組織內(nèi)部人員如果按照角色和相互關(guān)系來分類，可以分成兩大類——老板和員工，老板和員工之間存在天然的隔閡。為了達(dá)成企業(yè)的共同目標(biāo)，老板和員工之間必須進(jìn)行基于相互信任的充分、有效的溝通。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部溝通帶有單向性和正式性的特點(diǎn)，單向性體現(xiàn)為兩種形式——傳達(dá)和匯報(bào)，員工向老板傳達(dá)，員工向老板匯報(bào)；正式性則表現(xiàn)為，雙方的溝通是通過組織安排的各種形式的會(huì)議(如各種形式的工作會(huì)議、通氣會(huì)等)實(shí)現(xiàn)。
　　臥底老板的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)單向、正式溝通的限制，它使老板能夠深入到員工群體中，二者可以在同一層面上進(jìn)行溝通，員工在不知道老板身份的情況下敞開心扉，暢所欲言，而老板則可以從員工的角度反思企業(yè)的政策、制度和發(fā)展戰(zhàn)略。
　　
　　老板為何熱衷于臥底
　　
　　從老板角度來說，臥底可以取得三個(gè)重要的收獲。第一，通過身份的隱藏，確實(shí)能夠了解員工內(nèi)心的想法和對(duì)公司的真實(shí)態(tài)度，尤其是發(fā)現(xiàn)員工對(duì)公司管理和工作安排的負(fù)面評(píng)價(jià)，比如公司當(dāng)前存在的問題，這類負(fù)面的信息具備格外的價(jià)值。在正式的溝通渠道中，員工對(duì)公司管理的討論，尤其是他們認(rèn)為對(duì)公司的負(fù)面評(píng)價(jià)和態(tài)度，是非常難以得到的，員工只會(huì)在相互信任的小群體中分享。老板通過臥底的方式，可以收集從正式渠道無法得到的信息。
　　第二，老板可以發(fā)現(xiàn)有潛能的、但當(dāng)前處于管理層級(jí)較低的一線員工。在正式的管理框架里，老板無法近距離接觸這些員工。大部分公司都采取逐級(jí)匯報(bào)制，即使在開會(huì)或者其他工作場(chǎng)合有機(jī)會(huì)和一線員工交流，老板能夠接觸到的員工是有限的，是被“篩選”過的人。臥底后，老板就有機(jī)會(huì)在日常的工作交流中發(fā)現(xiàn)有閃光思想的、有潛力的，人才，這對(duì)公司的未來發(fā)展有益。
　　第三，獲得換位思考的視角。作為組織的管理者，老板們總是希望通過各種渠道將組織的價(jià)值觀、企業(yè)愿景傳達(dá)給員工，從而形成上下一致的目標(biāo)共享，以獲得共同目標(biāo)下的強(qiáng)有力的執(zhí)行力。然而，當(dāng)下屬在接受信息時(shí)，基于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、直覺、情感的差異會(huì)無意識(shí)地對(duì)信息進(jìn)行加工，即產(chǎn)生“選擇性知覺”，其結(jié)果是員工對(duì)老板傳遞的政策、制度、價(jià)值觀、愿景等信息產(chǎn)生不同程度的認(rèn)知偏差。因此，即使是面對(duì)同樣的信息和問題，員工和老板的理解也是不一致的。這很容易產(chǎn)生誤解，導(dǎo)致員工執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)打折扣的現(xiàn)象，而老板制定的政策、制度等也無法代表員工的意愿。臥底最大的好處是讓老板出于員工群體中感同身受，能夠站在員工的立場(chǎng)上去公司的管理制度和政策，也就是換位思考。過去，老板都是高高在上，從上到下傳遞信息，認(rèn)為希員工可以百分之一百地理解所傳達(dá)的信息，這是不切實(shí)際的。經(jīng)過換位思考以后，可以幫助老板制定出更符合員工需要和意愿的政策，也更加了解政策和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，做出調(diào)整和修訂，以使得政策更具有操作性，獲得令人滿意的、符合初衷的效果。
　　
　　為什么是臥底
　　
　　催生老板臥底的現(xiàn)象，有多種原因。從組織本身的角度來分析，官僚管理制度的局限性、龐大組織規(guī)模下信息溝通的逐級(jí)衰減、傳統(tǒng)組織文化下容錯(cuò)能力的不足都會(huì)導(dǎo)致老板被迫尋找其他非正式的溝通渠道，比如臥底。從員工的角度來分析，他們不敢，或不愿意通過正式渠道表達(dá)真實(shí)想法，也使得老板必需通過臥底等另類的方式與他們進(jìn)行溝通。
　　在—般企業(yè)正式的組織結(jié)構(gòu)中，溝通機(jī)制呈現(xiàn)出兩大特點(diǎn)。①單向?yàn)橹?，要么是自上而下地傳遞信息，要么是自下而上地匯報(bào)信息。雖然看起來是雙向的，但實(shí)際上信息傳遞的鏈條卻是單向的，沒有互動(dòng)機(jī)制。②正式為主，凡事都要開會(huì)，如各種形式的工作會(huì)議、通氣會(huì)、吹風(fēng)會(huì)等，即使領(lǐng)導(dǎo)希望聽取員工的建議，也通常是采取正式的方式，非正式的溝通很少。老板與員工的溝通基本是通過組織安排的各種形式的會(huì)議實(shí)現(xiàn)。
　　單向溝通和正式溝通導(dǎo)致大量豐富的、有價(jià)值的信息被損耗掉了。員工認(rèn)為無法在正式場(chǎng)合下說的信息，或者認(rèn)為說出來對(duì)自身有風(fēng)險(xiǎn)的信息，老板們就無法獲得，而恰恰在這些信息中很可能存在對(duì)企業(yè)管理有重大價(jià)值的信息。
　　隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大、管理層級(jí)的增多，最高層的領(lǐng)導(dǎo)和一線員工的距離越來越大。在溝通中在信息傳遞的過程中，“噪音”(影響溝通的消極的、負(fù)面的因素)始終存在，它干擾接受方對(duì)信息的真實(shí)獲得和準(zhǔn)確理解，從而使得進(jìn)入下—個(gè)環(huán)節(jié)的信息產(chǎn)生或多或少的變形，隨著傳遞環(huán)節(jié)的增多，信息會(huì)層層衰減。因此，組織規(guī)模越大的企業(yè)，老板獲得真實(shí)的一線信息的概率越小。
　　傳統(tǒng)組織文化對(duì)“異議”的包容性不足。統(tǒng)一指揮和控制下的組織，對(duì)不同意見通常采取打壓和排斥的態(tài)度。雖然領(lǐng)導(dǎo)們通常會(huì)表現(xiàn)出提倡員工各抒己見的態(tài)度，但是，真正能夠包容異議的領(lǐng)導(dǎo)很少，一旦聽到不同聲音，他們要么防衛(wèi)，要么批駁，形成了慣性的條件反射。在這種情形下，員工說真話就會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，即使存在“異議”，他們也習(xí)慣地在正式場(chǎng)合閉嘴，轉(zhuǎn)而在小圈子里進(jìn)行議論。
　　除了組織的原因外，員工天然地表現(xiàn)出說好話、不說壞話的迎合心態(tài)，也讓老板們?cè)谡綔贤ㄖ懈械绞Ｋ麄冇斜匾剿饕环N突圍的方法，徹底弄清楚員工真實(shí)的想法。
　　在組織中，“個(gè)性潛隱、群性彰顯”的現(xiàn)象十分普遍。當(dāng)員工進(jìn)入組織后，就會(huì)抑制自己的一些特征，表現(xiàn)出符合群體規(guī)范的思想和行為特征。這是群體動(dòng)力在發(fā)生作用，群體動(dòng)力學(xué)的研究者指出，只要有別人在場(chǎng)，一個(gè)人的思想和行為就同他單獨(dú)一個(gè)人時(shí)有所不同，會(huì)受到其他人的影響。
　　在組織中，群體動(dòng)力對(duì)員工的影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，當(dāng)員工進(jìn)入組織后，會(huì)產(chǎn)生“身份認(rèn)同”的需要，即“我是團(tuán)隊(duì)成員，我應(yīng)該符合組織對(duì)我的角色的要求和期待”的想法，只有這樣，個(gè)體才能在群體中生存。社會(huì)角色的期待讓員工產(chǎn)生“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”，即員工總是表現(xiàn)出組織或者領(lǐng)導(dǎo)所喜歡的行為模式。員工在表達(dá)之前，他們會(huì)先察言觀色。
　　其次，當(dāng)員工受到群體壓力時(shí)，他們多半會(huì)產(chǎn)生從眾心理，最明顯的表現(xiàn)為迎合。如果員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不喜歡聽負(fù)面的評(píng)論，或者周圍的人都傾向于贊同公司的管理或不表態(tài)，而不是批評(píng)，那么員工也會(huì)傾向于不進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)，或者保持沉默。
　　為什么大部分員工都會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)們喜歡聽好話?行為決策學(xué)里有一個(gè)非常重要的理論——前景理論可以解釋。前景理論是描述性范式的一個(gè)決策模型，它假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)決策過程分為編輯和評(píng)價(jià)兩個(gè)過程。在編輯階前景理論分析框架段，個(gè)體憑借“框架”(frame)、參照點(diǎn)(referencepoint)等采集和處理信息，在評(píng)價(jià)階段依賴價(jià)值函數(shù)(value function)和(主觀概率的)權(quán)重函數(shù)(weightingfunction)對(duì)信息予以判斷。人的價(jià)值函數(shù)是經(jīng)驗(yàn)型的，其中的一個(gè)突出特征是人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，人們對(duì)損失比對(duì)獲得更敏感，損失時(shí)的痛苦感要大大超過獲得時(shí)的快樂感，呈現(xiàn)出得失不對(duì)稱的特點(diǎn)。而人們對(duì)于得與失的感受是以參照點(diǎn)為基準(zhǔn)的，移動(dòng)參照點(diǎn)會(huì)影響人們對(duì)于得失的判斷。好話是“得”，而壞話或負(fù)面的評(píng)價(jià)意味著“失”，得失不對(duì)稱的特點(diǎn)就表現(xiàn)為大多數(shù)人都愛聽好話，不愿意聽壞話，不愿意聽那些真實(shí)的、卻是批評(píng)的意見。在這種情況下，員工會(huì)產(chǎn)生這樣的認(rèn)知：“老板們不喜歡聽批評(píng)的意見，我不要吃飽了沒事干去找茬。”
　　在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)們企圖通過員工態(tài)度調(diào)查、自帶午餐討論會(huì)、焦點(diǎn)小組這些方法來了解員工的真實(shí)想法，多半收效甚微。因?yàn)?，員工會(huì)在不自覺中進(jìn)行調(diào)整，在公開場(chǎng)合，他們會(huì)力圖表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)所期望的樣子，希望給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象，卻掩蓋了真實(shí)的想法。在寫作《管理決策行為》時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有趣的例子。電視臺(tái)訪問一群孩子，詢問他們學(xué)校課后作業(yè)的情況和對(duì)課業(yè)負(fù)擔(dān)的看法，當(dāng)面對(duì)鏡頭時(shí)，小孩們都說學(xué)校里的作業(yè)負(fù)擔(dān)不重，老師布置作業(yè)可以幫助他們鞏固知識(shí)等。當(dāng)中場(chǎng)休息，鏡頭一離開時(shí)，小孩們開始議論紛紛，都在抱怨作業(yè)壓力大。但是，當(dāng)鏡頭再對(duì)準(zhǔn)他們，他們馬上又說應(yīng)該布置作業(yè)，他們也愿意做作業(yè)。為什么小孩們會(huì)表現(xiàn)出截然不同的態(tài)度呢?并沒有人教他們這么說，這就是自利性偏差的一個(gè)突出表現(xiàn)形式，沒有人愿意在公開場(chǎng)合表達(dá)真實(shí)的但是有風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)。而臥底可以突破“自利性偏差”的干擾。當(dāng)老板打人了員工的圈子，他就能得到真實(shí)的信息。
　　
　　先做好心理建設(shè)再去臥底
　　
　　如果組織文化不能容錯(cuò)，老板對(duì)異議不能寬容，老板就聽不到真話，就不能了解企業(yè)運(yùn)作的真實(shí)情況。于是老板想，我去臥底，我戴上面具，像普通員工一樣聽聽他們到底怎么議論我的，或者是對(duì)公司有什么不滿。
　　臥底以后，老板知道員工真實(shí)的想法了。如果老板是個(gè)講究權(quán)威，不喜歡異議的人，這時(shí)候他惟一做的就是防衛(wèi)，對(duì)異議進(jìn)行批駁，這幾乎是一個(gè)無意識(shí)的自然行為反應(yīng)。在日常工作中，我們經(jīng)常會(huì)聽到領(lǐng)導(dǎo)人在開會(huì)的時(shí)候講，我跟一個(gè)員工談話，他對(duì)公司的某個(gè)政策有一些不滿不滿，這態(tài)度我要批評(píng)一下的，或他對(duì)某個(gè)政策有一些誤解，這個(gè)我要解釋一下的。當(dāng)員工聽到這樣的聲音時(shí)，他下次還會(huì)表達(dá)不滿，還會(huì)說出自己的真實(shí)想法嗎?當(dāng)然不會(huì)了，是領(lǐng)導(dǎo)在自己心里關(guān)上了從員工那里獲取真實(shí)信息的大門。因此，老板在臥底之前，應(yīng)該先做好自身心理建設(shè)的工作，培養(yǎng)包容異議的寬廣胸懷和開放心態(tài)。
　　是否具有開放的接受心態(tài)，是老板臥底成功的關(guān)鍵因素。每個(gè)人都有選擇性認(rèn)知偏差，老板也不例外。當(dāng)看到與原來的觀點(diǎn)、價(jià)值觀、意見不一致的東西，老板們肯定會(huì)感覺刺眼，如果沒有開放的心態(tài)，他們會(huì)馬上戴上有色眼鏡，不由自主地對(duì)一些員工產(chǎn)生負(fù)面的印象。而一旦這種評(píng)價(jià)流露出去，員工就會(huì)認(rèn)為老板來臥底就是為了抓小辮子，會(huì)給批評(píng)的人小鞋穿。這樣一來，臥底非但不能解決問題，反而會(huì)帶來問題，會(huì)讓組織的士氣受到嚴(yán)重影響，員工不僅在公開場(chǎng)合不敢說真話，在私下也不敢放心發(fā)表意見了。
　　相反，當(dāng)老板在了解了員工的真實(shí)想法后，馬上著手解決現(xiàn)實(shí)中存在的問題，理解員工而不是批評(píng)員工。員工看在眼里，就會(huì)對(duì)老板臥底這種極端行為產(chǎn)生正面的評(píng)價(jià)。
　　
　　臥底的替代方式
　　
　　作為一種非常規(guī)的方式，臥底對(duì)于大部分老板來說，很難實(shí)踐，在操作上，還有一個(gè)重要問題，即臥底結(jié)束后，是否公開身份。
　　他們可以采取其他的方法，同樣可以收到臥底的效果。
　　建立豐富的溝通渠道。在正式溝通渠道之外，多開辟非正式的溝通的渠道，比如吃飯時(shí)領(lǐng)導(dǎo)與員工坐在一起用餐，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下基層，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)開放日等。
　　建立寬容的組織文化。提倡容錯(cuò)文化，對(duì)異議持歡迎的態(tài)度。唐太宗李世民就是個(gè)很好的例子，通過樹立魏徵作為敢言進(jìn)諫的典型，開從善如流之風(fēng)氣。領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)大家“都敢說真話，愿意說真話”的組織氛圍。
　　臥底的目的是獲得真實(shí)的情況。如果企業(yè)能夠通過建立非正式溝通渠道和容錯(cuò)的企業(yè)文化兩個(gè)方面著手，即使老板不臥底，當(dāng)員工對(duì)管理有反對(duì)意見或是建議時(shí)，他們也會(huì)樂于向老板表達(dá)。因此，臥底只是一種形式。實(shí)現(xiàn)有效的溝通，關(guān)鍵在于老板的態(tài)度，是否愿意聽真話，當(dāng)聽到真話后，如何處理，是防衛(wèi)還是接受，這才是最重要