當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。在環(huán)境發(fā)生顯著變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，我國(guó)商業(yè)銀行也在順應(yīng)形勢(shì)變化，謀劃經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，試圖改變過度依賴資本占用高的批發(fā)性信貸業(yè)務(wù)的狀況。但目前商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型在體制機(jī)制改革方面還未進(jìn)行配套性改革，離真正的轉(zhuǎn)型還有相當(dāng)大的距離。為此，筆者對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型與體制機(jī)制改革進(jìn)行探討。

商業(yè)銀行依靠單一信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式將難以為繼

一是世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“后危機(jī)”時(shí)代后，由于新能源和低碳經(jīng)濟(jì)等許多關(guān)鍵技術(shù)難題并沒有真正得到解決，因此推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)新一輪高速增長(zhǎng)的動(dòng)力不足，世界經(jīng)濟(jì)很可能進(jìn)入一個(gè)低增長(zhǎng)的時(shí)代，這必將影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。同時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整的巨大壓力，因此未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持高速增長(zhǎng)存在著較大的壓力。而目前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式還是信貸推動(dòng)型模式，一旦經(jīng)濟(jì)放緩，信貸業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也將呈現(xiàn)同步放緩的勢(shì)頭。

二是金融脫媒時(shí)代的到來，更多的優(yōu)質(zhì)大型企業(yè)更傾向于通過股票、債券、資產(chǎn)證券化等低成本的直接融資方式來籌集資金。此外，多層次資本市場(chǎng)的發(fā)展使有潛力的小企業(yè)可以通過創(chuàng)業(yè)板獲得資金支持，從而對(duì)商業(yè)銀行的優(yōu)質(zhì)客戶造成顯著的雙重沖擊。

三是隨著信息技術(shù)革命飛速發(fā)展，在一浪高過一浪的金融創(chuàng)新過程中，電子貨幣的出現(xiàn)對(duì)現(xiàn)行以紙幣為核心的支付體系帶來巨大沖擊。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得交易雙方空間距離的重要性已經(jīng)越來越低，通過網(wǎng)絡(luò)直接交易的系統(tǒng)成本也越來越低，在理論上任何一個(gè)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司都可以承擔(dān)這一任務(wù)。傳統(tǒng)銀行將逐步喪失在資金來源方面的資本優(yōu)勢(shì)及資金運(yùn)作方面的優(yōu)勢(shì)，這必將限制了傳統(tǒng)商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。

四是商業(yè)銀行是我國(guó)貨幣政策傳導(dǎo)的重要主體，中央銀行可以運(yùn)用存款準(zhǔn)備金、再貼現(xiàn)、公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)、基準(zhǔn)利率、再貸款、信貸政策和匯率政策等多種貨幣政策工具，直接或間接影響商業(yè)銀行的信貸擴(kuò)張能力和投放節(jié)奏，調(diào)節(jié)貨幣供求以實(shí)現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控目標(biāo)。而所有這些舉措都會(huì)從不同方向影響商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成本，尤其是實(shí)施收緊政策時(shí)會(huì)明顯限制商業(yè)銀行的信貸投放，影響商業(yè)銀行“以量補(bǔ)價(jià)”策略的實(shí)施，制約商業(yè)銀行靠利差增加收益。

從內(nèi)部資源來看，資本是商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。金融危機(jī)發(fā)生以來，銀監(jiān)會(huì)逐步提高了銀行業(yè)的最低資本要求，并對(duì)核心資本補(bǔ)充和發(fā)行長(zhǎng)期次級(jí)資本債務(wù)提出更高要求，資本充足率和核心資本充足率的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)提高到10%和7%。從“后危機(jī)”時(shí)代國(guó)際銀行業(yè)資本監(jiān)管的趨勢(shì)分析，我國(guó)銀行資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的提高今后不但不會(huì)停止，還將繼續(xù)加強(qiáng)。近年來，各商業(yè)銀行的資本充足率和核心資本充足率都出現(xiàn)了下降。一方面，信貸超常規(guī)激增迅速稀釋了商業(yè)銀行的資本金。另一方面，由于利差逐步收窄，使得商業(yè)銀行通過盈利留存補(bǔ)充資本的速度，遠(yuǎn)難匹配風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)的增速，商業(yè)銀行無法通過內(nèi)源資本遏制資本充足率的進(jìn)一步下降。此外，撥備覆蓋率的提高也擠占資本金，使得補(bǔ)充資本充足率的資金受到擠占，進(jìn)一步惡化了商業(yè)銀行資本充足狀況。

新的發(fā)展環(huán)境和自身資源都說明了信貸業(yè)務(wù)將逐步萎縮，一般銀行存款對(duì)個(gè)人客戶的吸引力下降。因此，商業(yè)銀行不得不將視線轉(zhuǎn)向新的盈利模式。

客戶需求的變化為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型提供了可能

從企業(yè)角度看，一方面，未來總的發(fā)展趨勢(shì)是直接融資遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于間接融資的發(fā)展，債券發(fā)展的速度有可能會(huì)快得多，基金、保險(xiǎn)也將得到迅速發(fā)展。金融市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)變化和快速發(fā)展催生了企業(yè)投資理財(cái)?shù)亩鄬哟?、綜合化的金融需求。另一方面，跨國(guó)公司、大型集團(tuán)化企業(yè)、政府部門需要借助銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)化對(duì)資金的集約化管理;企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的增多，需要銀行提供并購(gòu)貸款、委托理財(cái)、財(cái)務(wù)顧問、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù);中小企業(yè)的投融資和理財(cái)需求也日益高漲。因此，向企業(yè)客戶提供一站式、綜合化和差異化的金融解決方案已成為衡量銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。

從居民角度看，隨著近年來股市房市的不斷攀升，居民追求財(cái)富的潘多拉魔盒已經(jīng)打開，各類金融資產(chǎn)將進(jìn)入一個(gè)比較快的發(fā)展階段。截至到2008年底，我國(guó)居民儲(chǔ)蓄余額已達(dá)到22萬億元人民幣，可管理資產(chǎn)在100萬美元的富裕階層人士已經(jīng)達(dá)到40多萬人，掌握著全國(guó)上萬億美元的財(cái)富。據(jù)國(guó)際權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，未來幾年，這一財(cái)富的規(guī)模仍將保持13%以上的增長(zhǎng)速度。到2015年，我國(guó)將擁有超過400多萬個(gè)富裕家庭(家庭年收入超過25萬元人民幣的城市家庭)，總數(shù)居全球第四。未來幾年，盡管傳統(tǒng)的銀行儲(chǔ)蓄仍將保持增長(zhǎng)，但總體來看，居民對(duì)于個(gè)人金融資產(chǎn)的分布偏好正在從以儲(chǔ)蓄為主，向儲(chǔ)蓄、理財(cái)、保險(xiǎn)、投資等多渠道轉(zhuǎn)變。越來越多的銀行儲(chǔ)蓄存款將被各種理財(cái)產(chǎn)品所替代，特別是對(duì)于高收入的富裕階層，其對(duì)財(cái)富管理金融服務(wù)業(yè)務(wù)的需求將呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)。

目前我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式狀況及存在的問題

近幾年來，我國(guó)銀行業(yè)發(fā)生了巨大變化，經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型向縱深發(fā)展。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，不斷加快從以公司業(yè)務(wù)為絕對(duì)主導(dǎo)向個(gè)人業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)傾斜。近年來，個(gè)人貸款發(fā)展迅速，余額已占到全部貸款的20%以上，個(gè)人中間業(yè)務(wù)中的理財(cái)、銀行卡、結(jié)算、代理等業(yè)務(wù)平均年增長(zhǎng)20%以上，尤其是信用卡交易金額連續(xù)幾年增長(zhǎng)超過100%。從客戶結(jié)構(gòu)上，面對(duì)國(guó)內(nèi)飛速增長(zhǎng)的小企業(yè)金融服務(wù)需求，國(guó)內(nèi)多家商業(yè)銀行也大力拓展該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加大政策傾斜和產(chǎn)品創(chuàng)新力度、積極探索專業(yè)化運(yùn)營(yíng)模式。在個(gè)人客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，利用數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)來細(xì)分客戶并提供相應(yīng)的金融服務(wù)，客戶分層管理、分層營(yíng)銷、差異服務(wù)正在成為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的普遍做法。從收入來源來看，非利差收入占營(yíng)業(yè)收入比重不斷提高，中間業(yè)務(wù)收入來源日益多樣化。在對(duì)公司中間業(yè)務(wù)方面，現(xiàn)金管理、對(duì)公理財(cái)產(chǎn)品銷售、短期融資券代理承銷、資產(chǎn)托管、企業(yè)年金、財(cái)務(wù)顧問等新型業(yè)務(wù)的收入快速提高。與此同時(shí)，國(guó)際國(guó)內(nèi)結(jié)算、承兌、擔(dān)保承諾等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入也保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。在對(duì)私中間業(yè)務(wù)方面，銀行卡、受托理財(cái)、代理保險(xiǎn)、代理繳費(fèi)、第三方支付、貴金屬交易等產(chǎn)品的快速發(fā)展，保證了非利息收入來源的多元化和總量的持續(xù)增長(zhǎng)。此外，商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營(yíng)審慎向前推進(jìn)，國(guó)際化步伐正在加快。

然而，我們應(yīng)該看到，我國(guó)商業(yè)銀行仍存在諸多問題。一是盈利的信貸依存度依然偏高，非信貸依存度仍顯不足，盡管2006#12316;2008年，全國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)中間業(yè)務(wù)年均增長(zhǎng)55.2%，但占總收入的比重依然徘徊于10%左右，這中間還不排除一些商業(yè)銀行片面追求中間業(yè)務(wù)發(fā)展，將利息收入轉(zhuǎn)化為非利息收入的可能。二是盈利模式仍然相對(duì)單一，利潤(rùn)綜合調(diào)控能力有限。由于高度依賴信貸，因而在存貸款利差收窄和銀行議價(jià)能力下降等不利因素下應(yīng)對(duì)能力下降。特別是2009年。銀行天量貸款并沒有帶來利潤(rùn)的大增，市場(chǎng)人士普遍預(yù)計(jì)，2009年銀行業(yè)信貸以30%多的速度增長(zhǎng)達(dá)到9.6萬億元，但在凈息差大幅收窄以及2008年利潤(rùn)高基數(shù)的雙重作用下，業(yè)績(jī)普遍增速將放緩，“業(yè)績(jī)無特別亮點(diǎn)”已成業(yè)界普遍預(yù)期。據(jù)業(yè)界預(yù)計(jì)，2009年上市銀行平均凈利潤(rùn)增幅在10%#12316;18%之間。三是管理的個(gè)人資產(chǎn)中大部分仍然是儲(chǔ)蓄，目前，商業(yè)銀行管理的個(gè)人資產(chǎn)中，儲(chǔ)蓄占比超過80%，也顯示了商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)還處于萌芽階段。四是商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)的收入以及海外資產(chǎn)和收入占比依然較低，表明我國(guó)商業(yè)銀行綜合化、國(guó)際化還處于初級(jí)甚至起步階段。

上述情況一方面說明，我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型依然任重道遠(yuǎn)。究其原因，一方面，金融市場(chǎng)仍需培育，制約商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)發(fā)展的法律、制度還需加以完善。另一方面，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的體制機(jī)制亟待進(jìn)行完善。我國(guó)商業(yè)銀行仍然沿用“塊塊”的傳統(tǒng)管理模式，考核依然采用綜合考評(píng)制，考核項(xiàng)目繁多，盡管有“轉(zhuǎn)型分值”，但分值不重，有些可以忽略，在這種架構(gòu)和考核體制下，分行行長(zhǎng)首要任務(wù)是抓“大分值”的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)，更注重短期業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)型成為“長(zhǎng)期的目標(biāo)”被高高掛起。近年來，雖然許多銀行成立了直營(yíng)中心，但是這些中心基本上是產(chǎn)品研發(fā)或是管理為主的成本中心，不具體負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷，核心客戶和客戶經(jīng)理仍在分行。這種體制造成推動(dòng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的“權(quán)、責(zé)、利”仍然在分行，只要分行缺乏動(dòng)力，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)就很難真正開展。即使某些中心是“利潤(rùn)中心”，如私人銀行中心、資金運(yùn)作中心等，但往往在利益的分配上與分行的沒有理順，造成總行與分行“爭(zhēng)利”現(xiàn)象，挫傷了分行的積極性和主動(dòng)性，制約了業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。此外，在“塊塊”管理模式下，總行也難以駕馭注重短期利益，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與總行相左的分行經(jīng)營(yíng)行為。

經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型必須進(jìn)行體制機(jī)制的配套改革

商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、利潤(rùn)和價(jià)值增長(zhǎng)的各種經(jīng)營(yíng)要素投入及其組合方式的轉(zhuǎn)型，是商業(yè)銀行對(duì)外部資源，包括金融市場(chǎng)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、客戶價(jià)值取向的轉(zhuǎn)型;也是商業(yè)銀行對(duì)內(nèi)部資源，包括組織、財(cái)務(wù)、渠道、運(yùn)行、人才等資源的配套調(diào)整和轉(zhuǎn)型，以此來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、盈利能力的提升和價(jià)值的增長(zhǎng)。也就是說，外部環(huán)境是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的先決條件，但內(nèi)部資源配置是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，兩者缺一不可。因此，我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型不僅僅是確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向或者是客戶的定位，而是必須進(jìn)行體制機(jī)制等適應(yīng)性改革，進(jìn)行組織以及資源的調(diào)整，否則是無法實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)型。

必須進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。組織架構(gòu)科學(xué)、合理與否是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要構(gòu)成因素之一?？茖W(xué)有效的組織架構(gòu)是確保商業(yè)銀行管理效率的基礎(chǔ)，是其實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。20世紀(jì)90年代以來，以客戶為中心，專業(yè)化、協(xié)同性的垂直型組織架構(gòu)在國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速，已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式，這種模式有利地支撐了國(guó)際商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。我國(guó)商業(yè)銀行盡管也認(rèn)識(shí)到條線經(jīng)營(yíng)管理的好處，也在進(jìn)行局部的改良，但由于這種改良不是根本性的改變，必然產(chǎn)生“條”與“塊”不可調(diào)和的矛盾，使改革陷入進(jìn)退維谷的境地。因此，我國(guó)商業(yè)銀行必須進(jìn)行徹底體制機(jī)制改革，真正建立以客戶為中心、從總行到分行自上而下的，以專業(yè)化、協(xié)同性的垂直型管理的組織架構(gòu)。只有這樣才能在組織上保證我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行。

需要進(jìn)行渠道的調(diào)整和運(yùn)行模式的改革。目前，我國(guó)商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)大多是操作型，注重操作的運(yùn)行模式。網(wǎng)點(diǎn)是重要的營(yíng)銷服務(wù)渠道，但在現(xiàn)行運(yùn)行模式下，一方面，公司業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)條線管理到網(wǎng)點(diǎn)層面無法分開，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)也就無法進(jìn)行專業(yè)化的管理，無法對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行專業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)指導(dǎo)。另一方面，網(wǎng)點(diǎn)重操作，輕營(yíng)銷服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)面積大量被銀行擠占，銀行員工忙于處理居民開戶、存取款、代買基金、理財(cái)產(chǎn)品和保險(xiǎn)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)，無暇真正了解客戶的需求，難以對(duì)個(gè)人客戶進(jìn)行分層分類的服務(wù)，也就無法滿足客戶日益增長(zhǎng)投資理財(cái)?shù)冉鹑诜?wù)的需求。因此，必須將網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作方式進(jìn)行改革，通過業(yè)務(wù)流程的再造和持續(xù)優(yōu)化，將網(wǎng)點(diǎn)的操作性業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，使網(wǎng)點(diǎn)從操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將網(wǎng)點(diǎn)改造成僅僅受理業(yè)務(wù)，并為客戶提供金融解決方案的窗口。大量的操作性業(yè)務(wù)通過ATM機(jī)、多媒體、網(wǎng)上銀行等讓客戶自己操作完成。

要建立與經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制。目前，我國(guó)商業(yè)銀行考核激烈機(jī)制仍需進(jìn)一步完善和改進(jìn)。公司業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)的考核激勵(lì)大同小異、非銀行業(yè)務(wù)套用銀行業(yè)務(wù)的考核激勵(lì)機(jī)制，適應(yīng)個(gè)人業(yè)務(wù)、非銀行業(yè)務(wù)的考核激勵(lì)機(jī)制缺乏，挫傷了從事轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)員工的積極性。因此，建立和完善市場(chǎng)化、商業(yè)化，按照業(yè)務(wù)特性的差異化的考核激烈機(jī)制是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要手段。

建立和完善以利益驅(qū)動(dòng)的部門間合作機(jī)制是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型不可或缺的重要方面。隨著金融市場(chǎng)的不斷發(fā)展，客戶的金融需求正在發(fā)生深刻的變化，正在向多功能、綜合化和個(gè)性化方向發(fā)展。這些變化必然涉及到銀行內(nèi)部成員之間以及前臺(tái)條線之間、分支機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)動(dòng)，特別是產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)作機(jī)制。目前，內(nèi)部成員之間的協(xié)作關(guān)系大多通過行政進(jìn)行協(xié)調(diào)，成本高、效率低、成功率低，無法滿足快速變化市場(chǎng)的需要以及成本集約的要求。因此，必須建立交叉銷售和聯(lián)合聯(lián)動(dòng)有效的、系統(tǒng)性的機(jī)制保障，改變目前仍然沿用的以行政為主導(dǎo)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制狀況，建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的部門之間的協(xié)作機(jī)制。

完善產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，加快金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型必然需要?jiǎng)?chuàng)新大量的金融產(chǎn)品，強(qiáng)化金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式的致勝法寶。但目前商業(yè)銀行的創(chuàng)新仍然由后臺(tái)發(fā)起，產(chǎn)品體系仍然以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主，產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)模小、技術(shù)含量和附加值低、時(shí)效性和針對(duì)性差。因此，必須建立以前臺(tái)為主導(dǎo)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新體制和機(jī)制，要充分發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理作為市場(chǎng)前端在創(chuàng)新中的源頭作用，使產(chǎn)品經(jīng)理成為新產(chǎn)品需求的收集者和提供者。要建立和完善以價(jià)值創(chuàng)造為主的產(chǎn)品和服務(wù)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，始終保持產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的動(dòng)力和活力。

(作者系交通銀行發(fā)展研究部副總經(jīng)理)