營銷＋并購 研發(fā)后進(jìn)的現(xiàn)實(shí)選擇

以銷售規(guī)模為維度，輝瑞制藥是當(dāng)之無愧的王者，2010年銷售額將突破700億美元。輝瑞做大的關(guān)鍵在于專注制藥主業(yè)后，加大研發(fā)和營銷投入，通過“營銷+并購”彌補(bǔ)研發(fā)相對(duì)弱勢(shì)的商業(yè)策略奠定了江湖地位。盡管與禮來、默克、安進(jìn)等一流研發(fā)制藥企業(yè)所走路徑不同，但輝瑞不斷通過并購提升研發(fā)實(shí)力的舉措，也再次證明，要在全球制藥領(lǐng)域確立競爭優(yōu)勢(shì)，研發(fā)仍然是戰(zhàn)略核心。

時(shí)下，中國制藥產(chǎn)業(yè)正面臨做大做強(qiáng)的歷史契機(jī)。一方面，制藥產(chǎn)業(yè)前景廣闊，過去30年來，一直以兩位數(shù)的增速快速擴(kuò)容，且2009年總產(chǎn)值突破億元大關(guān)。但與美國相比，中國基數(shù)依然偏小，尤其是隨著醫(yī)改的推進(jìn)和老齡化社會(huì)的到來，制藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)容空間巨大。另一方面，行業(yè)集中度低下，2009年中國制藥百強(qiáng)產(chǎn)值3392.66億元，不足輝瑞一家，市場(chǎng)集中度也不足35%。這些問題越來越成為醫(yī)改主癥。

如何做大做強(qiáng)？中國藥企在實(shí)踐中探索了兩條路徑：以華潤醫(yī)藥為代表的并購路徑和以恒瑞醫(yī)藥為代表的內(nèi)生增長路徑。從目前情況看，兩條路徑均不盡理想。華潤醫(yī)藥的并購成長雖有“短、平、快”特點(diǎn)，但仍停留在做大體量的階段，尚未從構(gòu)建核心競爭力角度開展戰(zhàn)略布局；恒瑞雖然把握了制藥業(yè)成長的真諦，但由于國內(nèi)研發(fā)基礎(chǔ)薄弱，仍局限在仿制階段，離真正意義上的做大做強(qiáng)還有很長的路。

在這樣一個(gè)大背景下研究輝瑞更顯得意義重大。輝瑞是極少數(shù)能夠?qū)⑾鄬?duì)落后的研發(fā)與一流營銷成功結(jié)合的國際制藥企業(yè)，其成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于渴望做大做強(qiáng)但普遍缺乏研發(fā)能力的中國制藥企業(yè)具有極大的借鑒價(jià)值。?９本刊研究員 陳福/文?９王凡/攝影

成立于1849年的輝瑞制藥（PfizerInc.，PFE.NYSE）是當(dāng)今世界最大的制藥企業(yè)，2009年銷售額500億美元，2010年將超過700億美元。

上世紀(jì)90年代以后，依托強(qiáng)勢(shì)營銷不斷彌補(bǔ)研發(fā)相對(duì)弱勢(shì)的商業(yè)策略，輝瑞在制藥界的江湖地位不斷提升。同時(shí)，為彌補(bǔ)研發(fā)的不足，近年來通過購買成熟技術(shù)與產(chǎn)品、收購有新藥的公司等大資本運(yùn)作手法，逐步提高了研發(fā)的短板，進(jìn)而成就國際制藥業(yè)的霸主地位。

適當(dāng)研發(fā)策略：

多元化彎路后的現(xiàn)實(shí)選擇

上世紀(jì)60年代開始的多元化戰(zhàn)略，讓輝瑞錯(cuò)失生物制藥的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也失去了新藥研發(fā)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。90年代回歸醫(yī)藥主業(yè)后，輝瑞卻面臨整個(gè)行業(yè)新藥研發(fā)成本飆升的局面，單靠投入來獲取研發(fā)優(yōu)勢(shì)變成一項(xiàng)無法完成的任務(wù)，于是輝瑞選擇了適當(dāng)投入的溫和研發(fā)策略，在掌握研發(fā)話語權(quán)與控制投入風(fēng)險(xiǎn)間謀求平衡。

多元化之痛:錯(cuò)失構(gòu)建研發(fā)壁壘最佳時(shí)機(jī)

早期的輝瑞一直重視研發(fā)的價(jià)值。在土霉素研發(fā)成功后，輝瑞更是堅(jiān)定了對(duì)研發(fā)的投入。1960年輝瑞在美國康涅狄格州格羅頓市設(shè)立了格羅頓實(shí)驗(yàn)室，主要負(fù)責(zé)創(chuàng)新藥的研發(fā)。目前該實(shí)驗(yàn)室是全球最大的藥品研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，共有4000多名研發(fā)人員。1971年又成立了中央研究部，將世界范圍的制藥、農(nóng)業(yè)、化工研發(fā)活動(dòng)結(jié)合在一起，此部后來納入了在英國、法國、日本及美國的實(shí)驗(yàn)室。

研發(fā)的投入帶來了回報(bào)。1982年，輝瑞推出抗炎鎮(zhèn)痛藥Feldene（吡羅昔康），1989年推出用于治療心絞痛和高血壓的Procardia XL（硝苯地平），這些重磅藥成為輝瑞做大體量的關(guān)鍵，且在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，仍保持旺銷狀態(tài)。其中，吡羅昔康是輝瑞第一個(gè)銷售額達(dá)十億美元的產(chǎn)品，成為當(dāng)時(shí)全球銷量最大的處方消炎藥。

進(jìn)入上世紀(jì)90年代，輝瑞過去多年的研發(fā)積累進(jìn)入了一個(gè)收獲季節(jié)，相繼推出了一大批療效好、技術(shù)領(lǐng)先的原研藥。1992年推出的Zoloft（左洛復(fù)）、Norvasc（絡(luò)活喜）、Zithromax（阿奇霉素）三種新藥，迅速成為輝瑞的重磅藥。其中，高血壓藥絡(luò)活喜成為輝瑞第一個(gè)超級(jí)重磅藥，1999年該產(chǎn)品全球銷售額達(dá)到30.3億美元；治療中樞神經(jīng)系統(tǒng)紊亂的左洛復(fù)和大環(huán)內(nèi)酯類抗生素阿奇霉素同樣表現(xiàn)出色，1999年銷售額分別達(dá)到20.34億美元和13.33億美元。這三款新藥輝瑞營收的貢獻(xiàn)就高達(dá)40%。而1998年推出的Viagra（萬艾可），更是將輝瑞這個(gè)不為普通大眾所熟悉的品牌推廣到了全世界，并在第二年銷售突破10億美元。

一系列重磅藥的推出，極大地提升了輝瑞的銷售規(guī)模。1997-1999年的三年間，其銷售收入由110.55億美元躍升至162.04億美元，凈利潤則由22.13億美元上升至31.79億美元。以1999年數(shù)據(jù)為例，當(dāng)年單品銷售超過5億美元的重磅藥有8個(gè)，合計(jì)銷售額92.97億美元，占當(dāng)年銷售總額的57.37%（表1）。

然而與其他競爭對(duì)手的橫向?qū)Ρ蕊@示，輝瑞的增長并不突出。事實(shí)上，從上世紀(jì)70年代開始的多元化戰(zhàn)略削弱了輝瑞對(duì)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)的把握，使其錯(cuò)失了20世紀(jì)70年代生物醫(yī)藥發(fā)展的契機(jī)，以致在整個(gè)80年代發(fā)展遲緩。后來成為輝瑞最主要競爭對(duì)手的默克和禮來兩家公司，正是成功抓住生物醫(yī)藥的趨勢(shì)，成為生物醫(yī)藥行業(yè)大發(fā)展的最大受益者。其中，默克開發(fā)出歷史上第一例用于人體的遺傳工程疫苗—乙肝疫苗，成為這一時(shí)期醫(yī)藥領(lǐng)域的領(lǐng)跑者；禮來雖然規(guī)模不及默克，但搶先拿下了舊金山加州大學(xué)的人胰島素項(xiàng)目，推出全球第一個(gè)銷售的遺傳工程藥品。

在競爭的壓力之下，輝瑞開始專注處方藥業(yè)，不斷提升研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的比重，從1980年的5%增加到1988年的9%。但此時(shí)，輝瑞在制藥領(lǐng)域已經(jīng)掉隊(duì)。根據(jù)《財(cái)富》雜志數(shù)據(jù)，1993年輝瑞以74億美元的年銷售額排在全美制藥業(yè)第六位，落后于百時(shí)美－施貴寶、默克、史克必成、雅培和AHP（即現(xiàn)在的惠氏）。如果放在全球，其排名還落后于德國的赫切斯特和拜耳、英國的葛蘭素以及瑞士的羅氏。

面對(duì)逆境，輝瑞做出戰(zhàn)略調(diào)整，重新回歸制藥主業(yè)，開始實(shí)施大規(guī)模剝離行動(dòng)。1990年，輝瑞把經(jīng)營了近百年的檸檬酸業(yè)務(wù)賣掉，1992年分拆了專業(yè)化學(xué)品和難溶化學(xué)品業(yè)務(wù)，緊接著，出售了化妝品和香水業(yè)務(wù)，把剛到手兩年的漱口水業(yè)務(wù)賣給高露潔，把心臟瓣膜業(yè)務(wù)出售給意大利菲亞特的子公司。同時(shí)，輝瑞開始調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)結(jié)構(gòu)，降低抗生素類藥的比重，增加心腦血管和消炎類藥的比重，并不斷加大研發(fā)投入，將研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的比重提高到15%左右。

然而，此時(shí)輝瑞與全行業(yè)都不得不面對(duì)新藥研發(fā)成本快速攀升，研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)日益加大的尷尬局面。

新藥研發(fā)成本

攀升約10倍

事實(shí)上，從輝瑞重新聚焦制藥業(yè)的上世紀(jì)90年代以來，世界制藥業(yè)的內(nèi)外環(huán)境都產(chǎn)生了急遽變化，新藥研制已經(jīng)不再像以前那樣有利可圖。相比之下，研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)和難度卻在不斷上升，不少以研發(fā)能力卓著的公司開始面臨危機(jī)。

在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，新藥研發(fā)變得越來越復(fù)雜，近年來成功開發(fā)出的新藥越來越少有力地驗(yàn)證了這一點(diǎn)。1996年，美國新批準(zhǔn)的全新化學(xué)分子實(shí)體53種，而2002年已降至15種。FDA批準(zhǔn)的新藥申請(qǐng)?jiān)?002年只有68項(xiàng)，創(chuàng)下1993年以來的最低紀(jì)錄。這導(dǎo)致新藥研制的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，統(tǒng)計(jì)顯示，每250個(gè)進(jìn)入臨床前試驗(yàn)研究的藥物只有1個(gè)能獲得FDA批準(zhǔn)，而每10個(gè)上市的新藥平均只有3個(gè)能收回前期研發(fā)的成本。與此同時(shí)，人類疾病的復(fù)雜性也大幅提高了新藥研制的周期和成本?，F(xiàn)在，一個(gè)藥物從概念產(chǎn)生到推向市場(chǎng)需要10-15年的時(shí)間，有數(shù)據(jù)表明，美國新藥研發(fā)平均費(fèi)用從1975年的1.38億美元上升到2000年的8.02億美元，目前已升至10-15億美元。

在產(chǎn)業(yè)外部，政府政策的變化給制藥企業(yè)造成了巨大的影響。一方面，美國等國家調(diào)整了專利政策，導(dǎo)致新處方藥的實(shí)際有效專利期縮短，這直接削弱了研發(fā)型公司依靠專利獲取壟斷利潤的潛力。另一方面，迫于社會(huì)醫(yī)療成本不斷上漲的壓力，大多數(shù)國家對(duì)藥品的定價(jià)限制趨于嚴(yán)格，使擁有新藥專利的公司依靠高定價(jià)獲利的空間受到嚴(yán)重?cái)D壓。

顯然，單純依靠研發(fā)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不足以保證制藥企業(yè)的良性發(fā)展。輝瑞就面臨這樣的困境，其每年均投入巨資進(jìn)行研發(fā)，但自上世紀(jì)90年代后期以來，卻一直罕有超級(jí)重磅藥推出。1981年進(jìn)入輝瑞的前全球研發(fā)高級(jí)副總裁南?！ず仗厣诟窳_頓實(shí)驗(yàn)室度過了漫長的15年時(shí)間，負(fù)責(zé)開發(fā)的藥物達(dá)35種，先后共投入數(shù)十億美元，但結(jié)果沒有任何一種進(jìn)入市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。

控制研發(fā)費(fèi)用率

平衡風(fēng)險(xiǎn)，突出重點(diǎn)

然而，研發(fā)無疑是醫(yī)藥企業(yè)持續(xù)成長的核心基因之一，為爭奪制藥產(chǎn)業(yè)的研發(fā)制高點(diǎn)，國際醫(yī)藥巨頭在研發(fā)投入上從來都不遺余力。美國著名商業(yè)史學(xué)家錢德勒（Alfred D. Chandler）曾使用三個(gè)基本主題—?jiǎng)?chuàng)建進(jìn)入壁壘、確定企業(yè)戰(zhàn)略邊界、評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)和處于其中的企業(yè)的增長限度—來構(gòu)建化學(xué)工業(yè)和制藥工業(yè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的理論框架，他斷言，由于進(jìn)入壁壘的形成，其他邊緣企業(yè)很難介入核心制藥企業(yè)的競爭。對(duì)于制藥企業(yè)而言，最大的進(jìn)入壁壘就是新藥的專利保護(hù)。

從國際醫(yī)藥市場(chǎng)整體格局來看，要想獲得超額利潤，成為醫(yī)藥食物鏈的主導(dǎo)者，成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者，就必須在原研藥領(lǐng)域取得話語權(quán)。處于醫(yī)藥金字塔頂端的原研藥，雖然投入高、難度大，但往往也是高利潤的象征，也因此成為國際制藥巨頭爭搶的主要領(lǐng)域（圖1）。

為此，在掌握研發(fā)帶來的話語權(quán)與控制研發(fā)投入的巨大風(fēng)險(xiǎn)之間，輝瑞小心地謀求一個(gè)平衡點(diǎn)，將研發(fā)投入率控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃?。?shù)據(jù)顯示，從較長的時(shí)間跨度看，輝瑞的研發(fā)投入表現(xiàn)出極強(qiáng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性，1997-2009年期間，其研發(fā)費(fèi)用由18.05億美元上升至78.45億美元，但占銷售收入的比值始終在15%上下浮動(dòng)（圖2）。

輝瑞的研發(fā)投入金額在絕對(duì)量上最大，但從與銷售額對(duì)比的角度看，其研發(fā)投入率處于中下水平。以2005年數(shù)據(jù)為例，全球前十制藥大企業(yè)中，研發(fā)投入率（研發(fā)費(fèi)用/銷售額）最高的是強(qiáng)生（28.27%），最低的是惠氏（8.22%），平均值為17.92%，而輝瑞為14.51%，不僅低于行業(yè)均值，且在前十大中倒數(shù)第二（表2）。

另一方面，輝瑞的研發(fā)效率令人沮喪。與競爭對(duì)手相比，輝瑞的研發(fā)經(jīng)費(fèi)開支高出30%，但研發(fā)效率依然只處于中等水平，低于默克、法瑪西亞、禮來和百時(shí)美－施貴寶等（表3）。1996-2001年，輝瑞的研究人員申請(qǐng)了1217項(xiàng)新化合物專利，每項(xiàng)專利花費(fèi)達(dá)1750萬美元。相比較而言，擁有制藥行業(yè)最富效率研究部門的默克公司，則注冊(cè)了1933種化合物，每項(xiàng)專利的花費(fèi)約為600萬美元，僅為輝瑞的1/3。

研發(fā)上的相對(duì)弱勢(shì)直接反映到盈利水平上。2009年前十大制藥企業(yè)中，輝瑞的銷售凈利潤不僅低于行業(yè)平均水平，更是屈居倒數(shù)第三（表4）。

為了解決這個(gè)問題，輝瑞成立了一個(gè)特別工作組，總結(jié)研發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并制訂了一套旨在降低風(fēng)險(xiǎn)和成本的辦法。目前，輝瑞確定了六項(xiàng)“制勝投資”重點(diǎn)研究領(lǐng)域，分別是腫瘤、疼痛、炎癥、阿爾茲海默癥、精神性疾病以及糖尿病，將研發(fā)重點(diǎn)集中在具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)又有重大醫(yī)療需求的領(lǐng)域。資料顯示，從早期發(fā)現(xiàn)到注冊(cè)審批等各個(gè)階段，輝瑞研發(fā)產(chǎn)品線包括600個(gè)項(xiàng)目，其中，大約有70%的研究項(xiàng)目和75%的后期在研產(chǎn)品都集中在“制勝投資”領(lǐng)域。此外，輝瑞有意成為生物治療和疫苗領(lǐng)域成為一流參與者，目前共有6種疫苗和27種生物制品處于研發(fā)階段，計(jì)劃2015年成為全球一流生物治療公司。

高效營銷:彌補(bǔ)研發(fā)的殺手锏

在研發(fā)上乏善可陳的輝瑞，卻在全球制藥的競爭格局中坐上頭把交椅，其強(qiáng)大的營銷能力居功至偉。憑借強(qiáng)大的銷售終端控制力，輝瑞往往能夠?qū)我凰幤返匿N售提升一個(gè)甚至數(shù)個(gè)量級(jí)。通過“適當(dāng)研發(fā)＋一流營銷”的模式，輝瑞得以在國際制藥領(lǐng)域取得了話語權(quán)。

輝瑞有一套營銷理念。在輝瑞看來，在實(shí)驗(yàn)室中研發(fā)新藥與促進(jìn)患者獲得這些藥物同等重要，一貫堅(jiān)持為終端客戶（醫(yī)生和病人）服務(wù)的市場(chǎng)理念。正是基于這樣的經(jīng)營理念，輝瑞多年來一直致力于建設(shè)并牢牢掌控藥品銷售渠道，將一系列專利藥做成重磅藥物?？傮w而言，輝瑞的營銷主要有兩大特色。

一是建設(shè)以醫(yī)藥代表為核心的藥品銷售渠道，減小銷售環(huán)節(jié)，提高渠道銷售能力。輝瑞的銷售渠道核心是醫(yī)藥代表。目前，其在全球擁有近4萬名醫(yī)藥代表。這些醫(yī)藥代表站在市場(chǎng)的最前沿，直接面對(duì)客戶。他們?cè)谕其N醫(yī)藥產(chǎn)品的同時(shí)，也是輝瑞從醫(yī)生和患者那里更快地獲得信息的重要渠道。

輝瑞投入了大量的人力物力培訓(xùn)醫(yī)藥代表，銷售技巧、溝通技巧是其核心部分。輝瑞的培訓(xùn)卓有成效，在美國《培訓(xùn)》雜志的最佳培訓(xùn)百家企業(yè)排行榜上，輝瑞名列前茅。輝瑞的醫(yī)藥代表被公認(rèn)為是業(yè)界最大的、最富有成效的銷售隊(duì)伍。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，1997-2009年，基于并購后的協(xié)同效應(yīng)，輝瑞營銷渠道發(fā)揮了更高的效率，銷售費(fèi)用占銷售收入的比重持續(xù)下降，但仍保持在30%以上。在此期間，輝瑞銷售收入由110.55億美元增至500.09億美元，銷售費(fèi)用由44.01億美元同步增長至148.75億美元，增幅分別為352.36%和237.99%，復(fù)合增長率則分別為13.4%和10.68%。這足以表明輝瑞的營銷效率在持續(xù)提高（圖3）。

正是憑借這樣一支高效率的銷售隊(duì)伍，輝瑞往往創(chuàng)造后來居上的奇跡。輝瑞的他汀類藥物L(fēng)ipitor（立普妥）戰(zhàn)勝默克公司經(jīng)營多年的Mevacor（美降之）是其強(qiáng)大營銷能力的最佳詮釋。早在1987年，默克公司就率先向市場(chǎng)推出了用于降低膽固醇的他汀類新藥—美降之。美降之在默克的重點(diǎn)培育下成為大藥，使他汀類藥物市場(chǎng)成為默克公司的天下。自2000年通過收購方式獲得立普妥后，輝瑞一方面將立普妥與美降之一并進(jìn)行臨床實(shí)驗(yàn)，并成功勸服FDA同意將實(shí)驗(yàn)結(jié)果圖線列在立普妥的市場(chǎng)說明書中，這顯然有利于立普妥。另一方面，輝瑞一改銷售管理常規(guī)，使用兩支隊(duì)伍同時(shí)進(jìn)行推廣立普妥的銷售競賽，大大提高了醫(yī)生對(duì)立普妥的接觸頻率，使該藥獲得了更多處方醫(yī)生的認(rèn)可。很快，立普妥的市場(chǎng)份額超過美降之，2004年的全球銷售額更是達(dá)到108.62億美元，成為全球首支單藥銷售額突破100億美元的藥物。

二是利用銷售優(yōu)勢(shì)，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。輝瑞認(rèn)為，只有充分利用銷售優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，彌補(bǔ)研發(fā)成本上升和風(fēng)險(xiǎn)加劇造成的利潤損失。自2000年以來，面對(duì)新藥研發(fā)越來越難的窘境，輝瑞通過發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步深挖渠道價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

上世紀(jì)90年代，輝瑞與150多家公司發(fā)展了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。僅在1997年，它就與研究機(jī)構(gòu)或其他制藥公司建立了20多個(gè)聯(lián)盟，范圍從共同開發(fā)、共同進(jìn)行市場(chǎng)銷售到合資進(jìn)行藥物研究等，而所有這些都以利用輝瑞業(yè)已建立的銷售能力為基點(diǎn)。因此，輝瑞前任董事長馬金龍不無得意地說：“通過與其他公司的共同努力，我們能為更多的人提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，任何其他公司均無法匹敵?！?/p>

通過與其他合作伙伴建立企業(yè)聯(lián)盟，輝瑞實(shí)現(xiàn)了銷售渠道資源的共享，不僅拓展了產(chǎn)品線，放大了渠道的價(jià)值，也使聯(lián)盟者的產(chǎn)品可以用較小的成本進(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或者新市場(chǎng)。

營銷能力有效地彌補(bǔ)了研發(fā)不足的軟肋，使得輝瑞最終得以通過“適當(dāng)研發(fā)＋一流營銷”的模式在國際制藥領(lǐng)域取得了話語權(quán)。

不過，近年來輝瑞的營銷體系也存在重塑的需要。一方面，銷售代表邊際貢獻(xiàn)下滑是業(yè)界的普遍難題。普華永道報(bào)告稱，1996-2005年，醫(yī)藥行業(yè)銷售隊(duì)伍的規(guī)模幾乎翻了一倍，但人均銷售金額卻越來越少，2005年比2004年減少了23%。另一方面，營銷體系的規(guī)范化建設(shè)必須加強(qiáng)。2009年9月，輝瑞因營銷過程中故意夸大藥品適用范圍被處以23億美元罰款。美國司法部表示，輝瑞在夸大藥品適用范圍方面已屬“慣犯”。

針對(duì)研發(fā)軟肋開展并購

做大體量，重塑增長

全球醫(yī)藥史上第一款銷售破百億美元的超級(jí)重磅藥物立普妥，是輝瑞通過收購華納－蘭伯特而獲得的。事實(shí)上，在研發(fā)鮮有突破的情況下，并購成為輝瑞獲取專利藥的核心手段，而這一策略也是輝瑞成為行業(yè)老大的重要推力。

面對(duì)專利藥危機(jī)的群體性困惑，一些企業(yè)嘗試調(diào)整研發(fā)模式，禮來就是其中的典型代表（附文），一些企業(yè)則通過并購獲取新的研發(fā)平臺(tái)以實(shí)現(xiàn)破局，而研發(fā)實(shí)力并不突出的輝瑞，則上演了以并購彌補(bǔ)研發(fā)不足的好戲。

在輝瑞無數(shù)的并購案中，對(duì)其產(chǎn)生重大影響的主要是三起。而成功的并購策略使輝瑞再次坐回到制藥業(yè)的頭把交椅。

第一起是2000年輝瑞斥資900億美元并購華納－蘭伯特公司。立普妥是此次并購的核心內(nèi)容，該產(chǎn)品一經(jīng)推出便成為重磅藥物，1999年銷售額達(dá)到37.95億美元。在降低膽固醇藥物這一細(xì)分領(lǐng)域，輝瑞并無自己的拳頭產(chǎn)品，并購華納－蘭伯特成為走捷徑的首選。

合并后，輝瑞充分發(fā)揮營銷優(yōu)勢(shì)，將立普妥做成輝瑞歷史上也是全球醫(yī)藥史上第一款銷售突破百億美元的超級(jí)重磅藥物，成為全球最暢銷的處方藥，也為輝瑞貢獻(xiàn)了超過2成的營業(yè)收入（圖4），并幫助公司提升了一個(gè)量級(jí)，一舉成為美國第一、世界第二的制藥企業(yè)。合并當(dāng)年，輝瑞致股東信稱，“公司現(xiàn)在一方面擁有極其廣泛并強(qiáng)大的暢銷藥品組合，另一方面又以無與倫比的熱誠致力于新藥的研究和開發(fā)”。

第二起是2003年輝瑞以600億美元并購法瑪西亞。法瑪西亞是一家注重研發(fā)的制藥企業(yè)，擁有大批研究成果。并購后，輝瑞獲得了兩個(gè)解熱鎮(zhèn)痛明星藥物COX-2抑制劑Celebrex（西樂葆）和Bextra（伐地考昔）。不過，這次并購并沒有延續(xù)立普妥的好運(yùn)氣。2004年，“萬絡(luò)事件”爆出：默克公司的COX-2抑制劑萬絡(luò)，因?yàn)槲＜安』嫉男难芏黄瘸肥?。作為作用機(jī)制相同的競爭產(chǎn)品，西樂葆和伐地考昔同樣命運(yùn)多舛。伐地考昔的研發(fā)審批過程被迫終止，經(jīng)過多次循證醫(yī)學(xué)研究補(bǔ)充論證與政府公關(guān)之后，西樂葆被加上了“黑框警示”后勉強(qiáng)留在市場(chǎng)上。2008年，西樂葆全球銷售額達(dá)24.9億美元，成為輝瑞銷量第三的藥物，為當(dāng)初的并購?fù)旎亓艘恍╊伱?，但與輝瑞原本的期待相去甚遠(yuǎn)。

第三起是鞏固輝瑞全球第一地位的并購—2009年1月，合并惠氏。根據(jù)協(xié)議，輝瑞以每股50.19美元的價(jià)格收購惠氏所有流通股，收購金額高達(dá)680億美元。

這次并購是輝瑞專利藥產(chǎn)品到期危機(jī)下的產(chǎn)物。由于缺乏新的重磅藥物，輝瑞營業(yè)收入自2004年達(dá)到峰值525.16億美元之后，開始呈小幅下滑態(tài)勢(shì)，2005-2008年銷售收入分別為512.98、483.71、484.18和482.96億美元，與制藥行業(yè)年均2.2%的增長背道而馳。

更糟糕的是，明星藥物立普妥的專利將于2010年3月份到期。有分析師認(rèn)為，專利到期之后的2010年至2012年，輝瑞從立普妥上獲得的銷售收入可能銳減4成以上。與此同時(shí)，輝瑞的研發(fā)處于青黃不接狀態(tài)。截至2008年9月30日，輝瑞共有114個(gè)在研藥品，其中進(jìn)入臨床三期試驗(yàn)的25個(gè)，以心血管和抗腫瘤藥物為主，但這些藥品都非重量級(jí)產(chǎn)品，出現(xiàn)第二個(gè)立普妥的可能性很小。

事實(shí)上，為消除立普妥專利到期帶來的負(fù)面影響，輝瑞投入8億美元研發(fā)新膽固醇藥物Torcetrapib（托徹普），并希望其代替立普妥成為新一代拳頭產(chǎn)品。但臨床試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，使用該藥后發(fā)生死亡的病例比預(yù)期高，2006年12月2日，輝瑞宣布終止托徹普的研發(fā)，其股價(jià)也應(yīng)聲而落，當(dāng)日跌幅達(dá)10.62%，2.9億股股票換手，是平時(shí)的9倍，市值蒸發(fā)了213億美元。

因此，為跳出原研藥供應(yīng)不足、銷售面臨下滑的困境，輝瑞開始瞄準(zhǔn)新的并購目標(biāo)。資料顯示，截至2008年10月16日，惠氏在研藥品64個(gè)，其中進(jìn)入臨床三期試驗(yàn)和注冊(cè)階段的藥品18個(gè)。同時(shí)，惠氏還有兩個(gè)重磅藥物—抗抑郁癥藥物Effexor（怡諾思）和治療腸胃病藥Protonix（泮托拉唑），這兩個(gè)產(chǎn)品2008年銷售額分別達(dá)到39億美元和27億美元。而且，通過并購，輝瑞得以依托惠氏的生物制劑平臺(tái)和實(shí)力，參與到生物制藥領(lǐng)域。資料顯示，惠氏在生物制藥領(lǐng)域的研發(fā)產(chǎn)品線包括在研的6種疫苗和27種生物制品。

并購?fù)瓿珊?，輝瑞登上全球制藥企業(yè)龍頭寶座。輝瑞和惠氏2008年銷售額分別約為483億和230億美元。數(shù)據(jù)顯示，2010年1-6月，輝瑞實(shí)現(xiàn)銷售收入340.77億美元，較上年同期增長56%，并有分析師預(yù)測(cè)全年將突破730億美元，輝瑞－惠氏將成為世界最大制藥企業(yè)。。

不過，并購惠氏并未消除輝瑞原研藥研發(fā)不足的困擾。在國際制藥巨頭中，惠氏的研發(fā)實(shí)力也不強(qiáng)，且來自惠氏的重磅藥怡諾思和泮托拉唑的專利將分別于2010年和2011年到期，之后原研藥的青黃不接仍然將是輝瑞最頭疼的問題。因此，輝瑞的并購之路并未終止，研發(fā)能力強(qiáng)、擁有重磅專利藥的藥企將是輝瑞的下一個(gè)獵物。

對(duì)于本文內(nèi)容您有任何評(píng)論或補(bǔ)充，請(qǐng)發(fā)郵件至xincaifu@p5w.net。

輝瑞的彎路

從一家沒有太多科技含量的小型家族式化工企業(yè)演變?yōu)槭澜缱畲蟮奶幏剿幑姽?，輝瑞在其161年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了由強(qiáng)到弱、再由弱到強(qiáng)的一次蝶變。

輝瑞創(chuàng)立于1849年，早期生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)，藥物作為化學(xué)品的一類也在公司的經(jīng)營范圍之內(nèi)。輝瑞向市場(chǎng)推出的第一個(gè)藥品是驅(qū)寄生蟲的糖塔。1861年爆發(fā)的南北戰(zhàn)爭為公司帶來了發(fā)展的機(jī)會(huì)，輝瑞為北軍提供大量藥品，隨著戰(zhàn)爭的進(jìn)展而迅速成為美國較大的化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)之一。

南北戰(zhàn)爭之后輝瑞的主要產(chǎn)品是檸檬酸，直到1928年弗萊明爵士發(fā)現(xiàn)青霉素后，輝瑞公司開始介入抗生素的生產(chǎn)，并逐漸將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)移到抗生素領(lǐng)域。此后，輝瑞對(duì)發(fā)酵工藝進(jìn)行了深入研究，并將其用于檸檬酸和青霉素的生產(chǎn)。

輝瑞是青霉素大規(guī)模推廣的最大贏家。1941年，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，在美國政府授意下，輝瑞采用其深罐發(fā)酵技術(shù)大規(guī)模量產(chǎn)青霉素，以供戰(zhàn)時(shí)之需。輝瑞由此成為世界上首個(gè)生產(chǎn)青霉素的公司。1945年，其青霉素產(chǎn)量已占到全球市場(chǎng)的一半。

輝瑞歷史上具有里程碑意義的事件是土霉素（Terramycin）的研制成功。由于青霉素不具有專利保護(hù)，當(dāng)時(shí)主要制藥企業(yè)都在大規(guī)模生產(chǎn)。1947年，輝瑞的青霉素市場(chǎng)份額已從1945年的50%左右迅速跌至23%。1950年，輝瑞將其第一款原研性新藥土霉素推向市場(chǎng)。盡管該藥品的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有青霉素那么高，但其意義對(duì)輝瑞而言并不亞于青霉素。因?yàn)椋@不僅是輝瑞成立一個(gè)世紀(jì)以來的第一個(gè)專利產(chǎn)品，也是它從生產(chǎn)商開始走向創(chuàng)立品牌的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

20世紀(jì)60年代初，由于新藥研發(fā)遭遇瓶頸、銷售額降低以及政府價(jià)格管制等因素，輝瑞開始了長達(dá)近30年的多元化之路，先后兼并了國內(nèi)外企業(yè)38家，僅1961-1964年的4年間，就收購了14家生產(chǎn)非處方藥和日用快速消費(fèi)品的企業(yè)，產(chǎn)品包括滴眼液、涂敷藥、肥皂、化妝品、護(hù)膚品、香水、剃須皂等。

但是，多元化并沒有積累出與此相關(guān)的基礎(chǔ)能力，多元化的結(jié)果是大而強(qiáng)的公司逐漸變得更大而不強(qiáng)，輝瑞也因此讓出了制藥行業(yè)冠軍的寶座。輝瑞的經(jīng)歷，對(duì)于國內(nèi)制藥企業(yè)普遍存在的過度多元化是一個(gè)很好的警示。

全球制藥業(yè)并購風(fēng)起云涌

面對(duì)群體性研發(fā)困境，更多企業(yè)跟輝瑞一樣，采取了并購的方式破局。2009年，全球制藥領(lǐng)域并購涉及金額超過2000億美元，其中包括羅氏468億美元并購基因泰克（Genetech）、默克411億美元并購先靈葆雅（Schering-Plough）、諾華281億美元并購眼部護(hù)理公司愛爾康（Alcon）、葛蘭素史克36億美元并購Stiefel、百時(shí)美－施貴寶24億美元并購Medarex。

通過并購補(bǔ)充完善產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)資源整合以求降低成本是并購的直接動(dòng)因。輝瑞通過并購獲得了非處方藥物以及營養(yǎng)品、保健品市場(chǎng)，一舉擺脫了目前基本只有處方藥的狀況；默克曾表示與先靈葆雅的產(chǎn)品線有“顯著的互補(bǔ)性”，并購可以“節(jié)約成本、增強(qiáng)競爭力”；羅氏則認(rèn)為，并購使他們得以提高效率、聚焦創(chuàng)新。

通過并購獲得研發(fā)平臺(tái)進(jìn)而調(diào)整研發(fā)方向，從傳統(tǒng)化學(xué)制藥逐漸轉(zhuǎn)向生物技術(shù)制藥這一新興領(lǐng)域，也是制藥巨頭們頻出大手筆的重要原因。在生物制藥已成為業(yè)內(nèi)全新發(fā)展方向的前提下，制藥巨頭們通過并購可以大幅削減研發(fā)的時(shí)間和資金成本，集中研發(fā)資源，促進(jìn)生物制藥的發(fā)展。