自1991年為歐米茄開辟中國市場以來，務(wù)實勤勉的盧克勤交出了一份出色的成績單：2002年帶領(lǐng)這一品牌超越雷達(dá)，成為中國進(jìn)口手表的銷量冠軍；至今，歐米茄在中國仍以超過20%的市占率穩(wěn)坐頭把交椅，并為斯沃琪集團(tuán)貢獻(xiàn)了1/5的收入，其利潤更占集團(tuán)的近半壁江山。近年，隨著銷售重心轉(zhuǎn)向新興市場，歐米茄的策略越來越多受到中國市場的影響，已完成中國市場布局的歐米茄，正著手升級在華店面、優(yōu)化經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，以從“量變”轉(zhuǎn)向“質(zhì)變”。

采訪歐米茄（Omega）大中華區(qū)總裁盧克勤（Kevin Rollenhagen）的時間比預(yù)定晚了半個小時。由于飛機晚點，從澳大利亞視察工作回來的盧克勤在我進(jìn)入其大中華區(qū)總部的辦公室時也剛剛走進(jìn)自己工作了—年的辦公室—他需要一些時間更換一套干凈整潔的衣服，他的秘書如此解釋。

從3年前澳大利亞被納入其管理職權(quán)之后，盧克勤的飛行目的地在頻繁出現(xiàn)的上海、北京、香港等城市之外又添加了南半球的新成員。對喜歡異國生活的盧克勤來說，這顯然是個好消息—有機會了解和熟悉另一個國家和另一個民族的風(fēng)土人情。而對于在斯沃琪集團(tuán)（Swatch Group）耕耘了21年的盧克勤而言，事業(yè)上的進(jìn)階或許更讓人欣慰，“我個人職業(yè)上的成功追隨著斯沃琪在中國市場不斷發(fā)展的腳步”。

眼前出現(xiàn)的盧克勤非常高大，新?lián)Q的襯衣領(lǐng)口十分挺刮，只是領(lǐng)帶隨意地搭在領(lǐng)口。得知沒有攝影記者隨行，他笑問：“你不介意我不打領(lǐng)帶吧？”流露出一絲典型美國人的隨意作派，就如同他的外形一樣頗為美式，與以往接觸過的以歐洲人士為主、“武裝到牙齒”的高端品牌管理人員的精致形象稍顯不同。不過，當(dāng)盧克勤開口談及一手把歐米茄品牌重新帶回中國的經(jīng)歷時，你會發(fā)現(xiàn)，其實，那些特質(zhì)早已滲透到他的血液甚至每一個細(xì)胞里。

“撞入”鐘表業(yè)

1989年加入斯沃琪集團(tuán)，1994年作為歐米茄的品牌經(jīng)理打理中國內(nèi)地與香港市場，2005年由歐米茄中港區(qū)副總裁擢升為總裁，直至現(xiàn)在總管斯沃琪集團(tuán)在中國內(nèi)地、香港、臺灣和澳大利亞市場的業(yè)務(wù)，盧克勤的日常工作不是打著“飛的”在各個城市考察、參加新店開業(yè)禮等營銷活動，就是在辦公室里處理各式郵件。

很難想象，加入斯沃琪集團(tuán)之前，盧克勤在與鐘表風(fēng)馬牛不相及、世界最大工程機械生產(chǎn)廠家之一的卡特彼勒（Caterpillar）任非洲區(qū)事務(wù)代表，并且在非洲一呆就是8年，“在接受歐米茄的工作之前，我從來沒有來過亞洲，也從來沒有接觸過所謂的奢侈品”。而促使他“轉(zhuǎn)軌”的原因在絕大多數(shù)人聽來似乎更是不可思議：“當(dāng)時公司總部打算把我派回美國本土工作，而我覺得海外工作更有意思；我出生在美國，覺得以后總有機會回去的?！笔聦嵣?，自美國密歇根州立大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)本科畢業(yè)之后，盧克勤幾乎所有的工作經(jīng)歷都在美國本土以外。

于是，盧克勤開始尋找新的工作。恰在此時，一位鐘表行業(yè)的朋友告訴他，香港有個職務(wù)可能適合他，“鐘表行業(yè)聽上去不是個壞主意，而我對香港也挺感興趣”。隨后，他便獲得了斯沃琪旗下天梭品牌亞太區(qū)的管理培訓(xùn)生之職，并起了現(xiàn)在這個頗為港化的名字。

“從機械到鐘表，我覺得這樣的改變與我自己的個性相符。”盧克勤口中的個性，應(yīng)該是指身為美國人那種骨子里的隨性以及勇于嘗新的勇氣。應(yīng)該也正是這種個性，加上個人的努力以及時勢的優(yōu)越，讓他率領(lǐng)歐米茄品牌在大中華區(qū)取得了令人艷羨的穩(wěn)固銷售業(yè)績。

“1992年，我們在內(nèi)地還沒有辦事處，當(dāng)然也幾乎沒有品牌進(jìn)入中國內(nèi)地市場。我從香港只身一人去到北京，讓預(yù)訂好的司機把我?guī)У诫S便一個有大商場的地方”。隨后，他找到商場經(jīng)理商談，歐米茄就以這樣一種看似簡單的方式續(xù)起了與中國的前緣。

1993年下半年，歐米茄在上海招聘了第一個雇員，兩個月之后，北京迎來了第二個。盧克勤笑稱，自己現(xiàn)在的工作與初來中國時完全不同，不僅是因為職務(wù)和級別上的區(qū)別，更主要的是，當(dāng)時斯沃琪集團(tuán)的整體規(guī)模相對現(xiàn)在小很多，而其在中國的業(yè)務(wù)就更加勢單力薄。隨著歐米茄在中國內(nèi)地經(jīng)銷商的逐漸增加與專柜的日益鋪開，他的職權(quán)也在不斷升級中。

到2002年，盧克勤與他的團(tuán)隊一起見證了品牌超越雷達(dá)，成為中國進(jìn)口手表銷量冠軍的歷史時刻。時值今日，歐米茄以超過20%的市占率穩(wěn)坐這一市場的頭把交椅，并為集團(tuán)貢獻(xiàn)了1/5的收入，約50億元，利潤更幾乎占到了集團(tuán)總利潤的半壁江山。盧克勤的自信與底氣，當(dāng)然也源自于這份出色的成績單。

屈指算來，盧克勤已經(jīng)在中國生活了近20年，他早已適應(yīng)、熟悉并喜歡上這個被他視為第二故鄉(xiāng)的地方。而這20年，也正是海外品牌尤其是高端品牌在中國市場上從無到有的20年，奢侈品行業(yè)將自身的發(fā)展與中國經(jīng)濟(jì)及消費者的需求緊緊綁在一起，分享了中國經(jīng)濟(jì)增長的累累碩果。如果說，當(dāng)年盧克勤“撞入”鐘表行業(yè)是一種機緣巧合，那么，也不得不承認(rèn)，對異國生活的情有獨鐘讓他有機會在中國趕上了一個好時光，在成就了歐米茄今天在華業(yè)績的同時，也成就了個人的職業(yè)生涯。

中國市場:從跟隨到引領(lǐng)

問及盧克勤個人職業(yè)生涯中最有成就感的一件事，他思索良久，答曰：“1991年歐米茄進(jìn)入中國市場，我從一開始就參與了市場開辟，并伴隨和見證了這一市場的日益壯大。”旋即，他糾正道：“應(yīng)該是‘再次進(jìn)入，回到中國市場’。”

的確，查閱歐米茄品牌與中國的淵源，最早可以追溯到19世紀(jì)末，當(dāng)時清政府管治下的上海鐵路管理局為了保證火車準(zhǔn)點運行，為員工配備的鐘表即為歐米茄。到了上世紀(jì)30、40年代，歐米茄手表在中國已經(jīng)成了一種身份的象征。

盧克勤娓娓道來當(dāng)年初來乍到時的打拼歷史?！拔仪宄赜浀茫约菏?990年1月來到香港的，當(dāng)時主要負(fù)責(zé)東亞市場?！敝皇?，很快他就被派至內(nèi)地出差，為開拓內(nèi)地市場作準(zhǔn)備?！霸谀莻€時候，沒有人會提起中國市場，而中國市場也沒有任何資本可以讓業(yè)內(nèi)人士談及，并且，內(nèi)地市場與香港是截然不同的兩種情形，中國內(nèi)地的鐘表市場非常、非常小，幾乎可以忽略不計?！彼昧藘蓚€“非常”來強調(diào)當(dāng)年內(nèi)地高端品牌鐘表的空白，歐米茄想要重新回到中國老百姓視線的市場環(huán)境頗為不利。

不過，與不明朗的市場環(huán)境相比，歐米茄的優(yōu)勢在于它在中國早年打下的基礎(chǔ)，幫助其建立起高品質(zhì)的形象，因此不需要花費太多力氣在中國打開知名度或樹立形象?！罢嬲碾y點在于找到合適的經(jīng)銷商合作”，他開始回憶當(dāng)年大海撈針般的經(jīng)歷，“由于之前中國和瑞士的鐘表貿(mào)易多以政府下單的方式進(jìn)行，所以，我們不知道手表最終會流向哪個城市，更不知道究竟是誰買了這些手表。我們與經(jīng)銷商之間也沒有任何的既有聯(lián)系，因為以往的業(yè)務(wù)都是由采購公司和經(jīng)銷商完成的，最基本的問題是要找到中國的手表經(jīng)銷店在哪里”。于是，便出現(xiàn)了上文提到的那一幕。

另一個障礙在于，當(dāng)時的中國市場完全沒有高端手表的概念，“任何千元左右的東西都被視為是極為昂貴的”，而彼時歐米茄的售價在6000-10000元，“對絕大多數(shù)的中國人來說是高不可及的，也因此增加了說服經(jīng)銷商投資的難度”。

這一切，與今天包括歐米茄在內(nèi)的各大奢侈品牌在中國市場遍地開花的局面形成了鮮明的對比。2008年，中國以86億美元的消費成為全球第二大奢侈品市場。而在前兩年經(jīng)濟(jì)危機的大背景之下，“西方不亮東方亮”的中國市場成為了許多品牌的“救命稻草”。正因為中國市場越來越舉足輕重的地位，許多品牌一改以往高高在上的形象，用各種方式迎合中國消費者的喜好。

對此，盧克勤表示，過去20年，中國市場對歐米茄來說變得越來越重要是無可爭議的事實，“但我們并沒有所謂的中國策略，只是堅持品牌長期的國際策略，正如你所知道的，我們的品牌大使都是面向國際市場的”。然而，隨著歐米茄的銷售重心從西歐和美國轉(zhuǎn)向以中國為代表的新興市場，“歐米茄的策略越來越多受到了來自中國市場的影響”。

盧克勤給出的第一個例子還是與經(jīng)銷商有關(guān)：“1994年，紐約各家專柜的設(shè)計風(fēng)格、裝潢根據(jù)店主不同的口味都各有特色。而在中國，由于基礎(chǔ)條件較差，在最早設(shè)立專柜時，歐米茄向經(jīng)銷商提供了統(tǒng)一的家具擺設(shè)，一方面零售商節(jié)省了成本，因為家具的費用是歐米茄方面承擔(dān)，而另一個也是更重要的原因在于，實踐證明，經(jīng)營環(huán)境的改善有效提高了專柜的銷售額?！贝撕?，歐米茄把這一成功經(jīng)驗逐漸推廣到了世界各地的專賣店（柜）。而在產(chǎn)品方面，早年歐米茄的男款手表里很少有帶鉆的款式，但在中國，“歐米茄銷售的手表中鑲鉆的比例非常之高”，因此，為了順應(yīng)中國消費者對鉆石的偏愛這一需求，歐米茄在基礎(chǔ)系列中加入了更多的鑲鉆款。

最近幾年，已經(jīng)完成了在中國市場布局的歐米茄開始由“量變”轉(zhuǎn)為“質(zhì)變”，著手關(guān)閉一批已經(jīng)不符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的專賣店（柜），把重點放在了店面升級和新開旗艦店上。2008年，歐米茄在兩岸三地共有超過300個銷售點，2009年，這一數(shù)字變成了260，并且同年又關(guān)閉了40個銷售點。據(jù)盧克勤透露，2010年，歐米茄將繼續(xù)在經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，店鋪數(shù)量上基本保持不變，在目前已經(jīng)進(jìn)入的65個城市（包括港澳臺），沒有開新店計劃，但會考慮新進(jìn)入部分人均可支配收入較高的二三線城市。

對于這一做法，盧克勤如是解釋：“這和金融危機一點關(guān)系也沒有，金融危機并沒有像大家想象的那樣影響歐米茄在中國投資的力度，我們對中國市場長期向好的發(fā)展趨勢有足夠的信心。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是為了調(diào)整渠道的規(guī)模，以保證品牌對服務(wù)、購物環(huán)境以及顧客信息等各方面的有效控制?！北R克勤未曾提及的是，自2006年起，斯沃琪已經(jīng)開始打造自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)Tourbillon，至2009年底在全球擁有18家連鎖店；這與歐米茄在中國市場的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化其實是出于同樣的目的，在借力完成市場布局后，從零售商手中收回經(jīng)銷權(quán)，把自主權(quán)回籠品牌—近兩年，眾多奢侈品牌在中國采取了類似的做法，而金融危機的發(fā)生更是再次證明了自主控制渠道的優(yōu)勢。

“全身心投入”鐘表與中國

采訪臨了時，我好奇地打探起盧克勤所戴的手表，當(dāng)然是自家品牌的。如今，歐米茄手表在中國市場上的售價多在2-30萬元的區(qū)間，銷量最好的則為3-10萬元這一檔，而盧克勤所佩戴的這款表也正好位于這一價格區(qū)間，61900港元。

為了查證自己手表的具體價格，他在采訪結(jié)束后特意指示秘書搬來了厚厚的產(chǎn)品目錄?！拔业氖直碇皇腔究?，它可以顯示兩地時間，對于經(jīng)常要出差的人來說，即方便又實用?！?/p>

務(wù)實勤勉，在高端品牌迷人的光環(huán)之下，成功的秘訣似乎大同小異?！叭绻阆胱龀梢患虑椋铌P(guān)鍵的是要全身心投入，好比我和鐘表打了這么多年交道，在中國生活了這么多年，我已經(jīng)完全沉浸于其中。”