作為老牌央企，如何讓紡機(jī)制造大國(guó)的核心技術(shù)跟上國(guó) 際步伐?如何才能抵御經(jīng)濟(jì)周期，增強(qiáng)企業(yè)免疫力?中男的紡織裝備制造企業(yè)如何而對(duì)轉(zhuǎn)型的重大課題?

華源轉(zhuǎn)型失敗的本質(zhì)在于，它用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流去支撐它對(duì)新產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，而它傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實(shí)力又不夠，所以只能靠負(fù)債去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

“當(dāng)金融危機(jī)打亂了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的步伐、市場(chǎng)進(jìn)入低迷期的時(shí)候，我們反而采取了外延擴(kuò)張的戰(zhàn)略?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾邔ＴL時(shí)，中國(guó)恒天集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱恒天)董事長(zhǎng)張杰表示，后危機(jī)時(shí)代的恒天迎來了其發(fā)展歷史上第一次重大轉(zhuǎn)折。

利用資本市場(chǎng)進(jìn)行一系列兼并重組，張杰口中的“外延擴(kuò)張”，顯露端倪。恒天最近的一例并購，就是其有史以來最大的一次國(guó)際并購，一旦并購?fù)瓿?，恒天的核心主業(yè)——紡織機(jī)械業(yè)務(wù)將成為世界第一。

作為以紡織裝備為主業(yè)的唯一央企，恒天誕生于1998年亞洲金融危機(jī)，由中國(guó)紡織機(jī)械(集團(tuán))有限公司、中國(guó)化纖總公司、中國(guó)絲綢工業(yè)總公司等共同組建而成。經(jīng)過12年的磨合，終于有了起色。

但一個(gè)不容回避的事實(shí)卻是，中國(guó)紡機(jī)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，產(chǎn)品的技術(shù)含量偏低。如何讓紡機(jī)制造大國(guó)的核心技術(shù)跟上國(guó)際步伐?如何才能抵御經(jīng)濟(jì)周期，增強(qiáng)企業(yè)免疫力?實(shí)際上，中國(guó)的紡織裝備制造企業(yè)面臨著如何轉(zhuǎn)型的重大課題。

市場(chǎng)對(duì)恒天有著種種猜想，自2008年8月張杰升任恒天集團(tuán)董事長(zhǎng)之日起，恒天就越來越多地出現(xiàn)在公眾視野里。2005年，時(shí)年44歲的張杰從1207位來自全球的高級(jí)管理人中脫穎而出，被國(guó)資委選中擔(dān)任擁有527億元資產(chǎn)的中國(guó)華源集團(tuán)CEO。當(dāng)時(shí)的華源，是中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)，也是中國(guó)最大的紡織集團(tuán)。張杰就是帶著“打造央企醫(yī)藥平臺(tái)”、帶領(lǐng)華源從紡織產(chǎn)業(yè)為主向生物醫(yī)藥方向轉(zhuǎn)型的使命而去的。

“華源轉(zhuǎn)型過程有一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)值得恒天借鑒。當(dāng)年華源轉(zhuǎn)型失敗，我們對(duì)外的解釋是因?yàn)槠湄?fù)債率高、短債長(zhǎng)投造成。事實(shí)上，華源轉(zhuǎn)型失敗的本質(zhì)在于，它用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流去支撐它對(duì)新產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，而它傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實(shí)力又不夠，所以只能靠負(fù)債去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這樣一來，一旦銀行信貸政策調(diào)整，馬上企業(yè)就會(huì)出問題?！彪m然由于種種原因，這家擁有紡織、醫(yī)藥、機(jī)械板塊的央企，最終仍然淪為了市場(chǎng)所謂的“雞肋”，但對(duì)張杰來說其中的教訓(xùn)是實(shí)實(shí)在在的。

恒天的轉(zhuǎn)型顯然不能依靠傳統(tǒng)的紡機(jī)制造來支撐，當(dāng)然也不能寄望于銀行信貸。因此，上任之后張杰的第一步就是引入載貨汽車、新纖維材料、地產(chǎn)、投資等多元業(yè)務(wù)。除此之外，恒天還在資本市場(chǎng)上動(dòng)作頻頻。張杰認(rèn)為，在全球市場(chǎng)收購成本相對(duì)較低、談判相對(duì)容易的后危機(jī)時(shí)代，是恒天發(fā)力提速的時(shí)候了。

不過，來自業(yè)界甚至恒天內(nèi)部的擔(dān)憂與質(zhì)疑也開始接踵而至。有分析師表示，雖然恒天的技術(shù)水平達(dá)到了國(guó)際水準(zhǔn)，但其最初是由十多家國(guó)企拼湊而成，內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)并不可觀。同時(shí)，東南亞對(duì)紡機(jī)的需求正勁，恒天是否應(yīng)該將重心放在其核心主業(yè)上，而不是去做一些非相關(guān)的多元化?而在大多數(shù)紡機(jī)企業(yè)還在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中尋求突圍之路時(shí)，在資本市場(chǎng)上馳騁騰躍的恒天未來如何把握和控制風(fēng)險(xiǎn)?這一次恒天所謂的重大轉(zhuǎn)折，會(huì)將其帶向哪里?

頭疼的技術(shù)短板

對(duì)于未來，張杰給了自己 5 年的時(shí)間補(bǔ)齊恒天在技術(shù)領(lǐng)域的短板。

和大多數(shù)央企所在行業(yè)進(jìn)入門檻較高相比，恒天所在的紡織機(jī)械行業(yè)處于一個(gè)完全、充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中。

“我們現(xiàn)在紡機(jī)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括國(guó)外和國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)兩大塊。和德國(guó)、意大利、法國(guó)、日本、瑞士等制造業(yè)的頂尖國(guó)家比，恒天在核心技術(shù)上不輸他們。而江浙一帶活躍的民營(yíng)企業(yè)，單個(gè)比起來他們都很小，我們整體比他們大好多倍，紡機(jī)行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)大多只做每個(gè)細(xì)分的小產(chǎn)品?！辈贿^，國(guó)內(nèi)幾無對(duì)手的恒天，在其紡機(jī)主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，仍有兩個(gè)讓張杰頭疼的技術(shù)短板:恒天的印染和織布技術(shù)一直未能有大的突破。

“目前豐田是織布技術(shù)這個(gè)細(xì)分行業(yè)的老大。從豐田來說，它的汽車業(yè)賺了很多錢，而織布機(jī)不過是當(dāng)年豐田起家的一個(gè)產(chǎn)品。作為一種精神產(chǎn)品，其本質(zhì)上不是為了盈利，所以它就用低價(jià)來占領(lǐng)市場(chǎng)。因此國(guó)內(nèi)的企業(yè)都上不來，恒天前后為此貼進(jìn)去將近十個(gè)億，幾乎每年都在虧，但是為了民族產(chǎn)業(yè)，我們還要繼續(xù)探索下去?！?/p>

而對(duì)于印染技術(shù)，張杰解決的方式就是近期剛剛談完的這起國(guó)際并購。雖然還未塵埃落定，但張杰表示，此次并購之后，在印染技術(shù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)也將讓恒天在該領(lǐng)域成為強(qiáng)者。

“我是一個(gè)對(duì)技術(shù)比較敏感和執(zhí)著的人”，這種投入也得到了相應(yīng)的回報(bào)，恒天紡機(jī)主業(yè)的新產(chǎn)品銷售收入達(dá)19.28億元，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例為42.4%，同比提高7.4個(gè)百分點(diǎn)。

為保持紡織機(jī)械業(yè)務(wù)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，恒天有三個(gè)讓張杰引以為傲的“殺手锏”。其一是“通用零部件社會(huì)化”。即是說，凡是能夠通過社會(huì)采購的，盡量采用社會(huì)統(tǒng)一采購，恒天只掌握核心技術(shù);其二是“專件專利化”。即是說，在一臺(tái)機(jī)器里邊一定有幾個(gè)核心零部件是恒天的專利技術(shù)，利用這些核心零部件來優(yōu)化恒天的資源;其三是“系統(tǒng)控制”。任何一套裝置都有控制系統(tǒng)，這個(gè)控制系統(tǒng)一定要專門化和個(gè)性化，同樣的東西要針對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性去實(shí)現(xiàn)控制，包括把多余的功能去掉、把最需要的功能加上去，包括信息化系統(tǒng)也圍繞著整個(gè)產(chǎn)品的構(gòu)造服務(wù)。

圍繞這三套原則，恒天產(chǎn)品的自控率從以前的大概70%，調(diào)整到了現(xiàn)在的30%左右。“央企一定要在技術(shù)上有所創(chuàng)新，在產(chǎn)品領(lǐng)域有所作為?！睂?duì)于未來，張杰給了自己5年的時(shí)間補(bǔ)齊恒天在技術(shù)領(lǐng)域的短板。

“我們對(duì)自己的定位是整個(gè)紡織機(jī)械行業(yè)里企業(yè)的系統(tǒng)方案提供方，不僅是提供一套設(shè)備，我們提供從原料、成紗到變成面料整個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)?！焙闾斓南乱徊?，是要圍繞整個(gè)紡織機(jī)械行業(yè)提供所有的技術(shù)設(shè)備。

不過，對(duì)于恒天來說，要想做好這一切，面臨的最大難題是，作為一家老牌國(guó)企，歷史包袱導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)成本不斷提高，要想在未來的全球競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的整體盈利能力至關(guān)重要。

投資支撐產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

“我們用地產(chǎn)和金融上的一部分利潤(rùn)來支撐我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型成本。”

雖然是央企里平均薪酬最低的一家，但恒天每年養(yǎng)6萬員工的成本就需要十幾個(gè)億。華源的任職經(jīng)歷提醒了張杰，如果恒天僅僅依靠其紡機(jī)主業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流來支撐其未來的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，無異于帶領(lǐng)企業(yè)等死。

“用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流去支撐它對(duì)新產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型是不現(xiàn)實(shí)的，畢竟大部分企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)本身就比較困難。恒天的應(yīng)對(duì)策略是投資，主要是地產(chǎn)和金融投資。我們用地產(chǎn)和金融上的一部分利潤(rùn)來支撐我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型成本?！?/p>

恒天在提升紡織機(jī)械整體競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，還順利實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入一些盈利能力比較強(qiáng)、增長(zhǎng)比較快的行業(yè)。載貨汽車業(yè)務(wù)和新纖維業(yè)務(wù)就是恒天培育的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。

事實(shí)上，最終決定切入重卡領(lǐng)域，張杰的底氣還在于恒天對(duì)裝備制造業(yè)的管理能力以及恒天的基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)，“世界第三大重卡汽車公司，在了解了很多中國(guó)公司以后，最終選擇了與恒天合作。因?yàn)樗麄冇X得我們對(duì)裝備制造業(yè)的理解和管理的能力，完全可以達(dá)到生產(chǎn)高水平重卡的能力?！?/p>

另一方面，恒天還雄心勃勃地在打造新型紡織材料方面加大了投入。沈陽中恒新材料有限公司就是恒天發(fā)展新材料碳纖維的重要平臺(tái)?！疤祭w維對(duì)提升我國(guó)的制造業(yè)水平至關(guān)重要，但是直到現(xiàn)在，我們與國(guó)際先進(jìn)水平的差距還非常大，因?yàn)樗鼘?duì)裝備制造技術(shù)的要求非常高。中國(guó)發(fā)展碳纖維已經(jīng)探索了30年，卻一直沒有搞出合格的產(chǎn)品來。明年恒天的碳纖維就可以投產(chǎn)，雖然現(xiàn)在小規(guī)?？梢宰鲆恍?，但是要大規(guī)模、連續(xù)化、均勻化地高水平生產(chǎn)，還有很長(zhǎng)的一段路要走?！?/p>

如今，恒天設(shè)立了紡機(jī)、重工、紡織、新材料等4個(gè)事業(yè)部，初步建立起紡機(jī)、紡織貿(mào)易、新材料、重工、地產(chǎn)和投資等六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。2009年，恒天實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入149.78億元，同比增長(zhǎng)19.38%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.01億元，同比增長(zhǎng)452.67%。

當(dāng)然，通過地產(chǎn)和金融等增長(zhǎng)快的行業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)來支撐恒天傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，在張杰看來只是一個(gè)重要的過渡。未來的恒天，仍將以機(jī)械制造為主業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張與布局。

在國(guó)金證券紡織行業(yè)分析師張斌看來，對(duì)于恒天來說，未來最大的挑戰(zhàn)之一就在于如何通過內(nèi)部整合與管理，實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量穩(wěn)定和品牌效益，從而帶動(dòng)其業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

做加法的資本路線

“在別人好的基礎(chǔ)上，我們?cè)俳o他加一塊，這樣就避免了可能得不償失的風(fēng)險(xiǎn)。”

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)的布局日漸成型之后，恒天開始利用資本市場(chǎng)向外發(fā)力了。

“2009年第一步收購的是凱馬汽車，當(dāng)時(shí)是虧損的，現(xiàn)在已經(jīng)變成了高速增長(zhǎng);近期我們?cè)谥乜ǚ矫鎰偼瓿闪藘蓚€(gè)較大的收購，同時(shí)還完成了中融信托的收購，中融信托現(xiàn)在在行業(yè)里是第一名?！?/p>

為何頻頻在資本市場(chǎng)上出手，張杰認(rèn)為，現(xiàn)在正處于資本市場(chǎng)的低潮期，資本市場(chǎng)為企業(yè)的快速增長(zhǎng)、為恒天的并購整合提供了很多可能性。而恒天旗下已有四家上市公司——經(jīng)緯紡機(jī)(000666. S Z)、凱馬B(900953. S H)、保定天鵝(000687. S Z)、S T中服(000902.S Z)，恒天可以通過這些上市公司重組的方式，取得資金來源以支撐整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。

恒天還借助資本市場(chǎng)加快了走出去的步伐。如今，恒天可以通過并購海外上市公司，用它做平臺(tái)進(jìn)行國(guó)際化的探索。“國(guó)際化很重要的問題就是人才團(tuán)隊(duì)，我們過去一直沒有做的原因就在于我覺得我們不具備這種人才?！倍F(xiàn)在，張杰打算通過國(guó)際并購的方式，利用被并購企業(yè)成熟的團(tuán)隊(duì)來開拓國(guó)際市場(chǎng)。

“我個(gè)人不是很看好恒天把目光過于集中在資本市場(chǎng)的做法，恒天原本就是由多家企業(yè)組合而成的央企，而其保定天鵝等上市公司作為重組股，其業(yè)績(jī)目前也無法判斷?！睂?duì)于張杰在資本市場(chǎng)上的一系列動(dòng)作，張斌告訴《英才》記者，作為央企，恒天的未來發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)仍是管理問題，而當(dāng)前的恒天或許更應(yīng)該借助紡機(jī)行業(yè)復(fù)蘇的機(jī)會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理與整合。

對(duì)于恒天在資本市場(chǎng)上大膽“進(jìn)軍”的做法，業(yè)界也有不少人持懷疑態(tài)度，作為新進(jìn)入者，恒天極有可能面臨風(fēng)險(xiǎn)大于收益的結(jié)局。不過，對(duì)于業(yè)界的擔(dān)憂，張杰底氣十足，“利用資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，其實(shí)是成熟企業(yè)必須學(xué)會(huì)使用的一個(gè)手段。而我在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作過程中，做任何事都會(huì)問自己，如果這個(gè)項(xiàng)目全部賠掉，你是否承受得起?我一定會(huì)把最壞的可能列出來，覺得自己有能力承受才會(huì)出手。這是我目前收購的原則，大勢(shì)、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)和產(chǎn)品，然后是風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)一定要可控?！?/p>

為了在風(fēng)險(xiǎn)把控上做到心中有數(shù)，張杰通過與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)建立合資公司并控股的方式來發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，“新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，你現(xiàn)在白手起家重新來做是比較難的，風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然也很大。但我們的核心產(chǎn)業(yè)走的都是做加法的路線，在別人好的基礎(chǔ)上，我們?cè)俳o他加一塊，這樣就避免了可能得不償失的風(fēng)險(xiǎn)?！比缃竦暮闾欤谫Y本市場(chǎng)上已經(jīng)有斬獲。更讓張杰高興的是，市場(chǎng)上的訂單源源不斷地涌來，“紡織行業(yè)是晴雨表。壞在別人前面，好在別人前面，至少我可以說今年、明年整個(gè)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)都不會(huì)有什么大問題。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在有些供不應(yīng)求，定單都訂到明年、后年了?！?/p>

傳統(tǒng)制造業(yè)的尷尬

薪酬在國(guó)資委排名老末

《英才》:如果說恒天未來的發(fā)展會(huì)遇到困難，你認(rèn)為可能會(huì)在哪些方面?

張杰:我們最大的問題還是人才，一方面我們作為傳統(tǒng)制造業(yè)，吸引優(yōu)秀的人才原本就難，另一方面國(guó)資委設(shè)計(jì)的那套制度對(duì)于優(yōu)秀人才的吸引力度不夠。尤其是在集團(tuán)高層方面，我們現(xiàn)在的薪酬，在國(guó)資委排名倒數(shù)第一。

《英才》:這樣的機(jī)制對(duì)于恒天的影響如何體現(xiàn)?

張杰:我們的總經(jīng)理年薪四五十萬元，按照國(guó)資委的規(guī)定，副總只能拿總經(jīng)理工資的0.65—0.9之間，不能超過總經(jīng)理，這個(gè)薪酬對(duì)于一些真正有實(shí)力的高管是沒有吸引力的。比如說我們要發(fā)展汽車，按道理集團(tuán)成員應(yīng)該招一個(gè)非常懂汽車的人來做副總，但是你又沒法去招。

《英才》:那這個(gè)問題恒天是如何解決的?

張杰:我們現(xiàn)在是嚴(yán)重倒掛的，就是說越往下面工資越高，越往上層工資越低。我們只能在集團(tuán)下面的上市公司層面招聘優(yōu)秀高管，這樣其薪酬就是市場(chǎng)化的了。但你從集團(tuán)角度來說，上面的領(lǐng)軍人物的能力水平都比下邊的低，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)有問題。你下面的人怎么服你?你集團(tuán)的能力怎么提升?這是不符合發(fā)展邏輯的。

《英才》:你對(duì)此有什么建議嗎?

張杰:我們需要設(shè)計(jì)一套體制，要建立一個(gè)有市場(chǎng)意識(shí)、符合規(guī)律的制度機(jī)制、規(guī)則，而且這個(gè)制度本身要體現(xiàn)科學(xué)性、銜接性，要符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

《英才》:你對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃是什么?

張杰:我要完成自己的任務(wù)和使命，做一個(gè)新制度的試驗(yàn)和倡導(dǎo)者，不會(huì)干到退休。我干到2015年，把恒天的發(fā)展目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)以后就退居二線，這也是我制度設(shè)計(jì)的一部分。領(lǐng)導(dǎo)干部要有退出機(jī)制，不能非干到退休不可，非干到自己犯錯(cuò)誤為止。所以我最高也只能干9年，自己帶頭實(shí)施新制度。

2009 年，恒天實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入149.78 億 元， 同比增 長(zhǎng) 19.38% ；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.01億 元， 同比增長(zhǎng)452.67%。