǒng)管理員的緊急電話，這意味著系統(tǒng)宕機(jī)、業(yè)務(wù)停滯、壓力倍增；他事務(wù)繁忙，坐鎮(zhèn)集團(tuán)中，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，努力提高信息化的地位。

“盡管壓力大，但我不后悔當(dāng)初的選擇?！痹ㄐ抡f，過去10年，紅塔集團(tuán)的ERP取得成功，奠定了信息化的基礎(chǔ)；如今，信息化團(tuán)隊(duì)需要在大環(huán)境下，找準(zhǔn)信息化的位置，更好地為業(yè)務(wù)提供支撐。

10年經(jīng)驗(yàn)

紅塔集團(tuán)的信息化在業(yè)內(nèi)有名，曾被實(shí)施的廠商作為自己的經(jīng)典案例之一。

曾建新較早參與到集團(tuán)的信息化工作當(dāng)中。他回憶說，無論是在煙草業(yè)還是在整個(gè)制造業(yè)，紅塔集團(tuán)都是較早實(shí)施ERP的企業(yè)，當(dāng)時(shí)同步實(shí)施ERP的巨頭有聯(lián)想、長虹、海爾等。

紅塔集團(tuán)歷史悠久。它1956年創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)是一個(gè)小規(guī)模的煙葉復(fù)烤廠；1959年成為玉溪卷煙廠，1995年改制為玉溪紅塔集團(tuán)公司。紅塔集團(tuán)現(xiàn)在的卷煙廠，云南省內(nèi)有四家，分別在玉溪、楚雄、昭通和大理，其中，昭通卷煙廠原本屬于紅河集團(tuán)，后并入紅塔集團(tuán)；紅塔集團(tuán)省外還有紅塔遼寧公司、海南紅塔公司等，國外有老撾卷煙廠等。紅塔集團(tuán)還有其他非煙草業(yè)務(wù)，整個(gè)集團(tuán)規(guī)模龐大。

回頭看過去的歷史，曾建新說：“10年前，集團(tuán)實(shí)施ERP的決策正確，從這些年實(shí)際運(yùn)行的效果即可看出?！笨偨Y(jié)起來，他有以下四方面的心得。

第一，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的意識(shí)領(lǐng)先，決策正確，這是建立在大量調(diào)研基礎(chǔ)之上的。紅塔集團(tuán)的信息化也是歷經(jīng)單機(jī)版、網(wǎng)絡(luò)版，隨后上線集團(tuán)ERP，涉及模塊有10多個(gè)。后來，紅塔集團(tuán)以ERP為核心，又陸續(xù)實(shí)施了其他系統(tǒng)。

第二，當(dāng)年紅塔集團(tuán)投入幾千萬元實(shí)施ERP，實(shí)屬大手筆。別看實(shí)施費(fèi)用高昂，但系統(tǒng)一直在集團(tuán)持續(xù)應(yīng)用，后續(xù)投入少；以現(xiàn)在的觀點(diǎn)看，10年間，紅塔集團(tuán)總投入與同行業(yè)相比，相差不大。

第三，2006年之后，紅塔集團(tuán)在業(yè)內(nèi)信息化領(lǐng)域發(fā)揮了“大雁效益”。由于ERP成功運(yùn)行時(shí)間長，效果良好，所以，后來煙草行業(yè)工業(yè)企業(yè)也開始學(xué)習(xí)紅塔，紛紛實(shí)施ERP。從這點(diǎn)來說，紅塔集團(tuán)的信息化具有標(biāo)桿意義。

最后，“紅塔實(shí)施ERP是由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)而上線的。正由于這一點(diǎn)，ERP改變了集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程。隨后這些年中，集團(tuán)管理模式、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)等等都發(fā)生了較大變化，但核心的ERP始終沒變。這從側(cè)面也證明了紅塔集團(tuán)的信息化是成功的?！?/p>

曾建新舉例說，2008年，昭通卷煙廠并入紅塔集團(tuán)。只用了108天，紅塔集團(tuán)就將紅塔的管理模式、業(yè)務(wù)流程通過ERP的實(shí)施，成功復(fù)制到了昭通卷煙廠，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)一體化管理。

他說：“這個(gè)實(shí)例說明，信息化可以改變業(yè)務(wù)，乃至文化?！睆钠髽I(yè)文化角度說，昭通卷煙廠是新并入的，人心惶惶，不知未來如何。而統(tǒng)一了信息化平臺(tái)，大家“說一樣的話，用一樣的工具，業(yè)務(wù)交流并無障礙?！毙畔⒒杆賹⑿戮頍煆S融合到紅塔集團(tuán)之內(nèi)。這從側(cè)面也說明了紅塔集團(tuán)的信息化基礎(chǔ)好，數(shù)據(jù)梳理到位，并且有一套迅速執(zhí)行的信息化模式。

位置“不重要”

這些年，曾建新經(jīng)歷過信息化的甘苦，逐漸鍛煉成為部門主管。如何評(píng)論信息化？他脫口而出的是：“信息化為企業(yè)核心業(yè)務(wù)提供支撐作用。”

但曾建新也有困惑：信息化如何能進(jìn)一步提升自己的位置？他條理清晰，把這種困惑例舉如下。

第一，信息化是核心，但還僅僅停留在業(yè)務(wù)層面，如何與集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同？發(fā)揮更大作用？還需要提升?，F(xiàn)階段，信息化仿佛停留在業(yè)務(wù)階段，不能提高。

第二，從本質(zhì)來說，信息化要為業(yè)務(wù)服務(wù)，找到雙方融合點(diǎn)。事實(shí)上，信息化團(tuán)隊(duì)則需要不斷和對(duì)方溝通，如果業(yè)務(wù)部門的需求一再變化，信息化很被動(dòng)。

第三，信息化的地位偏低。這指信息化以及信息化團(tuán)隊(duì)在集團(tuán)中的地位。比如，實(shí)施信息化時(shí)，需要業(yè)務(wù)部門骨干和領(lǐng)導(dǎo)參與，而實(shí)際中，業(yè)務(wù)骨干、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常缺席。

曾建新為這些所苦惱，但他一時(shí)半會(huì)兒無法解決。在IT部門，曾建新還有副手，負(fù)責(zé)日常的具體事務(wù)。曾建新則規(guī)劃好日常工作，花費(fèi)不少時(shí)間與高層溝通，努力提高信息化在集團(tuán)中的位置。

“客觀說，這些困惑是由煙草行業(yè)所決定的。”曾建新分析，煙草屬于專賣行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)小，不像家電企業(yè)那樣，競(jìng)爭(zhēng)慘烈。在家電企業(yè)，也許一款產(chǎn)品就能拖垮或者振興一個(gè)企業(yè)。而在煙草行業(yè)，品種多、樣式全，消費(fèi)者選擇也多，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小。煙草企業(yè)更注重品質(zhì)管理、市場(chǎng)營銷以及產(chǎn)品研發(fā)等，相比較而言，信息化則處于“不重要”的地位。這或許就是“業(yè)務(wù)與信息化結(jié)合不緊密”而造成的。

他進(jìn)一步論證信息化的重要性。煙草銷售要靠信息化管理資源，如產(chǎn)品送哪里，送多少，車次如何調(diào)配等；生產(chǎn)、銷售和庫存等也需要信息化做支撐，如每月、周、日生產(chǎn)多少，如何保障生產(chǎn)供應(yīng)又不至于造成產(chǎn)品滯銷等；與消費(fèi)者溝通也需要信息化，如在知曉消費(fèi)者的喜好之后，開發(fā)出更好的產(chǎn)品等。

但話又說回來，產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售可以創(chuàng)造利潤，而信息化則不能產(chǎn)生利潤，這或許就是在煙草行業(yè)中，信息化被低估的原因?！斑@不是由現(xiàn)在信息化的位置所決定的，而是由企業(yè)文化、歷史沿革、以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)造成的。”曾建新補(bǔ)充說。

CIO觀點(diǎn)：

信息化地位低，這不是由信息化的位置決定的，而是由企業(yè)文化、歷史沿革，以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)造成的。

采訪手記

不后悔選擇信息化

紅塔集團(tuán)的IT部門有28人，加上四個(gè)卷煙廠各15人左右的IT力量，曾建新的團(tuán)隊(duì)有約80人。這些人被分為幾個(gè)小組，分別負(fù)責(zé)信息化規(guī)劃與建設(shè)、IT基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維、ERP流程管理等。

曾建新說，他的工作充滿壓力。由于集團(tuán)所有生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)都依賴于ERP系統(tǒng)，一旦宕機(jī)，就會(huì)造成生產(chǎn)停頓，發(fā)貨困難，財(cái)務(wù)也難開出單據(jù)等。如果是在銷售旺季如春節(jié)前期，將會(huì)使集團(tuán)的產(chǎn)品難以及時(shí)上市，若因此造成市場(chǎng)斷貨，經(jīng)濟(jì)損失難于估量。

為此，曾建新有一套嚴(yán)格的工作方法。首先是自己制定了IT月度安排，其次是讓每名員工制定相應(yīng)的月度和周計(jì)劃等。所有人嚴(yán)格按照規(guī)章制度執(zhí)行，確保系統(tǒng)正常運(yùn)行。如果系統(tǒng)宕機(jī)5分鐘，那么業(yè)務(wù)部門必定會(huì)打電話進(jìn)來投訴。如果再遲緩解決，那么，董事長、總裁也會(huì)注意到?！拔易钆碌木褪沁\(yùn)維管理小組系統(tǒng)管理員的電話，那一定是系統(tǒng)出了問題?！痹ㄐ绿寡浴?/p>

曾建新還是國家煙草總局信息化專家組成員，他經(jīng)常要對(duì)一些信息化方案評(píng)審，參加研討會(huì)。這也成為他日常工作的一部分，“1/3的時(shí)間都在開會(huì)，可見有多忙?！?/p>

假如退回10年前，曾建新不會(huì)選擇信息化工作，那么，“壓力一定比現(xiàn)在小，職位上升空間也比現(xiàn)在大?！钡牵拔也缓蠡谧约旱倪x擇。畢業(yè)之后，我就喜歡琢磨信息化，喜歡研究信息化和企業(yè)管理之間的關(guān)系。以前也寫過不少相關(guān)文章，但現(xiàn)在沒時(shí)間寫?！痹ㄐ虏粫?huì)離開信息化工作，歸根結(jié)底，他是對(duì)信息化“愛恨交加”。（文/吳玉征）