決策者們大多抱有“我們只需在這些項目上再多投入一點時間和金錢就行了”的心態(tài)，所以對A計劃的不確定性和模糊性泰然處之，最終釀成了失敗
　　最近，倫敦商學院商業(yè)實踐教授約翰·馬林斯(JohnMullins)和斯坦福大學的創(chuàng)業(yè)學咨詢教授蘭迪·科米薩(RandyKomisar)在《斯隆管理評論》(MITSloan ManagementReview)上發(fā)表了《商業(yè)計劃A?還是旅行計劃B?》一文，文中聲稱：從蘋果(Apple)到推特(Twitter)，很多經(jīng)典的成功商業(yè)案例其實并不是創(chuàng)業(yè)者最初的構(gòu)想。
　　在2006年3月，推特(Twitter)的聯(lián)合創(chuàng)始人比茲·斯通《Bizstone)、埃文威廉姆斯(Evan Williams)和杰克多爾西(JackDorsey)創(chuàng)建了一個名為歐迪歐(Odeo)的播客網(wǎng)站。不過，這次創(chuàng)業(yè)并不順利，歐迪歐沒有收獲預(yù)期的市場反響，為此多爾西考慮在網(wǎng)站內(nèi)推出一個短信即時交流平臺，通過加強網(wǎng)民互動，來提升網(wǎng)站人氣。
　　這個創(chuàng)業(yè)團隊很快開發(fā)出一個簡單的網(wǎng)絡(luò)程序，讓網(wǎng)站的注冊用戶能隨時向站內(nèi)好友發(fā)送140個字以內(nèi)的短信。不久之后，多爾西他們就意識到，這個新的創(chuàng)意可能比歐迪歐網(wǎng)站更有市場。后來，它果然發(fā)展成為舉世聞名的推特公司。在2007年的兩南西部藝術(shù)節(jié)期間，推特的業(yè)務(wù)迎來爆發(fā)期，每日短信流量超過6萬條，并榮獲了藝術(shù)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)大獎。
　　推特的成長史是否能夠成為可行的商業(yè)發(fā)展模式還有待討論，但推特的成長故事告訴廣大創(chuàng)業(yè)者，他們的主要任務(wù)并非一絲不茍地執(zhí)行最初的創(chuàng)業(yè)計劃。創(chuàng)業(yè)的過程就是學習的過程，一些創(chuàng)業(yè)者會沿著他們設(shè)想的方向，把最初的創(chuàng)業(yè)方案完全兌現(xiàn)。不過，更多的情況是，思維活躍的創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家們不斷地調(diào)整他們的前進道路，最終抵達了他們不曾料想過的終點。這樣的創(chuàng)業(yè)過程，不妨稱之為B計劃。
　　幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者和大型企業(yè)都有自己的運營方案，而企業(yè)中絕大多數(shù)人都認為A計劃將會成功，因為它經(jīng)過了仔細分析，嚴密審核，它看起來很有活力，已經(jīng)記錄在案，是每個人都必須執(zhí)行的計劃。而執(zhí)行這種計劃時，人們通常并不會考慮在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上去測試其他假設(shè)，從而允許進行方向修正。如果A計劃是錯誤的，那么它就是一場完敗，因為這項計劃已經(jīng)持續(xù)了太長時間，花費了太多的錢，有太多的人為它投入了精力和心血。
　　不幸的是，A計劃往往容易出錯。在很多企業(yè)中，早期的研發(fā)項目時間往往拖得太長，而決策者們大多抱有“我們只需在這些項目上再多投入一點時間和金錢就行了”的心態(tài)，所以對A計劃的不確定性和模糊性泰然處之，最終釀成了失敗。
　　在企業(yè)發(fā)展過程中，出現(xiàn)一個錯誤并不意味著“失敗”，除非這個錯誤被忽視或無法糾正。當受到挫折時，企業(yè)管理者是撫平創(chuàng)傷，重新爬起來，以新的視角去打量前程，還是固執(zhí)己見，一味堅持既定計劃，將決定著企業(yè)的命運。事實上，谷歌(Google)、星巴克(Starbucks)、貝寶(PayPaI)在成長過程中都經(jīng)歷過挫折，如果這些企業(yè)的創(chuàng)始人一成不變地執(zhí)行A計劃，那么這些企業(yè)就不會有今日的輝煌。
　　谷歌公司的發(fā)展尤其值得關(guān)注，這是一個開始連A計劃都沒有、B計劃未能成功實現(xiàn)的企業(yè)，但他們的C計劃相當成功，D計劃則大放異彩。該公司的兩位創(chuàng)始人最初覺得，搜索能為網(wǎng)民提供巨大便利，可他們雖如愿獲得了很多忠實用戶，卻未能從中贏利。于是，他們的B計劃是把搜索技術(shù)賣給雅虎等門戶網(wǎng)站，結(jié)果以失敗收場。他們就只好制定C計劃，即把付費廣告的搜索結(jié)果放在頁面右邊，左邊還是原始的搜索結(jié)果。最后，谷歌憑借把自己的搜索引擎放在其他網(wǎng)站上這個D計劃，終于找到了財路。
　　總之，企業(yè)管理者應(yīng)該勇敢地從出現(xiàn)問題的A計劃轉(zhuǎn)入B計劃，而推動創(chuàng)新商業(yè)模式需要從以下幾個方面來考慮：收入模式、贏利模式、運營模式、運營資本模式和投資模式。對于企業(yè)領(lǐng)導者而言，A計劃的質(zhì)量并非最重要的，他們更應(yīng)該具備找到商業(yè)計劃中“什么是可以行得通”能力，并不斷根據(jù)實際情況，尋找到新的贏利突破