在美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)中，沒(méi)有人不知道IBM。作為一個(gè)百年老店，IBM幾乎一直在執(zhí)計(jì)算機(jī)界之牛耳。然而，到1990年代，IBM風(fēng)光不再，發(fā)生了重大經(jīng)營(yíng)危機(jī)。在這一危機(jī)面前力挽狂瀾的，就是著名經(jīng)理人郭士納(Louis V.Gerstner Jr.)。
　　1911年，當(dāng)時(shí)華爾街最有實(shí)力的金融家，綽號(hào)“信托大王”的福林特(Charles Flint)創(chuàng)立了計(jì)算制表記錄公司(Computing Tabulating RecordingCompany，CTR)。1914年，這個(gè)公司因經(jīng)營(yíng)不善瀕臨倒閉，福林特找到沃森(Thomas Watson sr.)加盟，希望他能幫助公司扭虧為盈。沃森一干就是10年，帶領(lǐng)公司還清了債務(wù)，并持續(xù)贏利。到了1924年，沃森成為這家公司的老板，并把公司正式改名為國(guó)際商用機(jī)器公司(International Business Ma—chines Corporation，簡(jiǎn)稱IBM)。1950年代后，IBM大放異彩，引領(lǐng)著計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的革命。此后，在美國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)算機(jī)中，IBM占據(jù)了70％以上的份額。t981年，IBM的銷售額達(dá)到236.92億美元，在全美計(jì)算機(jī)行業(yè)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。作為計(jì)算機(jī)的“帶頭大哥”，IBM一直是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。在1990年代以前，它無(wú)愧于“藍(lán)色巨人”這一稱號(hào)。
　　但是，三十年河?xùn)|三十年河西，到80年代，以行業(yè)老大自居的IBM遭到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1985年到1986年，IBM在持續(xù)發(fā)展50年之后，出現(xiàn)了首次利潤(rùn)下滑。進(jìn)A90年代，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的布局發(fā)生了很大變化，IBM在計(jì)算機(jī)界的地位岌岌可危。到了1993年，IBM的市場(chǎng)份額縮水，利潤(rùn)大幅減少，資金虧損達(dá)80億美元。1987年的時(shí)候，IBM的股票每股達(dá)到43美元，而到1992年，每股跌至不到6美元。一個(gè)昔日的產(chǎn)業(yè)巨人面臨崩潰，曾經(jīng)的行業(yè)龍頭老態(tài)龍鐘。幾乎所有業(yè)內(nèi)人士都不看好IBM的前景，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》和相關(guān)專家對(duì)IBM能否起死回生持疑慮態(tài)度，比爾·蓋茨直接斷言它只有倒閉一條出路。在這種情勢(shì)下，IBM向何處去，成為業(yè)界的一個(gè)焦點(diǎn)。
　　就在這種局勢(shì)下，IBM迎來(lái)了郭士納時(shí)代。郭士納的上任，是很多人看不懂的。首先，他不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，是一個(gè)貨真價(jià)實(shí)的外行；其次，他沒(méi)挑日子，專門在4月1日愚人節(jié)上任。1993年，“門外漢”郭士納出任IBMI~JCEO。從此開(kāi)始，IBM經(jīng)歷了由瀕臨破產(chǎn)到重鑄輝煌的歷史性轉(zhuǎn)變。1994年，IBM恢復(fù)了贏利；1996年，IBM股票一度上漲到每股145美元；進(jìn)入2l世紀(jì)后，IBM重新占據(jù)IT業(yè)鰲頭。
　　1942年3月1日，郭士納出生于美國(guó)紐約的米尼奧拉(Mineola)。他的父親當(dāng)過(guò)送牛奶的司機(jī)，最終成為F&MSchaeffer Brewing公司的調(diào)度員；他的母親做過(guò)秘書、推銷員，最終成為一所社區(qū)大學(xué)的管理人員。郭士納在家中排行第二，上有哥哥迪克，下有兩個(gè)弟弟。
　　在這個(gè)信仰天主教的家庭中，父母對(duì)孩子們要求嚴(yán)格又充滿關(guān)懷，對(duì)他們的未來(lái)有著殷切的期望。郭士納的父親沉默寡言，熱衷學(xué)習(xí)并注重內(nèi)?。荒赣H勤勞善良，對(duì)所有孩子一視同仁。出于對(duì)孩子們未來(lái)的關(guān)切，即使在經(jīng)濟(jì)窘迫的情況下，父母還是把教育視為首要事項(xiàng)。他們努力為孩子們提供良好的教育條件，為他們未來(lái)的發(fā)展打好基礎(chǔ)。為了給孩子們籌集學(xué)費(fèi)，父母每4年就要抵押一次房產(chǎn)。在父母的辛勤努力下，經(jīng)濟(jì)上的困難并沒(méi)有成為孩子們完成學(xué)業(yè)的障礙。
　　郭士納先在當(dāng)?shù)匾凰⑿W(xué)上學(xué)。畢業(yè)后，進(jìn)人米尼奧拉的一所天主教中學(xué)夏米納德(Chaminade)學(xué)習(xí)。1959年中學(xué)畢業(yè)后，郭士納申請(qǐng)到達(dá)特茅斯學(xué)院(DartmouthCollege)的全額獎(jiǎng)學(xué)金。這不僅對(duì)他個(gè)人，而且對(duì)整個(gè)家庭來(lái)講，都是彌足珍貴的。郭士納自稱：“達(dá)特茅斯學(xué)院提供的那份獎(jiǎng)學(xué)金是一份巨大的恩惠，沒(méi)有它，我可能根本沒(méi)有辦法踏進(jìn)大學(xué)的校門?！?br/>　　在上大學(xué)期間，郭士納聰明、誠(chéng)實(shí)，給很多同學(xué)留下了深刻的印象。但他不是“己所不欲，勿施于人”的好好先生，對(duì)待別人過(guò)于率直，率直得使別人難以應(yīng)對(duì)。對(duì)于別人的缺點(diǎn)，他會(huì)咄咄逼人地說(shuō)出自己的看法。這種性格與他實(shí)事求是的做事風(fēng)格是一致的，表現(xiàn)出明顯的“己所欲，施于人”傾向。1963年，郭士納從達(dá)特茅斯學(xué)院畢業(yè)，獲得了工程學(xué)士學(xué)位。此后他去了哈佛大學(xué)商學(xué)院，1965年，又獲得了哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)位。
　　從哈佛畢業(yè)后，年僅23歲的郭士納進(jìn)入享譽(yù)全球的管理咨詢公司——麥肯錫咨詢公司，后來(lái)，他成為該公司最年輕的合伙人(28歲)。在麥肯錫工作的9年時(shí)間里，郭士納一步一步成長(zhǎng)為公司的高級(jí)職員，主管公司的財(cái)務(wù)，同時(shí)擔(dān)任著公司高級(jí)管理委員會(huì)委員。此外，他還負(fù)責(zé)著公司三個(gè)主要客戶的咨詢工作，其中兩個(gè)是金融服務(wù)公司。麥肯錫的經(jīng)歷，為郭士納奠定了從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，他學(xué)會(huì)了如何了解一家公司的狀況和特色，如何深入分析一家公司的市場(chǎng)定位，如何判斷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及確定戰(zhàn)略方向等至關(guān)重要的東西。在麥肯錫時(shí)，郭士納要同許多公司的高管打交道，很快就熟悉了大型企業(yè)運(yùn)作的渠渠道道，自己也成為一個(gè)出色的管理咨詢師。在他33歲時(shí)，郭士納成為麥肯錫公司最年輕的董事之一，并成功整頓了破產(chǎn)的賓州中央鐵路(Penn Central Railway)。在資深合伙人麥克·斯圖亞特(J.McLain Stewart)的培養(yǎng)下，郭士納接管了公司引以為豪的美國(guó)運(yùn)通公司(American Express)業(yè)務(wù)，并從1970年開(kāi)始擔(dān)任運(yùn)通公司董事長(zhǎng)羅賓遜(James D.Robinson)的顧問(wèn)。
　　然而，郭士納不甘心把咨詢顧問(wèn)工作當(dāng)做自己終生的職業(yè)，“盡管我喜歡智力挑戰(zhàn)、快節(jié)奏，以及與高級(jí)管理人士接觸，但我還是發(fā)現(xiàn)自己越來(lái)越不喜歡扮演一個(gè)顧問(wèn)的角色”。作為顧問(wèn)，他只能給客戶提供建議，而自己卻沒(méi)有決策權(quán)。郭士納是一個(gè)期望掌握權(quán)力并能把自己的想法付諸實(shí)踐的人，對(duì)這種狀態(tài)感到不滿。在自傳中，他寫道：“我再也不想走進(jìn)一個(gè)房間，然后將一份報(bào)告呈交給會(huì)議桌對(duì)面的人，我真正想成為的是會(huì)議桌對(duì)面的那一個(gè)人——那個(gè)能做決策和采取行動(dòng)的人?！庇谑?，他萌生了離開(kāi)麥肯錫的念頭。
　　1977年，郭士納接受了他在麥肯錫最大的客戶——美國(guó)運(yùn)通公司的邀請(qǐng)，離開(kāi)了麥肯錫，加盟運(yùn)通公司，擔(dān)任公司旅游服務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人。這個(gè)集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是美國(guó)運(yùn)通卡、旅游支票以及旅行辦公業(yè)務(wù)。由于為運(yùn)通公司做了五年顧問(wèn)，他對(duì)這家公司了如指掌。在對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)做了認(rèn)真考慮之后，郭士納將目標(biāo)放在開(kāi)發(fā)全球市場(chǎng)服務(wù)、滿足客戶的需求上。后來(lái)聞名遐邇的運(yùn)通卡，就是郭士納一手搗鼓紅火的。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，旅游服務(wù)集團(tuán)成為20世紀(jì)80年代運(yùn)通公司的最佳業(yè)績(jī)事業(yè)部，利潤(rùn)不斷攀升。1985年，他被任命為公司執(zhí)行副總裁，地位僅次于首席執(zhí)行官羅賓遜。
　　在隨后的四年時(shí)間里，郭士納讓運(yùn)通公司的凈收入增長(zhǎng)了66％。直到1989年離開(kāi)，郭士納在運(yùn)通公司待了11年時(shí)間，他本人對(duì)這段時(shí)光的業(yè)績(jī)相當(dāng)滿意。郭士納及他的團(tuán)隊(duì)使旅行服務(wù)業(yè)的收入復(fù)利增速提升為17％，運(yùn)通卡的發(fā)行量也從800萬(wàn)張?jiān)黾拥?100萬(wàn)張，并圍繞著公司卡、銷貨以及信用卡加工業(yè)開(kāi)拓了各種新業(yè)務(wù)。在運(yùn)通公司，郭士納還學(xué)會(huì)了如何運(yùn)作一個(gè)以等級(jí)制度為基礎(chǔ)的機(jī)構(gòu)，如何使各個(gè)層次的人聚集在一起共同探討解決問(wèn)題的辦法，如何整合公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價(jià)值觀。《商業(yè)周刊》(Business Week)的文章稱：郭士納組織了運(yùn)通公司“漂亮的10年競(jìng)賽”。
　　盡管郭士納在運(yùn)通成績(jī)斐然，但卻在升遷上遇到阻力。他是那種只能當(dāng)“一把手”的材料，然而，似乎唾手可得的總裁位置，卻被運(yùn)通并購(gòu)謝爾森公司后的“外來(lái)戶”占據(jù)。1987年，聯(lián)合航空公司找他當(dāng)首席執(zhí)行官，但卻因?yàn)樗男愿穸鴶R淺，有些高管認(rèn)為他不適合處理聯(lián)合航空當(dāng)時(shí)矛盾重重的勞資糾紛。1989年，郭士納終于跳槽，成為雷諾一納貝斯克公司(RJRNabisco)的CEO。這家公司是在原納貝斯克公司和雷諾煙草公司(R.J.Reynolds)合并的基礎(chǔ)上組建的，主要業(yè)務(wù)是大型袋裝食品。在80年代末，它曾屬于“美國(guó)90家最受尊敬的公司”之一。然而就在當(dāng)時(shí)，該公司剛剛經(jīng)歷了美國(guó)當(dāng)代商業(yè)史上一次瘋狂的風(fēng)險(xiǎn)投資。眾多的投資公司，在該公司的非公開(kāi)杠桿收購(gòu)(1everagedbuy-out，LBO)中展開(kāi)了一場(chǎng)極其激烈的競(jìng)標(biāo)比賽，最終中標(biāo)的是聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)投資公司KKR(Kohlberg KravisRoberts&Co.)。不幸的是，這次收購(gòu)并不成功。收購(gòu)價(jià)格高達(dá)250億美元。面對(duì)這個(gè)大攤子，郭士納不無(wú)感慨地說(shuō)，他接過(guò)的是“美國(guó)最艱巨的工作”。
　　在雷諾一納貝斯克公司的4年，郭士納不僅要為平衡資產(chǎn)負(fù)債表籌集資金，而且還要努力保持公司各事業(yè)部之間的平衡。他經(jīng)常問(wèn)自己兩個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：“你的長(zhǎng)期發(fā)展方向在哪里?”“你應(yīng)該呆在這種業(yè)務(wù)里嗎?”經(jīng)過(guò)考察和思考。郭士納開(kāi)始了他的“鐵血政策”。他審時(shí)度勢(shì)，大力推銷薯片、駱駝牌香煙等暢銷商品，同時(shí)撤掉了糖果等滯銷食品，為了籌集資金，他在上任當(dāng)年就賣掉了價(jià)值11億美元的資產(chǎn)，包括集團(tuán)的噴氣式公務(wù)機(jī)機(jī)組和豪華的公司大廈，并裁員3000人，砍掉了最高管理層的各種奢華開(kāi)支，最終把公司巨額的財(cái)務(wù)赤字降了下來(lái)。經(jīng)過(guò)郭士納4年的運(yùn)籌帷幄，到1992年，雷諾一納貝斯克公司進(jìn)入了正常的運(yùn)營(yíng)軌道，成為贏利企業(yè)。然而，由于當(dāng)初的杠桿收購(gòu)并沒(méi)有給投資者帶來(lái)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，KKR風(fēng)險(xiǎn)投資公司準(zhǔn)備抽資退出，郭士納也萌生了退出該公司的念頭。
　　在雷諾一納貝斯克的實(shí)踐中，郭士納形成了自己經(jīng)營(yíng)大公司的原則：要構(gòu)建事業(yè)，而不是消極應(yīng)對(duì)；對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，要設(shè)法形成整體經(jīng)營(yíng)，而不是把完整的商業(yè)分解成獨(dú)立的個(gè)體。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，雷諾一納貝斯克實(shí)現(xiàn)了近3億美元的年凈收入，比郭士納接手時(shí)增加了14億美元，郭士納本人也由此贏得了“扭虧為盈魔術(shù)師”的美名。雷諾一納貝斯克公司的經(jīng)歷，不但使郭士納積累了經(jīng)營(yíng)公司的方法，更重要的是他對(duì)現(xiàn)金流在經(jīng)營(yíng)中的重要性有了切身感受，以致使他把“自由現(xiàn)金流”視為衡量一家公司是否健康發(fā)展，以及公司績(jī)效高低的最重要指標(biāo)之一。在經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司的過(guò)程中，郭士納也體會(huì)到了管理者與股東之間的利益關(guān)聯(lián)。他認(rèn)為，管理者有必要與股東利益保持一致。這種“保持一致”指的是經(jīng)營(yíng)者與投資者之間對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的高度認(rèn)同，以及經(jīng)營(yíng)方法上的高度協(xié)作，而不是僅僅采用股票期權(quán)這樣的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)工具作為對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)手段。
　　就在這時(shí)，IBM搜獵委員會(huì)盯上了郭士納，看中了他挽救危機(jī)的能力，提議讓他擔(dān)任IBM的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)的IBM，正處在生死存亡的關(guān)頭。它的主導(dǎo)產(chǎn)品——大型主機(jī)業(yè)務(wù)大幅度下滑，從1990年的130億美元下降到1993年的不足70億美元；市場(chǎng)地位明顯下降。尤其是1992年，年度虧損就達(dá)49.7億美元，創(chuàng)美國(guó)企業(yè)虧損之最，很多人感到IBM前途渺茫。查爾斯·莫爾斯和查爾斯·弗格森在《電腦大戰(zhàn)》中寫道：“IBM幾乎已經(jīng)不可能再繼續(xù)成為工業(yè)界的一支生力軍了?！?993年，IBM的董事長(zhǎng)兼CEO約翰·?？怂箾Q定退休。于是，公司組建了搜獵委員會(huì)，在公司內(nèi)外考察合適的CEO候選人。委員會(huì)的負(fù)責(zé)人是吉姆·伯克，他以前在強(qiáng)生公司任過(guò)職，有過(guò)顯赫的成就。經(jīng)過(guò)IBM搜獵委員會(huì)的篩選和過(guò)濾，最終把目標(biāo)鎖定在郭士納身上。1992年12月14日，伯克找到了郭士納，向他表明IBM想邀請(qǐng)他做CEO，但被郭士納婉言拒絕了。
　　1993年2月的一個(gè)周末，郭士納的思想發(fā)生了改變。由于雷諾一納貝斯克公司發(fā)生了變化，KKR公司準(zhǔn)備放棄杠桿收購(gòu)計(jì)劃，再加上郭士納覺(jué)得自己更適合于接受挑戰(zhàn)，于是，他向IBM松口，準(zhǔn)備試試。但是，關(guān)于IBM過(guò)多的負(fù)面報(bào)道還是讓他有點(diǎn)擔(dān)憂，當(dāng)他看了IBM公司的預(yù)算以及1993年和1994年的計(jì)劃后，郭士納認(rèn)為，這個(gè)挑戰(zhàn)過(guò)于艱巨，IBM獲救的可能性不超過(guò)20％。當(dāng)時(shí)IBM就像是燙手山芋，沒(méi)有人敢接手這項(xiàng)艱巨的任務(wù)，郭士納也沒(méi)有信心。
　　郭士納的拒絕并沒(méi)有讓伯克放棄，相反，伯克告訴郭士納：“為了美國(guó)，你應(yīng)該承擔(dān)這份責(zé)任?！辈藦?qiáng)調(diào)，IBM是美國(guó)的財(cái)富，因此，扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢(shì)應(yīng)該是郭士納義不容辭的義務(wù)。伯克對(duì)郭士納坦言，如果郭士納不接受這個(gè)邀請(qǐng)，他將請(qǐng)克林頓總統(tǒng)給郭士納打電話。伯克的語(yǔ)氣，無(wú)非是向郭士納強(qiáng)調(diào)——你能行，而且只有你才能拯救IBM。這一點(diǎn)對(duì)郭士納的回心轉(zhuǎn)意起了關(guān)鍵性的作用。搜獵委員會(huì)的另一名委員湯姆·墨菲認(rèn)為，IBM新領(lǐng)導(dǎo)人需要解決的難題，在于改變公司的戰(zhàn)略和文化，而這正是郭士納在美國(guó)運(yùn)通公司和雷諾一納貝斯克十分擅長(zhǎng)的。這些對(duì)郭士納而言，已經(jīng)是輕車熟路了。他認(rèn)為郭士納完全有能力擔(dān)起這項(xiàng)重任。
　　在他們的勸說(shuō)下，郭士納終于接受了這項(xiàng)任務(wù)。1993年3月30日，在IBM董事會(huì)例會(huì)上，郭士納被選舉為IBM董事長(zhǎng)和CEO，兩天后正式生效。這樣，在1993年4月1日，51歲的郭士納開(kāi)始了他在IBM的職業(yè)生涯。
　　當(dāng)時(shí)IBM的情況已經(jīng)十分危險(xiǎn)，媒體甚至稱它“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂?。上任之后，郭士納迅速展開(kāi)了工作。他通過(guò)短短3周調(diào)查，就給這個(gè)“藍(lán)色巨人”做出了診斷。4月下旬，郭士納召開(kāi)了“公司管理委員會(huì)”會(huì)議，對(duì)IBM的情況做了分析。郭士納的診斷是：公司有著雄厚的基礎(chǔ)，但在經(jīng)營(yíng)上存在重大問(wèn)題，主要表現(xiàn)是：公司失去了顧客的信任；盲目地追求事業(yè)部分權(quán)；難以形成跨部門的協(xié)作，部門之間的關(guān)系緊張；績(jī)效評(píng)估體系混亂；電腦主機(jī)價(jià)格過(guò)高等。
　　據(jù)郭士納的了解，IBM的主機(jī)價(jià)格過(guò)高是公司銷售量減少的主要因素之一。當(dāng)時(shí)，IBM的產(chǎn)品價(jià)格要比日立公司、富士通公司以及阿姆達(dá)爾公司同類產(chǎn)品高30％N40％。他的應(yīng)急措施就是降低主機(jī)價(jià)格。正是這個(gè)降價(jià)計(jì)劃，解決了IBM的短期危機(jī)。郭士納曾經(jīng)戲謔道：“如果該計(jì)劃不管用，那么，我可能就是IBM的最后一個(gè)CEO了——‘最后的路易斯’。”然而，事情沒(méi)有壞到那個(gè)地步，降價(jià)后，憑借IBM的家底和技術(shù)實(shí)力，主機(jī)銷量逐漸上升，IBM復(fù)活了。對(duì)此，郭士納評(píng)價(jià)說(shuō)：“盡管價(jià)格并不是IBM求生存的惟一理由，但如果我們沒(méi)有在關(guān)鍵的時(shí)候走價(jià)格這招險(xiǎn)棋，這一切都不會(huì)發(fā)生?！?br/>　　IBM復(fù)活后，如何使它重新形成競(jìng)爭(zhēng)力，成為郭士納下一步行動(dòng)的主旨。1993年夏，郭士納陸續(xù)推出他在IBM的一系列重大決策，致力于重新打造IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　當(dāng)時(shí)，IBM采用的是一種獨(dú)占式商業(yè)模式。這種商業(yè)模式采取捆綁式銷售，只要買了IBM的電腦，那么與這臺(tái)電腦相匹配的微處理器、存儲(chǔ)器等所有基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、所有與硬件相匹配的軟件，以及所有系統(tǒng)安裝和維護(hù)，都可以從IBM購(gòu)得。這種模式在過(guò)去極大節(jié)省了用戶的采購(gòu)成本，提供了許多方便，是以往成功的法寶。但是，進(jìn)入1980年代以后，迅速興起的另一種分散式商業(yè)模式得到用戶的青睞。在分散式商業(yè)模式中，很多公司針對(duì)用戶的喜好和選擇，不再提供整套的器材和服務(wù)，而是只提供其中的一部分。一時(shí)間大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而起，它們大多數(shù)只銷售單一或小部分電腦產(chǎn)品，比如只做數(shù)據(jù)庫(kù)，或者只做操作系統(tǒng)，甚至只做一個(gè)小軟件等等。
　　在這種情況下，公司內(nèi)外的專家多主張?jiān)贗BM實(shí)現(xiàn)分立，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。而郭士納卻對(duì)其不以為然，他認(rèn)為，以分立來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化是沒(méi)有弄清原因的盲目機(jī)械行動(dòng)。他強(qiáng)調(diào)，客戶之所以愿意從多個(gè)服務(wù)商那里分散購(gòu)買電腦服務(wù)，目的是要打破IBM一家服務(wù)造成的壟斷價(jià)格。而這種分散服務(wù)，會(huì)把運(yùn)用電腦系統(tǒng)的整合工作留給客戶自己，只要IBM能夠提供價(jià)格適當(dāng)?shù)恼戏?wù)，沒(méi)有一個(gè)客戶愿意承擔(dān)這種麻煩費(fèi)事的工作。在電腦行業(yè)，別的企業(yè)都無(wú)力承擔(dān)這種龐大而全面的整合服務(wù)，只有IBM擁有的全球網(wǎng)絡(luò)才能完成它。所以，郭士納強(qiáng)調(diào)，要維護(hù)IBM的完整性，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都需要一個(gè)整合者，而IBM就是坐在生產(chǎn)線最后那個(gè)將分散的產(chǎn)品整合起來(lái)的人。后來(lái)，這種維護(hù)完整性的努力，成為IBM最重要的戰(zhàn)略方向。
　　在企業(yè)的整合上，郭士納做出了重大貢獻(xiàn)。當(dāng)時(shí)，IBM已經(jīng)是全世界范圍內(nèi)規(guī)模很大的電腦公司，長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)事業(yè)部分權(quán)，認(rèn)為只有分權(quán)才能適應(yīng)市場(chǎng)。然而，這種分權(quán)使各個(gè)事業(yè)部各自為政，相互之間難以有效協(xié)調(diào)和整合。就拿IBM的廣告來(lái)說(shuō)，1993年IBM共有廣告代理機(jī)構(gòu)70家，而這70家廣告機(jī)構(gòu)不要說(shuō)協(xié)調(diào)，就連互相之間的溝通也十分欠缺，結(jié)果使IBM的廣告業(yè)務(wù)一片混亂。“在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，就會(huì)出現(xiàn)18種不同版本的IBM廣告，這些廣告的設(shè)計(jì)、用詞甚至是標(biāo)識(shí)都各不相同?！边@種狀況對(duì)IBM的公司形象造成了極大的損害。對(duì)IBM的這種分立，郭士納十分不滿。他開(kāi)始重整公司的職權(quán)結(jié)構(gòu)，撤銷公司管理委員會(huì)，重組高管團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司資源、體制以及程序進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整。
　　追求整合是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的，而經(jīng)理人需要想著長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)注眼前。對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)郭士納面臨的眼前壓力主要是周轉(zhuǎn)資金。由于收入不斷遞減，現(xiàn)金流遇到了極大的障礙，而降低主機(jī)價(jià)格又反過(guò)來(lái)影響現(xiàn)金流。于是，減少開(kāi)支、降低成本就成為郭士納當(dāng)時(shí)的應(yīng)急措施。郭士納在IBM進(jìn)行了聲勢(shì)浩大的再造運(yùn)動(dòng)以縮減成本，并賣掉了那些不能產(chǎn)生價(jià)值的不動(dòng)產(chǎn)，通過(guò)這些行動(dòng)，他為IBM重新崛起籌集了資金。
　　IBM的福利待遇一度十分的誘人。在1990年代之前，IBM是一家實(shí)行家族式福利的企業(yè)，它的終身雇用制、優(yōu)厚的福利待遇在美國(guó)企業(yè)中是無(wú)人媲美的。這種狀況與沃森父子以及IBM前期的經(jīng)營(yíng)狀況有很大關(guān)系。老沃森傾向于家族式管理，他尊重人，并把公司視為一個(gè)大家庭；再加上IBM一直是電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在行業(yè)中具有壟斷地位，有突出的業(yè)績(jī)和雄厚的財(cái)力允許它實(shí)行優(yōu)厚的福利制度。然而當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)后，福利就產(chǎn)生問(wèn)題了。GE公司前CEO韋爾奇就說(shuō)過(guò)：“對(duì)IBM的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)公司失去競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，他們的好日子也就到頭了”。郭士納對(duì)IBM實(shí)行了幾十年的薪酬制度進(jìn)行了改革，用績(jī)效工資制取代了原來(lái)的福利工資制。
　　在公司的業(yè)務(wù)定位上，郭士納并沒(méi)有放棄大主機(jī)業(yè)務(wù)，而是在加強(qiáng)大主機(jī)研發(fā)的同時(shí)，擴(kuò)展服務(wù)業(yè)務(wù)以及軟件業(yè)務(wù)。郭士納尤其強(qiáng)調(diào)服務(wù)，把服務(wù)視為維持IBM完整性的關(guān)鍵。他說(shuō)：“作為一名顧客，我總是高度評(píng)價(jià)IBM的卓越服務(wù)。這彌補(bǔ)了IBM產(chǎn)品在市場(chǎng)上的功率較低和價(jià)格過(guò)高等缺陷，并使IBM的非常高昂的產(chǎn)品價(jià)格為顧客所接受?！睂?duì)此，郭士納大大擴(kuò)展了服務(wù)理念，他認(rèn)為，傳統(tǒng)意義上服務(wù)僅是作為主要產(chǎn)品的一種輔助和延伸，而沒(méi)有成為一種業(yè)務(wù)，一種產(chǎn)業(yè)。1996年，郭士納把服務(wù)機(jī)構(gòu)從IBM的銷售部門分立出來(lái)，成立了IBM的“全球服務(wù)部”，服務(wù)范圍從原來(lái)只限于IBM的產(chǎn)品服務(wù)發(fā)展為能為用戶提供任何產(chǎn)品的整套系統(tǒng)服務(wù)，使得服務(wù)業(yè)成為IBM最有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)后來(lái)成為IBM最成功的贏利來(lái)源。
　　軟件業(yè)務(wù)是郭士納戰(zhàn)略才能的又一展現(xiàn)。郭士納很早就開(kāi)始思考未來(lái)計(jì)算時(shí)代的新方向。他經(jīng)常問(wèn)自己這樣幾個(gè)問(wèn)題：在新計(jì)算時(shí)代，價(jià)值會(huì)轉(zhuǎn)移到哪里去?戰(zhàn)略基礎(chǔ)何在?先前階段顧客對(duì)個(gè)人電腦的主導(dǎo)型關(guān)注(以及消費(fèi))方式將會(huì)怎樣變化?經(jīng)過(guò)深思熟慮，他把目光放到了軟件上。郭士納認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化的世界需要標(biāo)準(zhǔn)和兼容，以便用戶可以在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行操作。與硬件相匹配的軟件不能僅僅適用于IBM，而應(yīng)該能和其他電腦公司的硬件通用。1995年前，IBM的軟件都是與自己的硬件和其他IBM的軟件相適用的，具有專用性。鑒于此，郭士納認(rèn)為公司發(fā)展軟件業(yè)務(wù)迫在眉睫。于是，IBM公司發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)規(guī)模巨大且持久的軟件重寫運(yùn)動(dòng)，目的有兩個(gè)：①使這些軟件能夠網(wǎng)絡(luò)化，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求；②能與太陽(yáng)微系統(tǒng)公司、惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺(tái)兼容。為了發(fā)展軟件業(yè)，郭士納通過(guò)并購(gòu)打造新的軟件平臺(tái)，其中主要的兼并交易是斥資35億美元收購(gòu)了蓮花軟件公司(Lotu s)以及智能管理軟件系統(tǒng)公司(Tivoli)。至此，IBM的軟件集團(tuán)成為世界上最強(qiáng)大的軟件公司之一。
　　在經(jīng)營(yíng)公司的同時(shí)，郭士納表現(xiàn)出了自己的社會(huì)責(zé)任感。他主張“公司是作為社會(huì)一部分而存在和發(fā)展的，因此，公司有責(zé)任支持社會(huì)的健康發(fā)展和社會(huì)的生機(jī)活力”。他曾經(jīng)熱情地幫助振興美國(guó)的公立學(xué)校系統(tǒng)，并積極加入了由美國(guó)政界和商界領(lǐng)袖發(fā)起的一個(gè)公益組織并擔(dān)任主席，旨在提高美國(guó)公立學(xué)校教育質(zhì)量。1994年，他還與杜敦聯(lián)合撰寫了《教育革新：美國(guó)公立學(xué)校的創(chuàng)業(yè)精神》一書。
　　對(duì)如何回報(bào)社會(huì)，郭士納有自己的看法。他認(rèn)為公司如果僅從自己預(yù)算中撥出一部分資金用于慈善事業(yè)，這種方式是低效的。郭士納主張，公司回報(bào)社會(huì)最好的方式就是用公司的資源和技術(shù)解決社會(huì)問(wèn)題，“如果美國(guó)的所有公司都能夠思考，如何將這種獨(dú)特的技能和資源應(yīng)用到解決社會(huì)問(wèn)題上，那么其給社會(huì)帶來(lái)的效益，可就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)110億美元現(xiàn)金捐款的很多倍了”。
　　2002年3月，年滿60歲的郭士納離開(kāi)了IBM，由彭明盛(SamuelPalmisano)接替。在郭士納主持IBM期間，他一直把自己視為一個(gè)“外來(lái)人”。正是這種“外來(lái)人”式的變革，使IBM擺脫了笨重龐大而難以轉(zhuǎn)身的窘境，使大象學(xué)會(huì)了輕盈的舞步。在郭士納執(zhí)掌IBM的9年中，這個(gè)從1990年到1993年累積虧損168億美元的“巨人”重新煥發(fā)出活力，成為IT服務(wù)、硬件、企業(yè)軟件(不包括個(gè)人電腦)以及定制設(shè)計(jì)和高性能電腦芯片行業(yè)中的老大。
　　2002年，郭士納從IBM功成身退后，應(yīng)美國(guó)四大私募基金之一的凱雷集團(tuán)邀請(qǐng)，成為該公司的董事長(zhǎng)。2007年郭士納辭去凱雷集團(tuán)董事長(zhǎng)一職，但仍然擔(dān)任該集團(tuán)的高級(jí)顧