摘 要：項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，公路施工企業(yè)只有嚴格項目成本管理與控制，才能最終達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的雙目的，從而使企業(yè)自身獲得更為廣闊的生存發(fā)展空間。
　　關(guān)鍵詞：成本分析 項目管理 成本控制
　　中圖分類號：F285 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2010）12-257-02
　　
　　隨著社會的發(fā)展，公路施工企業(yè)競爭日益激烈，獲利空間越來越小，為了企業(yè)的發(fā)展，或立于不敗之地，公路施工企業(yè)都重視了對項目的管理。根據(jù)相應(yīng)的管理模式，對施工成本進行控制，使企業(yè)獲利空間有所提高。對于項目的成本控制，主要應(yīng)從管理模式上著手，從組織機構(gòu)、科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟等方面，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
　　一、公路施工企業(yè)項目成本控制存在的問題
　　1.企業(yè)體制不健全，責(zé)、權(quán)、利不對稱。在公路施工企業(yè)，普通存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，但風(fēng)險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧，對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工，由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式漠不關(guān)心，可能導(dǎo)致工作失誤，給企業(yè)帶來不必要的損失。
　　2.人工成本高，材料管理制度不健全，機械設(shè)備完好率、利用率低，使用費用高。項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例為：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)，當(dāng)然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同。目前，稅務(wù)、勞動人事等相關(guān)部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平。據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)民工、臨時工工資，項目部仍承擔(dān)責(zé)任，致使工資居高不下。另外，當(dāng)前項目部在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關(guān)系、人情，安排一些專業(yè)不對口的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為地擴大人工費開支。
　　材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料、攤銷材料費用以及材料租賃費等。材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，一般經(jīng)驗值為55%~65%，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
　　在實際施工過程中，一些項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，屬無計劃采購，或采購計劃非常隨意，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購成本增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關(guān)，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象。材料堆放零亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領(lǐng)什么就領(lǐng)什么，想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少，多發(fā)的材料就浪費在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生。機械配件領(lǐng)用不審查，壞了就換，沒有人去修復(fù)。
　　施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目采購設(shè)備，不根據(jù)市場行情和項目施工需要做可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置。第二，購買大批設(shè)備不實行招投標，不計算資金成本。第三，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強，一旦設(shè)計變更，就造成設(shè)備投資浪費。第四，設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。第五，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。
　　3.間接費用控制不力。間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費，以及業(yè)務(wù)招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，坐飛機出差，住高檔賓館。
　　4.承包措施不配套，分包工程存在漏洞，安全事故較多，甚至出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。公路工程項目實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但一些項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。
　　項目的安全管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。
　　工程質(zhì)量是核心，是生命線。但一些項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。
　　5.合同意識淡薄，財務(wù)管理混亂。合同管理是公路施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。
　　財務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開支無計劃，想怎么開支就怎么開支。二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里。三是債權(quán)債務(wù)的確認不準確，結(jié)算