泰豪科技股份有限公司(Tellhow，以下簡(jiǎn)稱“泰豪科技”)是一家從事智能建筑設(shè)備生產(chǎn)的高科技企業(yè)，在智能建筑領(lǐng)域，擁有設(shè)計(jì)、制造和安裝智能中央空調(diào)、智能發(fā)電機(jī)組、智能電力設(shè)備等樓宇智能化電氣產(chǎn)品的綜合實(shí)力。
　　
　　典型性知識(shí)分子創(chuàng)業(yè)
　　
　　從1988年2萬(wàn)元資本下海創(chuàng)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的數(shù)億元資產(chǎn)的高科技上市公司，泰豪科技創(chuàng)始人黃代放走過了一條艱辛的、有著中國(guó)知識(shí)分子特色的創(chuàng)業(yè)之路。
　　1988年，清華汽車系畢業(yè)生黃代放放棄了事業(yè)編制的鐵飯碗和安逸工作，創(chuàng)立了泰豪科技，致力于信息技術(shù)的應(yīng)用與發(fā)展。1996年3月，以泰豪公司為基礎(chǔ)，引入江西清華科技集團(tuán)有限公司的資金(初期投資1000萬(wàn)元)，成立了“江西清華泰豪科技電器有限公司”，啟用“泰豪科技”作為公司品牌。1997年10月，清華同方參與該公司增資擴(kuò)股，公司資本金擴(kuò)大到5000萬(wàn)元。
　　1998年，泰豪科技兼并了江西省國(guó)有企業(yè)——江西三波電機(jī)總廠(簡(jiǎn)稱三波電機(jī))，以此為中心組建了電機(jī)事業(yè)部。這一舉措在泰豪科技的成長(zhǎng)中具有十分重要的意義，由“資本與科技”運(yùn)作軟著陸到產(chǎn)業(yè)發(fā)展，由此確定了企業(yè)發(fā)展方向。之后，泰豪科技成功地化解了被兼并企業(yè)員工的抵觸情緒、解決了管理體制、人員分流與身份置換等難題，用智能科技改造傳統(tǒng)發(fā)電機(jī)組，開發(fā)新產(chǎn)品，使原來負(fù)債纏身的企業(yè)迅速擺脫了困境，發(fā)生了脫胎換骨的變化：人員少了一半，產(chǎn)值翻了幾番，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提高。
　　成功邁出了資本擴(kuò)張的第一步之后，泰豪科技加快了資本擴(kuò)張的步伐。2002年7月3日，在上海證券交易所掛牌上市。同年利用清華大學(xué)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，組建了空調(diào)事業(yè)部。2003年底，在清華大學(xué)成立清華控股有限公司之后，泰豪科技脫離了清華大學(xué)校辦企業(yè)的身份，正式更名為泰豪科技股份有限公司。
　　
　　問題制約發(fā)展
　　
　　泰豪科技如同其他民營(yíng)企業(yè)一樣，在發(fā)展之初，偏好資本運(yùn)作，注重快速發(fā)展、不斷開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模。相比外部市場(chǎng)與產(chǎn)品開發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理重視不夠。
　　在2003年企業(yè)大會(huì)上，泰豪科技提出今后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)——銷售收入保持50％的增長(zhǎng)速度。當(dāng)泰豪科技希望通過兼并與吸收等方式謀求更大發(fā)展空間的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)不能像海爾集團(tuán)那樣，派出去幾個(gè)管理者將海爾集團(tuán)的先進(jìn)理念和管理模式運(yùn)用到被兼并企業(yè)中，盤活虧損企業(yè)。泰豪科技不僅派不出專業(yè)技術(shù)等管理人才，甚至缺少一種輸入的管理模式。
　　當(dāng)企業(yè)不斷地持續(xù)發(fā)展，特別是兼并了三波電機(jī)之后，現(xiàn)場(chǎng)管理薄弱的問題逐漸暴露出來。這些問題不解決，將會(huì)制約泰豪科技的進(jìn)一步發(fā)展。
　　我們以電機(jī)事業(yè)部的三波電機(jī)車間為例，談泰豪現(xiàn)場(chǎng)管理中存在的問題。
　　(1)現(xiàn)場(chǎng)布局不合理，幾乎沒有目視管理。三波電機(jī)車間最基本的兩個(gè)工作區(qū)域+GYCxCVLcIV5RfLjVMtk+Qllm6zqJ+LB6YXVfrklS6A=接線區(qū)與嵌線區(qū)，所占的面積狹窄，擁擠不堪。進(jìn)入車間，沒有可視的產(chǎn)品工藝流程圖以及作業(yè)指導(dǎo)書，各道工序的作業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)、操作規(guī)范、應(yīng)該注意的問題等無處可見。作業(yè)工人只知道做自己的工序，如果記不清作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，又不方便查找的話，員工只能憑經(jīng)驗(yàn)與技能來操作了，訂單一多的話，容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，也不利于提高工作效率。
　　(2)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)處于無序狀態(tài)。作業(yè)工具、廢料隨處放，影響作業(yè)效率。
　　(3)物料混放，材料浪費(fèi)嚴(yán)重。為圖省事，將各類物料不作區(qū)分地堆放在一起。另外還有一些帳實(shí)不符的現(xiàn)象，有的員工領(lǐng)了料后，標(biāo)識(shí)卡上的材料欄卻沒有標(biāo)明已領(lǐng)的數(shù)量。
　　(4)員工的心態(tài)。泰豪科技中高層領(lǐng)導(dǎo)的工作熱情很高，但基層管理干部(車間與班組)習(xí)慣沿用三波電機(jī)的管理模式，對(duì)產(chǎn)業(yè)工人等員工采用比較嚴(yán)厲的管理方式，見到領(lǐng)導(dǎo)又顯得十分的緊張。
　　車間員工習(xí)慣于按照原來的作業(yè)方式工作，當(dāng)科學(xué)的作業(yè)方式與原有的發(fā)生沖突時(shí)，他們往往不愿意接受。當(dāng)專家指出他們的作業(yè)動(dòng)作不規(guī)范時(shí)，員工的第一反應(yīng)不是請(qǐng)教如何讓作業(yè)做的規(guī)范，而是推脫責(zé)任。
　　
　　過程：推進(jìn)5S運(yùn)動(dòng)
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　　從以上現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)泰豪科技的現(xiàn)場(chǎng)管理有待完善的地方很多。當(dāng)外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)很大，企業(yè)能拿到很多訂單時(shí)，由于內(nèi)部管理不健全，將會(huì)造成訂單履約率很低，或產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。即使勉強(qiáng)能做到按單生產(chǎn)，履約合同時(shí)，由于浪費(fèi)嚴(yán)重，效益低下也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終失去競(jìng)爭(zhēng)能力。泰豪科技高層決定借用外腦，聘請(qǐng)專家組從生產(chǎn)終端人手，推進(jìn)5S運(yùn)動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)管理，提高基礎(chǔ)員工自我管理水平。
　　以5S管理為突破口，改善現(xiàn)場(chǎng)管理。5S管理由“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”5個(gè)詞組成，其實(shí)質(zhì)是通過“整理、整頓、清掃”創(chuàng)造一個(gè)安全衛(wèi)生、秩序井然、方便高效的工作環(huán)境，進(jìn)而通過“清潔”將達(dá)到的水平維持下去、形成一套行之有效的制度，最終達(dá)到提高個(gè)人“素養(yǎng)”、當(dāng)員工素養(yǎng)被提高了，養(yǎng)成了一種良好的工作習(xí)慣，現(xiàn)場(chǎng)管理水平自然就能得到相應(yīng)的提升。
　　5S管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理、精確管理的前提。5S管理能否取得成效的關(guān)鍵在于如何落實(shí)。
　　成立分級(jí)負(fù)責(zé)的5S推進(jìn)委員會(huì)。推行5S管理以事業(yè)部為單位劃分區(qū)域，并細(xì)化到各個(gè)車間與班組。5S推進(jìn)委員會(huì)分三級(jí)：一級(jí)是總公司級(jí)的5S推進(jìn)委員會(huì)，由公司執(zhí)行總裁親自掛帥；中間層是各事業(yè)部分會(huì)，由各事業(yè)部部長(zhǎng)掛帥；最低層是各事業(yè)部生產(chǎn)車間的責(zé)任區(qū)。
　　樹立樣板工程。開始在公司全面推廣5S管理先解決兩個(gè)問題：專家人手不夠，全面指導(dǎo)乏力，通過選擇樣板工程，積累經(jīng)驗(yàn)，再全面推廣；樣板工程與非樣板區(qū)域的比較，可以讓員工對(duì)比看到推行5s管理的好處，激發(fā)他們主動(dòng)開展5S管理。
　　從2004年2月～7月專家組重點(diǎn)幫助5個(gè)樣板工程推進(jìn)5S管理。
　　(1)選擇環(huán)境最臟、最亂、作業(yè)任務(wù)繁重、現(xiàn)場(chǎng)管理難度較大的區(qū)域做樣板工程。
　　按此思路以電機(jī)事業(yè)部選擇三波電機(jī)車間作為樣本工程，在泰豪科技推進(jìn)5S管理期間，恰好是他們?nèi)蝿?wù)最繁忙的時(shí)期，員工們從2004年春節(jié)起就沒有休息過，幾乎每天都要加班。另外，電機(jī)車間的現(xiàn)場(chǎng)管理是難度最大的，它所包括的整體轉(zhuǎn)子繞線區(qū)、絕緣處理區(qū)都會(huì)產(chǎn)生較大污染，是被公認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)管理最難做好的區(qū)域。樣板工程選擇好后，為保證管理責(zé)任落實(shí)到人，以責(zé)任人的姓名命名樣板工程——比如三波電機(jī)車間命名為“王濤樣板工程”。
　　(2)根據(jù)車間生產(chǎn)的工藝流程、作業(yè)特點(diǎn)，物流的方便來進(jìn)行整體規(guī)劃。規(guī)劃并不要求完美無缺，整體的規(guī)劃到位后，一些局部的、細(xì)小的規(guī)劃可以在以后的工作中根據(jù)需要不斷調(diào)整。
　　運(yùn)用看板管理、目視管理?？窗迨巧a(chǎn)信息溝通的平臺(tái)。設(shè)置一些生產(chǎn)看板，可以讓員工清楚地、動(dòng)態(tài)地了解生產(chǎn)情況，便于全員參與管理。另外在每個(gè)事業(yè)部建立了學(xué)習(xí)角和吸煙區(qū)，為員工提供學(xué)習(xí)與交流場(chǎng)所。
　　看板管理分為專業(yè)看板以及反映員工信息的看板：專業(yè)看板反映生產(chǎn)信息；員工看板反映如表?yè)P(yáng)、批評(píng)專欄，5S推進(jìn)的狀況，激勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
　　檢查、考核、評(píng)比、公開。提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平，推進(jìn)5S管理的過程是伴隨著檢查、評(píng)比工作同時(shí)進(jìn)行。泰豪科技質(zhì)量部根據(jù)專家組的指導(dǎo)布置每個(gè)階段的5S工作推進(jìn)計(jì)劃，各事業(yè)部則在專家檢查的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善和自我檢查。
　　專家們每月來泰豪科技推進(jìn)5S管理時(shí)(2004年2～7月，每個(gè)月工作日2～4天)，對(duì)各事業(yè)部的樣板工程實(shí)施5S管理的狀況、人員自主能力、創(chuàng)新點(diǎn)(思維突破)等方面進(jìn)行綜合評(píng)分、打分、排序、圍繞評(píng)價(jià)結(jié)果專家組點(diǎn)評(píng)等，比如某某事業(yè)部為什么得分最低，問題在哪里，期待今后如何改進(jìn)等。
　　在5s推進(jìn)的最初階段(2月份)，電機(jī)事業(yè)部因?yàn)橹匾暡粔颉F(xiàn)場(chǎng)管理改善不夠，專家給了個(gè)最低分26分(最高分為50分)。配合專家的評(píng)比，泰豪科技在當(dāng)月對(duì)各事業(yè)部考核中，也對(duì)5S推進(jìn)評(píng)分低的事業(yè)部部長(zhǎng)扣了分。這對(duì)電機(jī)事業(yè)部的員工從上到下產(chǎn)生了很大的震動(dòng)，不甘落后的心理促使他們要迎頭趕上。在隨后的階段中(3月～6月)，部門領(lǐng)導(dǎo)和干部員工圍繞著5S管理，制訂了非常詳細(xì)的樣板工程規(guī)劃方案。
　　
　　改善
　　
　　現(xiàn)場(chǎng)管理的變化
　　(1)現(xiàn)場(chǎng)布局的改善。比如屯機(jī)車間最臟亂差的繞線區(qū)域與嵌線區(qū)域。調(diào)整生產(chǎn)布局，貨架管理權(quán)下放到各班組，并將賃架分散放到作業(yè)區(qū)域的旁邊，方便半成品的配送，半成品(繞好的電磁線)從原來擺放在繞線區(qū)和嵌線區(qū)之間，移到原來貨架的擺放處。這樣，繞線區(qū)與嵌線區(qū)的生產(chǎn)空間擴(kuò)大了，作業(yè)區(qū)寬松了。每個(gè)工作臺(tái)的下面配置了一個(gè)廢料盒，廢棄的絕緣紙、線頭有地方可以丟棄，作業(yè)臺(tái)干凈了許多。
　　對(duì)于整體轉(zhuǎn)子繞線區(qū)的改善方面，在不能從生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)方式上徹底解決污染的情況下，在作業(yè)入口處設(shè)置鞋柜，要求員工進(jìn)出作業(yè)區(qū)時(shí)換鞋。此外，用托盤放置電機(jī)，這樣在綁扎時(shí)清漆就只掉落在托盤里，而不會(huì)落在外面。同時(shí)在整個(gè)區(qū)域地面還鋪上油毛氈，并定期更換，這些防護(hù)措施，保證了這里的污染不外溢，作業(yè)環(huán)境干凈整潔。
　　(2)作業(yè)工具亂放的改善。為改善作業(yè)工具隨手亂放的現(xiàn)象，事業(yè)部為每個(gè)員工都配備了工具盒，要求工具使用完畢后放在工具盒里，工作完成后，工具盒放八工具箱中，保證工具不會(huì)亂放，遺失。有的員工還進(jìn)一步對(duì)自己的工具箱進(jìn)行了改裝，在工具箱兩扇門的內(nèi)側(cè)上焊上了幾排掛鉤和支架，將螺絲刀、扳手、鉗子等直接掛在上面，既增加了工具箱的利用空間，又方便實(shí)用、也美觀。
　　(3)物料混放、材料浪費(fèi)的改善。各事業(yè)部車間對(duì)各自的物料都進(jìn)行了清理整頓，并增添了貨架和料盒，將各物料分門別類地重新擺放，并標(biāo)明規(guī)格型號(hào)與數(shù)量。為了防止物料與廢料混放，各車間還專門設(shè)置了廢料箱，用標(biāo)識(shí)牌做出明顯區(qū)分。
　　為了防止材料浪費(fèi)，各車間在物料領(lǐng)取上嚴(yán)格限制領(lǐng)料數(shù)量，要求員工根據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范領(lǐng)料，用后有多余的物料及時(shí)退回。比如空調(diào)車間小分液頭的存放容器，以前是與其他零件混放在一起，有時(shí)小異物掉進(jìn)小分液頭中，影響空調(diào)的質(zhì)量。后來員工們做了一個(gè)容器專門存放小分液頭，這樣就杜絕了異物混入其中的現(xiàn)象，降低了空調(diào)系統(tǒng)中的雜質(zhì)含量。
　　
　　間接的技術(shù)創(chuàng)新
　　推行5S管理，本身不會(huì)帶來技術(shù)創(chuàng)新，但鼓勵(lì)全體員工參與，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的聰明才智，間接地帶來許多意外的技術(shù)創(chuàng)新。
　　(1)發(fā)電機(jī)定子引出線的技術(shù)創(chuàng)新。工藝改進(jìn)后，減少工作程序、改善生產(chǎn)環(huán)境，同時(shí)，制作成本降低，生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)提高，材料成本平均降低了45％，從2004年1月份到4月份累計(jì)節(jié)約成本30583.18元。
　　(2)分液頭釬焊的技術(shù)創(chuàng)新。以前要3個(gè)人做的事，現(xiàn)在只要1個(gè)人就能完成了，提高了勞動(dòng)效率，降低了成本，提高了質(zhì)量。
　　
　　持續(xù)改善
　　(1)為了保證5S管理的開展不流于形式，從004年起，泰豪科技將5S管理列入各事業(yè)部的年度目標(biāo)考核體系中。
　　(2)定期考核與不定期考核相結(jié)合。泰豪科技制定了兩個(gè)層面的5S考核機(jī)制，一個(gè)是公司考核，一個(gè)是各事業(yè)部考核。公司考核由公司質(zhì)量部門代為進(jìn)行，主要有月度考核和年度考核，周檢則是以事業(yè)部為主進(jìn)行。
　　(3)完善獎(jiǎng)勵(lì)制度?；诳己说慕Y(jié)果，排序、公開，對(duì)優(yōu)勝者給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金與獎(jiǎng)勵(lì)辦法在積極探索中。
　　定期考核與獎(jiǎng)勵(lì)是推進(jìn)與深化5s管理的一項(xiàng)很重要的措施，為保證有效推進(jìn)，考核指標(biāo)要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)以及現(xiàn)場(chǎng)管理側(cè)重點(diǎn)而不斷調(diào)整、變化。在企業(yè)管理中有一條看不見的游戲潛規(guī)則：“企業(yè)考核什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，員工就關(guān)注什么”。一勞永逸的考核指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)辦法容易導(dǎo)致5S管理流于形