摘 要：隨著全球經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，并購成為了企業(yè)快速發(fā)展的主旋律。隨著我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的聯(lián)系日益緊密，這股并購熱潮不可避免地要席卷我國。然而，隨著高峰期的到來，有相當多的并購卻以失敗告終，其重要原因之一就是忽略了并購后整合對并購效果的決定性作用。因此，研究整合問題是提高成功率的關鍵所在。文章從并購的理論入手，闡述了并購的基本概念、并購的方式及其動因，針對并購后出現(xiàn)的問題，以聯(lián)想公司的并購整合為案例，將相關并購整合理論綜合運用到聯(lián)想集團的并購實踐中，對其整合問題進行詳細的分析。最后得出結(jié)論，并對其可借鑒性進行探討。
　　關鍵詞：企業(yè)并購 整合 聯(lián)想集團 IBM
　　中圖分類號：F271 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2010）12-252-04
　　
　　一、緒論
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　　企業(yè)并購是社會資源的重組，無論對企業(yè)還是社會而言，意義都非常重要。并購失敗，不僅將會并購雙方企業(yè)拖入困難的境地，而且還意味著自然資源、社會資源的浪費。因此，企業(yè)各要素的整合在企業(yè)并購中扮演著重要的角色，是保證企業(yè)并購順利實施的重要因素和條件之一。
　　企業(yè)并購受到我國企業(yè)界和理論界的極大關注，我國企業(yè)并購的實例也不少，但是2004年底發(fā)生的一宗跨國并購案，聯(lián)想集團并購IBMPC部門，卻在全中國乃至全世界引發(fā)了極大的爭議。我國的企業(yè)并購還處于初級階段，在企業(yè)并購中對整合工作的研究不足。然而，可以預見，將來隨著我國的市場化程度越來越高，企業(yè)間的競爭會越來越激烈，企業(yè)并購會越來越多地發(fā)生。從而，并購企業(yè)應該如何整合雙方的資源，就呈現(xiàn)在眾多并購企業(yè)管理者的面前。本文試圖從理論聯(lián)系實際的角度出發(fā)，對企業(yè)并購整合的重要意義及整合的具體實務進行分析，目的在于指導企業(yè)的實際工作。
　?。ǘ﹪鴥?nèi)外相關研究綜述
　　整體來看，國外學者對并購整合的研究是從多角度、多領域、多層次進行研究的，尤其是注意吸收其他學科的研究成果，如心理學、組織行為學等。國外研究的實證性很強，研究跨度很大，涉及的研究領域和研究范圍也很廣泛。西方學者關于并購整合的研究主要集中在以下幾個方面：第一，并購整合績效問題的研究，企業(yè)作為價值創(chuàng)造的主體，因此以并購整合的結(jié)果評價作為研究對象是符合邏輯的，這種注重企業(yè)并購整合績效的研究與我國對并購整合核心能力提升問題的研究具有相似性，但其缺陷在于過分注重過去財務績效，缺乏對企業(yè)長期發(fā)展能力的考慮；第二，對并購整合中人力資源和文化整合研究較多；第三，注重對并購整合的管理要素、管理模式與整合體系進行研究。
　　國內(nèi)學者在該領域的起步較晚，但是也取得了一些研究成果，很多研究注重實證并把并購整合問題與能力結(jié)合在一起進行研究，提出了具有參考價值的觀點：魏江(2002)認為“企業(yè)并購后的整合管理，是指由并購方或并購雙方共同采取一系列旨在推進合并進程、提高合并績效的措施、手段和方法，它涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等各項管理工作。企業(yè)并購整合是并購雙方戰(zhàn)略性資源和能力的轉(zhuǎn)移和運用?！眥1}王長征(2002)認為“能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉”，通過有效的企業(yè)能力管理，保護好現(xiàn)有的有價值的能力，并為能力的發(fā)展創(chuàng)造條件，增強現(xiàn)有企業(yè)的能力實現(xiàn)能力的轉(zhuǎn)移、擴散，或是融合發(fā)展形成新的企業(yè)能力，才能達到協(xié)同效應最終完成價值創(chuàng)造。{2}
　　二、企業(yè)并購整合概述
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)并購的概念與分類
　　1.企業(yè)并購的概念。并購的涵義包括合并、兼并和收購。合并是兩個或兩個以上企業(yè)合成一個新的企業(yè)，特點是伴隨產(chǎn)權(quán)關系的轉(zhuǎn)移，多個法人變成一個法人；兼并則相當于我國《公司法》中的“吸收合并”，A公司兼并B公司，A保留，B解散、喪失法人地位；收購指A公司通過出資入股達以到對目標B公司的控制，同時B公司的法人地位喪失或轉(zhuǎn)移。從經(jīng)濟意義上講，這三種方式并無大的差別，而并購通常是這三個概念的全部或部分含義。企業(yè)并購的實質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)所作出的制度安排而進行的一種權(quán)利讓渡行為。
　　2.企業(yè)并購的分類。并購按照并購前企業(yè)間的市場關系可分為三類：⑴水平并購（橫向并購）。并購企業(yè)的雙方或多方原屬于同一產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品。⑵垂直并購（縱向并購）：并購企業(yè)的雙方或多方之間有原料生產(chǎn)、供應和加工及銷售的關系，分別處于生產(chǎn)和流通過程的不同階段。⑶混合并購：同時發(fā)生水平并購和垂直并購，或并購雙方（多方）分別屬于不存在關聯(lián)關系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。
　　并購按出資方式，也可分為三種形式：⑴現(xiàn)金并購，指并購公司支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，以取得目標公司的所有權(quán)，目標公司的股東得到了所持股份的現(xiàn)金支付，從而失去選舉權(quán)或所有權(quán)。⑵股票并購：指并購公司通過增加發(fā)行本公司的股票，以新發(fā)行的股票替換目標公司的股票。其特點是無需支付現(xiàn)金，不影響并購的現(xiàn)金狀況，同時目標公司的股東不會失去其股份，只是股權(quán)從目標公司轉(zhuǎn)到并購公司，從而喪失了對公司的控制權(quán)。⑶杠桿并購：是由一家或幾家公司在金融信貸支持下進行的并購，特點是只需少量的資本即可進行，并且常常以目標公司的資本和收益作為信貸抵押。
　?。ǘ┢髽I(yè)并購的動機及整合的必要性
　　1.規(guī)模經(jīng)濟。一般認為擴大經(jīng)營規(guī)模可以降低平均成本，從而提高利潤。因此該理論認為并購活動的主要動因在于謀求平均成本的下降。這里平均成本下降的規(guī)模經(jīng)濟效應可以從兩個級別上取得：第一級是在工廠，包括眾所周知的生產(chǎn)專門化的技術(shù)經(jīng)濟、工程師規(guī)律等；第二級是在公司，包括研究開發(fā)、行政管理、經(jīng)營管理和財務方面的經(jīng)濟效益。此外，還可以有合并的“協(xié)同效益”，即所謂“1＋1＞2”效益，這種效益使合并后企業(yè)所增加的效率超過了其各個組成部分增加效率的總合。
　　該理論隱含的假設前提是，在企業(yè)購并活動之前，公司的經(jīng)營水平或規(guī)模都達不到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的潛在要求。但事實上，規(guī)模經(jīng)濟在企業(yè)并購中的效應并沒有想象中這么大。紐博爾德(1970)的研究表明，只有18%的公司在購井活動中承認購并動機與規(guī)模經(jīng)濟有關。{3}
　　2.管理。有些經(jīng)濟學家強調(diào)管理對企業(yè)經(jīng)營效率的決定性作用，認為企業(yè)間管理效率的高低成為企業(yè)并購的主要動力。當A公司管理效率優(yōu)于B公司時，A、B兩公司的合并能提高B公司效率。這一假設所隱含的是并購公司確實能改善目標公司的效率。在實踐中這一假說顯得過于樂觀。有人則在此基礎上，進一步解釋為并購公司有多余的資源和能力投入到對目標公司的管理中。
　　3.企業(yè)并購后整合的必要性{4}。當企業(yè)發(fā)生并購時，資產(chǎn)的所有權(quán)就發(fā)生了轉(zhuǎn)移，之后，并購企業(yè)必須要作出統(tǒng)籌安排、綜合考慮，也就是要對并購吸收的人員、資產(chǎn)等進行有效的整合，對目標企業(yè)進行一體化經(jīng)營。這是由于：（1）企業(yè)并購前，并購方與被并購方是兩個獨立的企業(yè)，各自有獨立的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)、經(jīng)營目標和經(jīng)營方式。并購后首先要解決的問題是使原來兩個獨立系統(tǒng)在并購后更加有效地運行；其次是要按照專業(yè)化分工的需要，使資產(chǎn)得到更加有效合理的運用。并購方把被并購方的資產(chǎn)納入本企業(yè)的經(jīng)營軌道，為本企業(yè)目標服務，這樣才有利于并購方企業(yè)的發(fā)展。（2）企業(yè)并購通常是市場上競爭優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。在我國，被并購企業(yè)往往會是劣勢企業(yè)，存在這樣或那樣的問題，或管理不善、或財務發(fā)生困境、或投資失誤、或不能把握投資機會等。如果并購后仍不對所并購企業(yè)的人員、資產(chǎn)等進行改造和重組，保留原有的運行機制，讓其繼續(xù)經(jīng)營，那么，不但劣勢企業(yè)沒有得到改善，優(yōu)勢企業(yè)反而會被其拖累，這樣一來，不僅不可能獲得收益，反而還會背上沉重的包袱，所花費的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費還不如用來進行新的投資。因此，一般說來，并購過程完成后，由并購方對被并購企業(yè)進行徹底改造，按照并購方卓有成效的經(jīng)營管理辦法進行重組，才是使這些資產(chǎn)收益潛能能夠發(fā)揮出來的必要步驟。（3）從宏觀角度來看，并購可以改變現(xiàn)有資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)的效率。但這一結(jié)果的真正實現(xiàn)，并不是在被并購方資產(chǎn)被購買時，而是在并購后并購方的有效改造重組之時。因此，沒有并購方對被并購企業(yè)的重組改造，實行有效的一體化經(jīng)營，兼并收購的宏觀經(jīng)濟功能就難以得到發(fā)揮，兼并收購也就失去了它存在的宏觀依據(jù)。由此看來，對并購后的企業(yè)實施整合，是十分必要的。
　　
　　三、聯(lián)想集團并購案的實證分析
　?。ㄒ唬┞?lián)想集團并購
　　1.雙方背景分析。（1）聯(lián)想集團{5}。聯(lián)想集團成立于1984年，是由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦的?，F(xiàn)已發(fā)展成為總資產(chǎn)198億元，年營業(yè)額425億元，擁有員工1.8萬人的國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)領先企業(yè)。目前聯(lián)想控股已發(fā)展成為擁有5個子公司的集團，除聯(lián)想集團、神州數(shù)碼外，還有從事風險投資業(yè)務的聯(lián)想投資、負責房地產(chǎn)的融科智地和新成立的負責并購業(yè)務的弘毅投資。聯(lián)想集團(0992，HK)于1994年在香港上市，是香港恒生指數(shù)成分股。據(jù)IDC(美國IT及電信行業(yè)市場咨詢和顧問機構(gòu))統(tǒng)計，從1996年以來連續(xù)9年位居國內(nèi)市場銷量第一，至2003年底，聯(lián)想集團連續(xù)12個季度獲得亞太市場(日本除外)第一。聯(lián)想集團在北京、上海和廣東惠陽都建有生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本、打印機、掌上電腦、主板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達到500萬臺，同時在廈門設有大規(guī)模的手機生產(chǎn)基地。在2002年9月《財富》雜志公布的中國上市企業(yè)百強中，聯(lián)想集團列第六；2002年底，作為“中國最有價值品牌”之一，“聯(lián)想”品牌榮登前五，品牌價值達到198.32億元人民幣。
　?。?）IBM PC{6}。IBM，國際商業(yè)機器公司，于1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息技術(shù)和業(yè)務解決方案公司，擁有全球雇員31萬多人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)。作為全球PC業(yè)務的鼻祖，“藍色巨人”IBM出售其PC業(yè)務也不是出乎意料之事。
　　1981年IBM開始將個人電腦帶入普通人的生活，從此使個人電腦成為企業(yè)和消費者的主流消費產(chǎn)品。但隨著行業(yè)競爭不斷加劇，IBM開始進行戰(zhàn)略調(diào)整：由20世紀80年代軟硬件全部自己設計和制造，到90年代逐漸向軟件、服務型企業(yè)調(diào)整。在此發(fā)展過程中PC業(yè)務在總收入中的比例逐漸下降：2003年IBM的總收入為891.3億美元，其中，個人電腦業(yè)務的收入為115.6億美元，較前年增長3.3%，稅前營運虧損1.18億美元；而軟件與服務的營業(yè)收入超過400億美元，相比利潤微薄的個人電腦尤其是臺式電腦業(yè)務，軟件與服務才是IBM真正的核心所在。
　　2.并購基本概況。2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布收購IBM全球PC業(yè)務部門。2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務部的交易全部完成。聯(lián)想將向IBM支付6.5億美元的現(xiàn)金，以及價值6億美元的聯(lián)想集團普通股，鎖定期為3年，同時還將承擔IBMPC部門5億美元的債務。其中6億美元以每股2.675港元的價格向IBM定向發(fā)行821234569股新股，以及921636459股新“無投票權(quán)股份”。在收購完成后，聯(lián)想集團作為一家香港上市公司，中方股東將擁有45%左右的股份，新發(fā)的市值6億美元的股票將使IBM擁有18.9%的股份。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道，“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其x系列生產(chǎn)線)，以及位于大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發(fā)中心。
　　3.并購結(jié)果分析{7}。通過并購，聯(lián)想獲得了IBM PC的技術(shù)中心，使得聯(lián)想在PC技術(shù)領域獲得了一個飛躍，大大加強了它在PC行業(yè)的競爭力，對聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個極大的促進。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業(yè)務后，豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品線，使原來局限于中低端市場的聯(lián)想在高端市場也能夠和戴爾和惠普等競爭對手進行抗衡。得到“長城國際”后，加上聯(lián)想原有的在北京、上海和惠陽的工廠，聯(lián)想的制造能力也得到了加強。最重要的是，聯(lián)想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡以及廣泛的全球認知度，形成了聯(lián)想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。
　?。ǘ┎①徍蟮恼戏治?br/>　　1.整合面臨的財務風險問題。對于聯(lián)想通過并購IBM個人電腦事業(yè)部實現(xiàn)國際化的舉措，人們最擔心的是聯(lián)想為并購而背負的巨額債務。那么聯(lián)想對于這些債務的清償是否會存在問題，本部分將對聯(lián)想的償債能力進行分析。
　?。?）短期償債能力分析。由相關數(shù)據(jù)所示，2000—2001財務年度的狀況略差，這主要與其多元化經(jīng)營開展得不理想相關，從2001—2002財務年度開始，聯(lián)想集團放棄了許多與IT不相關的業(yè)務，使其財務狀況發(fā)生了極大的改變。從流動性上來看，存貨比率大大降低，無謂的現(xiàn)金耗用大大減少，這使得集團的現(xiàn)金儲備相對于精簡后的資產(chǎn)來說大幅增加，從而集團可以將大量的現(xiàn)金運用于消費和企業(yè)IT業(yè)務上，這對一個成長中的企業(yè)是非常重要的。⑨
　　從收購后的各項財務比率來看，聯(lián)想集團的流動性指標降低了不少，特別是現(xiàn)金比率的大幅降低。這一情況說明企業(yè)在收購后現(xiàn)金需求量大大增加，而企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力又不足以滿足企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展的需求。⑩
　?。?）長期償債能力分析。就長期償債能力來說，聯(lián)想集團在收購前基本不存在任何問題。但是，很顯然，在并購前聯(lián)想集團負債經(jīng)營能力很低，其已獲利息倍數(shù)一直很高，甚至高到已經(jīng)沒有了統(tǒng)計它的價值，這主要是因為其長期債務在整個企業(yè)資產(chǎn)形成中的作用幾乎能夠忽略不計，在其較高的年份2004—2005財務年度也只占全部債務的9%不到。我們知道，債務利息可以起到抵稅的作用，從理論上來講，由于稅收的存在，債務融資的成本低于股權(quán)融資的成本，這樣少的有息負債使得聯(lián)想不能獲得負債經(jīng)營的好處。然而收購之后，聯(lián)想資金來源的結(jié)構(gòu)發(fā)生了相當大的變化。聯(lián)想因為收購而貸入5億美元利率為LIBOR{11}+0.85%（大約為6.1%）的五年期債務，同時又接收了IBM的大量負債，使得長期債務所占債務總額比重達到了23%，從而改變了聯(lián)想過度依靠籌資成本較高的股權(quán)融資的狀況。
　　但是由于聯(lián)想集團在收購中接受了IBM近5億美元的凈負債，這使得其資產(chǎn)負債率一舉突破了傳統(tǒng)50%的綠燈區(qū)，達到了72%。同時，又由于收購資產(chǎn)中包含的商譽價格高達9895278千港幣（按收購協(xié)議1∶7.8，共12.7億美元），這使得公司的有形凈值大大低于了公司的債務。同時，集團的長期債務與營運資金比率也增長了四倍。
　　從這些指標看來，特別是有形凈值債務率，讓人覺得聯(lián)想集團的長期償債能力很令人擔心。除了向IBM支付的12.5億美元的代價，根據(jù)協(xié)議聯(lián)想將從2005年第二季度起分3年向IBM支付總計7.05億美元服務費用（2.85億、2.23億、1.97億）。一旦利潤率下滑，總計約55億港幣的服務費對于聯(lián)想是一筆沉重的負擔。聯(lián)想未來的營運資本也令人憂慮，聯(lián)想對IBMPC進行的是全面收購，包括研發(fā)、制造、銷售和服務在內(nèi)，將接受IBMPC萬多名員工和100多個分支機構(gòu)，僅聯(lián)想美國總部相應部門就有5000人，面對如此龐大的機構(gòu)，經(jīng)營成本將很難控制。{12}
　　2.采取措施。（1）制定清晰的戰(zhàn)略與整合計劃。新聯(lián)想的戰(zhàn)略設想是：聯(lián)想主打中國市場，IBM主打國外市場；聯(lián)想主打消費類產(chǎn)品，而IBM主打行業(yè)和高端市場，同時并購后的新聯(lián)想將會形成更大的規(guī)模，并且能夠享受到規(guī)模采購帶來的價格優(yōu)勢與制造成本更低的優(yōu)勢。
　　整合計劃：第一階段，從宣布收購之日起，新聯(lián)想將著力兌現(xiàn)其對客戶、員工、股東的承諾，包括維護聯(lián)想已有的客戶，保持產(chǎn)品領先性、高效的業(yè)務運作，主動推廣并提升公司品牌，激發(fā)員工的工作積極性。第二階段，新聯(lián)想將著力通過品牌、效率和創(chuàng)新，提升自身的競爭力，包括提升其運營效率，提升Think品牌資產(chǎn)，在世界各地推廣Lenovo品牌，建設全球化的創(chuàng)新和績效文化，目標明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資以實現(xiàn)公司主動的盈利增長。（2）吸引戰(zhàn)略投資，化解財務危機。由于預料到了現(xiàn)金流的壓力，在高盛和IBM的協(xié)助下，聯(lián)想與以巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6億美元的融資協(xié)議（其中5億美元為定期貸款），用于收購支付的現(xiàn)金。3月份，聯(lián)想又獲得美國三大私人股權(quán)投資3.5億美元的戰(zhàn)略投資（1.5億美元作為收購資金，2億作為日常營運之用）。在談到三大戰(zhàn)略投資的時候，聯(lián)想集團CFO馬雪征也著重強調(diào)了這是“額外”拿到的錢。在此次戰(zhàn)略投資總額中，當中約1.5億美元將用作收購資金，余下約2億美元將用作聯(lián)想日常運營資金及用于一般企業(yè)用途。這一戰(zhàn)略性交易為聯(lián)想提供另一融資渠道。馬雪征認為“談到收購的財務風險，無非就是收購的資金，而我們已經(jīng)解決了銀團貸款，原有現(xiàn)金儲備尚有盈余，另外我們還有銀行的周轉(zhuǎn)性資金、營運資金，以及額外獲得的三大基金，不存在財務風險?！眥13}這兩筆交易確保了聯(lián)想對IBMP的順利收購，同時也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)的運作。
　　
　　2005年一季度和二季度報表顯示，聯(lián)想分別持有97.8億港幣（約12.53億美元），116.7億港幣（約14.96億美元）現(xiàn)金，分別占營業(yè)額的49.87%和40.96%，在凈現(xiàn)金流方面，聯(lián)想目前擁有78億港幣（約10億美元）儲備，同期上升了159%，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期從上年同期的8天改善為負31天。之前聯(lián)想估算維持IBMPC運營需要2億美元，聯(lián)想目前長期負債部分須于五年內(nèi)償還的大約有15億港幣，遠低于目前持有的現(xiàn)金儲備，所以在短期之內(nèi)，考慮即將支付的服務費后聯(lián)想在現(xiàn)金流方面也應該沒有問題。
　　對于聯(lián)想承擔的IBM5億美元的債務，來自于IBM對供貨商的欠款，而對于PC廠商來說，這種流動負現(xiàn)金流只要保持交易就能夠波動下去，而不必支付，因此并不能夠?qū)β?lián)想形成財務壓力。
　　3.整合效果。（1）2005—2006年第四季度聯(lián)想國際業(yè)務順利實現(xiàn)盈利。中國香港，2006年5月25日，聯(lián)想集團公布截至2006年3月31日止第四季度及全年業(yè)績。第四季度的綜合營業(yè)額為港幣244億元，較上年同期增長了417%，主要來自于中國業(yè)務表現(xiàn)持續(xù)強勁及在上年5月份新收購IBM個人電腦業(yè)務的貢獻。聯(lián)想個人電腦銷量年比年增長為11%。季內(nèi)集團除稅及重組費用前虧損港幣3.17億元，主要是由于業(yè)務盈利受到正常季節(jié)性因素影響，以及集團對新產(chǎn)品的投入和在全球推出聯(lián)想品牌等的投入。2006年3月31日，集團的凈現(xiàn)金儲備總額為港幣61億元。董事會建議派發(fā)末期股息每股2.8分{14}。（2）自主品牌創(chuàng)新成果顯著。2006年2月23日聯(lián)想集團向美國及全球市場發(fā)布“聯(lián)想3000”系列的電腦產(chǎn)品，主要面對中小企業(yè)和個人用戶，這是它在兼并IBM公司個人電腦業(yè)務后首次向海外市場推出自有品牌。該系列中低端產(chǎn)品將與IBM的“Think Pad”系列的高端產(chǎn)品形成互補，有利于提高其在美國市場的知名度，這是聯(lián)想進軍美國及全球市場的重要一步，也是其跨國并購的最新成果。（3）先進技術(shù)打造新聯(lián)想核心競爭力。在與全球PC巨頭的競爭過程中，聯(lián)想從來沒有取得過技術(shù)上的競爭優(yōu)勢。這使得聯(lián)想品牌一直只能在中低端市場競爭。楊元慶曾經(jīng)想把技術(shù)打造成為聯(lián)想的核心競爭力，現(xiàn)在他己經(jīng)做到了：從IBM得到的兩個研發(fā)中心大大提升了聯(lián)想的技術(shù)水平，而且，IBM先進的技術(shù)研發(fā)管理水平還幫助了新聯(lián)想在原有的技術(shù)研發(fā)部門發(fā)揮其更大的潛能，進一步提升新聯(lián)想的技術(shù)優(yōu)勢，使得聯(lián)想一躍成為PC制造商中的技術(shù)領先者；同時聯(lián)想還通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助IBM的研發(fā)力量和研發(fā)成果，牢牢把握住相對于戴爾等競爭對手的技術(shù)優(yōu)勢。新聯(lián)想終于擁有了一條從高端到低端的完整產(chǎn)品線，聯(lián)想原先占領市場的中低端產(chǎn)品線，在充分利用IBM的技術(shù)優(yōu)勢后得到改進，同時也更具有競爭力。因此，新聯(lián)想依靠先進的技術(shù)，推出比競爭對手更具有優(yōu)勢的產(chǎn)品，能夠在各個細分市場上爭奪市場份額。
　　四、案例的可借鑒性探討
　?。ㄒ唬┖陚サ膽?zhàn)略
　　企業(yè)并購無非為了技術(shù)、市場。有些企業(yè)并購前對于目的企業(yè)熟記于心，可并購時卻在協(xié)議中漏洞百出，并購后又忽略了對目標的消化，最終使得并購風馬牛不相及。而聯(lián)想并購IBM的PC部門，很明確是為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略目標服務的。
　　國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會，2003年聯(lián)想啟用新的英文標識（LENOVO），2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯(lián)想國際化的組成部分。此次對IBM PC的收購是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。在并購協(xié)議中以及并購后的整合都時刻貫徹這一戰(zhàn)略目標，因而業(yè)績能夠不斷地提升。
　?。ǘ┠繕似髽I(yè)的選擇
　　IBM PC業(yè)務是虧損的，聯(lián)想憑什么敢于接過這個“燙手的山芋”呢？IBM的PC業(yè)務毛利率高達24%卻沒有錢賺，聯(lián)想的毛利率僅14%卻有5%的凈利潤。IBM在這么高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費用。二是管理費用高。IBM歷來是高投人、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費用很高。
　　我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)，核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長的隱痛。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業(yè)務，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。通過收購，聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發(fā)中心，并可以獲得相關的專利，這與當初的目標就更接近了一步。
　?。ㄈ┖侠淼牟①彿绞?br/>　　此次聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務部門的實際價格是17.5億美元。聯(lián)想付出的6.5億美元現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想股票以及承擔IBM PC部門的5億美元債務。自有資金只有4億美元的聯(lián)想，為了減輕6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協(xié)議，之后在IBM與財務顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得了6億美元的國際銀行貸款。隨后，聯(lián)想還獲得全球三大私人股權(quán)投資公司的青睞，獲得總計3.5億美元的戰(zhàn)略投資。因為聯(lián)想在香港上市，能以價值6億美元的聯(lián)想股票支付收購價款，而IBM將持有新聯(lián)想集團的18.9%股權(quán)，位居第二大股東。通過換股減少交易現(xiàn)金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運營資金，使聯(lián)想的財務風險得到了大大的降低。收購后的新聯(lián)想的資產(chǎn)負債率只有27%，財務狀況還是相當健康的。
　　在各種支付手段層出不窮，不斷創(chuàng)新的背景下，中國企業(yè)海外并購的支付手段仍然是比較單一的。海爾和中海油的并購都是以現(xiàn)金收購目標企業(yè)的全部股份，而惠而浦的支付方式為股票和現(xiàn)金各一半，雪佛龍、聯(lián)想也是以現(xiàn)金加股票形式收購，這種更加靈活的做法，有利于成功收購目標企業(yè)。
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　　企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。
　　由于并購本身的高難度、高風險。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達成了協(xié)議，最終達成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯(lián)合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進入到一些新的業(yè)務和新的市場。
　　隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗、思想觀念等）有機結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價值增值功能，才是企業(yè)應該認真思考的問題。
　　
　　
　　注釋:
　　{1}魏江.基于核心能力的企業(yè)并購后整合管理.科學管理研究[J]，2002（1）
　　{2}王長征.企業(yè)并購整合——基于企業(yè)能力論的一個綜合性理論分析框架[M]，武漢大學出版社，2002年版，第47－48頁
　　{3}王春，齊艷秋.企業(yè)購并動機理論研究[J].外國經(jīng)濟與管理.2001（6）第18-24頁
　　{4}楊潔.企業(yè)并購整合研究[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2005
　　{5}資料來源：www.lenvov.com.cn
　　{6}資料來源：www.ibm.com
　　{7}有關聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務交易詳細數(shù)據(jù)[Z].新浪網(wǎng) 聯(lián)想擬購IBM全球PC業(yè)務專題
　　{8}{9}{10}{14}數(shù)據(jù)來源:香港證券交易所聯(lián)想集團(0992)財務報表
　　{11}London InterBank Offered Rate：倫敦同業(yè)拆放利率
　　{12}聯(lián)想集團財務數(shù)據(jù)整理、聯(lián)想集團2002財年至2007財年財報
　　{13}摘自姚亞平.專訪馬雪征：新聯(lián)想資本整合[J].首席財務官.2005年5月
　　參考文獻：
　　1.李道國等.企業(yè)并購策略和并購分析[M].中國農(nóng)業(yè)出版社.2001
　　2.張秋生等.企業(yè)兼并與收購[M].北方交通大學出版社.2001
　　3.楊潔.企業(yè)并購整合研究[M].經(jīng)濟管理出版社，2005
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