重新定位聽起來簡單，其實(shí)不然。重新調(diào)整認(rèn)知是個(gè)緩慢的過程，通常需要高級(jí)管理層拿出很大的勇氣。他們必須說服自己和員工，通常還有董事會(huì)。CEO必須親自負(fù)責(zé)，扮演拉拉隊(duì)長的角色。
　　
　　重新定位需要時(shí)間
　　
　　重新定位是調(diào)整人們的認(rèn)知，不是改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知，這一點(diǎn)至關(guān)重要。市場上改變心智的失敗案例俯拾皆是。施樂試圖讓人們相信，施樂可以生產(chǎn)計(jì)算機(jī)和其他不能復(fù)印的機(jī)器，結(jié)果損失了幾十億美元。可口可樂試圖讓消費(fèi)者相信，新可口可樂比正宗貨更好，結(jié)果名利盡失。人們的大腦和態(tài)度很難改變，改變?nèi)藗兊男闹鞘遣豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)。
　　既然給改變?nèi)藗冃闹堑南敕娏死渌?，讓我們來看看如何重新調(diào)整心智中的認(rèn)知。讓我們從字典中“調(diào)整”的定義開始——為了匹配或適應(yīng)而改變。與人們的心智相匹配是有效重新定位的關(guān)鍵。試圖改變?nèi)藗兊男闹莿t恰恰相反，因?yàn)檫@有悖于人們的現(xiàn)有認(rèn)知，是完全的不匹配。比如，施樂被認(rèn)為是一家文檔公司，如果它將自己重新定位成一家數(shù)字文檔工程公司，借此搶占炙手可熱的數(shù)字儲(chǔ)存和文檔分配概念，那會(huì)很容易。
　　
　　重新定位永遠(yuǎn)不會(huì)太早
　　
　　考慮到重新調(diào)整認(rèn)知所需要的大量時(shí)間，提早開始謀劃會(huì)有很大優(yōu)勢。奈飛(Netflix)公司正在這樣做。該公司的業(yè)務(wù)是用紅色信封郵寄DVD。奈飛的CEO列得·哈斯汀(Reed Hastings)認(rèn)為公司的核心業(yè)務(wù)在4年后會(huì)消亡，因?yàn)樵絹碓蕉嗟碾娪皩⑼ㄟ^網(wǎng)絡(luò)而不是郵局分銷。哈斯汀前途未卜，因?yàn)槿绻麑⒐緩腄VD租售公司重新定位為錄像服務(wù)公司，他會(huì)有很多新競爭者，如蘋果、亞馬遜和谷歌。
　　結(jié)果尚不可知，但至少哈斯汀在未雨綢繆了。
　　
　　重新定位需要公關(guān)
　　
　　你可以說你正在改變，但是沒人相信你，因?yàn)槟闶亲哉f自話。當(dāng)別人報(bào)道說你在變化，那就是另一回事兒了。所以，我們的建議是公關(guān)應(yīng)該成為營銷工作的重要組成部分。
　　廣告第二。道理很簡單，無計(jì)劃、不合時(shí)宜的曝光會(huì)損耗重新定位概念的宣傳潛力。在沒有完全利用主要的公關(guān)手段前，不要投放廣告。原則上應(yīng)該是公關(guān)第一，廣告第二(公關(guān)播種，廣告收獲)。本質(zhì)上，廣告不能生火，只能在火點(diǎn)著以后扇火。
　　我們需要對(duì)廣告和公關(guān)計(jì)劃作最基本的改變。這些項(xiàng)目應(yīng)該是線性的，而不應(yīng)該是空間性的。
　　快速重?fù)魐s緩慢積累。在空間性的項(xiàng)目中，各個(gè)組成部分同時(shí)開始啟動(dòng)，但分布在不同的空間(公關(guān)、廣告、促銷等)。多數(shù)項(xiàng)目運(yùn)用這樣的典型模式，可以說是快速重?fù)?。但塵埃散去后，最初的新鮮感已經(jīng)消失了，一切如故。消費(fèi)者的態(tài)度還和以前一樣。
　　在線性項(xiàng)目中，各個(gè)組成部分要經(jīng)過一段時(shí)間慢慢展開。它的優(yōu)勢在于，這些組成部分可以互相配合、彼此強(qiáng)化。這種緩慢積累能使消費(fèi)者的心智發(fā)生巨大的變化。線性項(xiàng)目可以幫你實(shí)現(xiàn)“一致性”。線性項(xiàng)目的想法和觀念是逐漸滲入消費(fèi)者頭腦中的，給公關(guān)的充分展開提供了充裕的時(shí)間。
　　“大眾媒體最好”陷阱。一部分公關(guān)人員有這樣的傾向：試圖把自己的故事放在最大、覆蓋面最廣的媒體上。這忽略了優(yōu)秀公關(guān)策略的線性本質(zhì)。在《華爾街日?qǐng)?bào)》刊登你的故事意味著你公關(guān)宣傳的結(jié)束，而非開始。
　　最好的做法是以你的核心客戶為起點(diǎn)向外推廣。先在點(diǎn)擊率高的博客上推出你的故事，這會(huì)讓你的故事出現(xiàn)在行業(yè)出版物上，而這又加大了故事出現(xiàn)在綜合性商業(yè)刊物上的可能性。然后你可以轉(zhuǎn)向消費(fèi)者出版物，最終出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)電視上。如果需要的話，你也可以按照這樣的路徑在廣播和報(bào)紙上投放。
　　
　　重新定位需要勇氣
　　
　　總得有人負(fù)責(zé)重新定位。重新定位的領(lǐng)導(dǎo)者需要很大的勇氣。戰(zhàn)略、愿景、宗旨都是建立在一個(gè)簡單的前提下，即企業(yè)必須知道自己的前進(jìn)方向。如果你不知道自己將走向何方，也就無人跟隨你。
　　正確的方向。你如何找到正確的方向?要成為偉大的戰(zhàn)略家，你必須置身于市場環(huán)境下思考。你要從市場一線獲得靈感，從發(fā)生在潛在顧客心智中的營銷戰(zhàn)的起伏中獲得啟發(fā)。
　　世界上大部分最偉大的軍事戰(zhàn)略家都是從底層做起的，這已經(jīng)不是秘密了。他們從來都熟知戰(zhàn)爭的真實(shí)情況，借此來保持自己的優(yōu)勢。謙遜的山姆·沃爾頓(Sam Walton)一生中經(jīng)常走訪每家沃爾瑪分店的一線市場，他甚至在半夜出現(xiàn)在裝貨的碼頭，跟員工們聊天。
　　但是像“山姆先生”這樣的CEO并不多，大部分的首席執(zhí)行官很容易與市場一線失去聯(lián)系。公司越大，這種情況越容易發(fā)生。這可能是限制公司應(yīng)對(duì)競爭、變化和危機(jī)能力的最重要因素。
　　如何安排時(shí)間?通常，太多的活動(dòng)讓你無法抽身走訪第一線。據(jù)調(diào)查，一個(gè)普通CEO用30％的時(shí)間參加“外部活動(dòng)”，每周花17個(gè)小時(shí)為會(huì)議做準(zhǔn)備。通常高級(jí)執(zhí)行官每周工作61個(gè)小時(shí)。那就剩下20個(gè)小時(shí)來處理其他的事情，包括管理內(nèi)部運(yùn)營和走訪市場一線。
　　怪不得CEO會(huì)把營銷工作授權(quán)給別人。但這是個(gè)錯(cuò)誤。如果你要授權(quán)，那就授權(quán)下一次的募集資金活動(dòng)的主席工作。接下來你要削減花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間。不要通過討論得出答案，相反，要出去親自看看。
　　內(nèi)部調(diào)整。要利用外部的機(jī)會(huì)，你需要進(jìn)行組織內(nèi)部調(diào)整。你必須是行動(dòng)派。當(dāng)有人提出一個(gè)可行的建議，冒充的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說：“我們應(yīng)該這樣做?！蓖ǔＤ銜?huì)發(fā)現(xiàn)，那些“應(yīng)該”會(huì)被擱置，沒有什么實(shí)際行動(dòng)。
　　最好的領(lǐng)導(dǎo)者知道，僅有方向是不夠的。最好的領(lǐng)導(dǎo)者是故事的講述者、拉拉隊(duì)長和引導(dǎo)者，他們通過話語和行動(dòng)來強(qiáng)化方向感和愿景。
　　在航空業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者中，無人能及西南航空的主席赫伯·凱勒爾。年復(fù)一年，他的航空公司始終沒有離開“最佳聲望”和“最高利潤”公司的榜單。如果你曾乘坐過西南航空的飛機(jī)，你大概會(huì)承認(rèn)乘務(wù)人員充滿激情、精神可嘉。他們甚至很有幽默感，有一位乘客這樣描述，“他們讓二等艙的旅程非常愉快”。
　　任何認(rèn)識(shí)赫伯的人都意識(shí)到該航空公司有著跟赫伯一樣的性格。他是個(gè)非常棒的拉拉隊(duì)長，總能讓員工士氣高漲。他確實(shí)就在他們身邊。
　　企業(yè)代言人。赫伯·凱勒爾也詮釋了最佳領(lǐng)袖的另一個(gè)特質(zhì)：他們能讓公司充滿活力，并能將其人格化。在全盛期，李·艾科卡(Lee lacocca)將克萊斯勒人格化。比爾·蓋茨代表微軟，他看起來像是電腦狂人，說話也像電腦狂人，他還住在電腦狂人的房子里。
　　一個(gè)可見的領(lǐng)袖是贏得顧客和潛在顧客的有力武器。這樣的領(lǐng)袖會(huì)為公司帶來獨(dú)特的信任狀。
　　
　　重新定位需要CEO全程參與
　　
　　如果會(huì)議室里沒有合適的人到場，優(yōu)秀的定位方案成功的可能性極小。
　　曾經(jīng)的現(xiàn)金奶牛。新的定位思想經(jīng)常遇到的第一個(gè)障礙是“原有的現(xiàn)金奶?！?。新的定位思想往往在新機(jī)遇的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，有時(shí)容易同舊的業(yè)務(wù)相沖突，結(jié)果人們遲遲不愿推進(jìn)新的定位思想。彼得·德魯克把這種情況稱為“在昨天的祭壇上屠殺明天的機(jī)會(huì)”。
　　在IBM的會(huì)議上，我們鼓勵(lì)公司把新的工作站產(chǎn)品線定位成“PM”或“個(gè)人大型計(jì)算機(jī)”。很顯然，這種做法會(huì)讓大型機(jī)業(yè)務(wù)的主管很不舒服，因?yàn)榇笮蜋C(jī)業(yè)務(wù)一直贏利豐厚。另一方面，PC機(jī)業(yè)務(wù)的主管很可能也會(huì)抱怨不停。
　　只有CEO才能決定是否執(zhí)行一個(gè)對(duì)最大的現(xiàn)金奶牛有著潛在攻擊力的戰(zhàn)略。由于行業(yè)的趨勢是臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，所以這一戰(zhàn)略尤為重要?？墒?，因?yàn)镃EO不在會(huì)議室里，他也就永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)考慮到這一點(diǎn)。
　　最成功的公司在攻擊現(xiàn)金奶牛方面做得非常好，吉列公司就是個(gè)很好的例子。開始時(shí)，他們撤消了單刀片和不銹鋼刀片剃須刀，取而代之的是雙刀片剃須刀TracⅡ，獲得了巨大成功。后來，他們又用可調(diào)節(jié)的雙刀片剃須刀Atra替換掉了TracⅡ，再后來又推出了減震剃須刀Sensor。現(xiàn)在，他們又推出了帶導(dǎo)向鰭的傳感器剃須刀Sensor Excel。一旦有了新的想法，吉列馬上就會(huì)將原來的產(chǎn)品重新定位為過時(shí)的產(chǎn)品。
　　原先的錯(cuò)誤。會(huì)議室里如果沒有合適的人到場，導(dǎo)致的另外一個(gè)問題是錯(cuò)誤決定總是陰魂不散。新戰(zhàn)略總是同原先的決定產(chǎn)生沖突。在多年的戰(zhàn)略咨詢生涯中，從沒有人對(duì)我說過：“我們真高興你來了。我們什么都沒做，就等著你來呢?！憋@然他們已經(jīng)做了很多事情了，有些效果很不理想(局面好的時(shí)候沒人會(huì)想到叫你來)。
　　不幸的是，大企業(yè)里沒人愿意承認(rèn)作過錯(cuò)誤的決定，尤其是錯(cuò)誤的重大決策，特別是在一家承受不起失敗的企業(yè)里。結(jié)果，幾乎所有中層管理者都本能地排斥新戰(zhàn)略，因?yàn)檫@會(huì)讓他們對(duì)原來的決策感到難堪。
　　“我是負(fù)責(zé)人。”你遇到的另一種問題是，你的頂頭上司或你的廣告代理商總是有“企業(yè)自大癥”。他們不喜歡外人介入他們的工作。他們對(duì)自己說：“不管怎么樣，我是負(fù)責(zé)人。如果我接受了別人的想法，我的上級(jí)會(huì)把我看低的。”我們發(fā)現(xiàn)，這種類型的人并不是摒棄“局外人”的建議，而總是以不同的方式把自己的想法加進(jìn)去，所謂的作出他們自己的貢獻(xiàn)。結(jié)果戰(zhàn)略修改后，與原來并不完全相同。這就像是改了配料的蛋糕，表面看起來相同，可是味道肯定不同了(廣告代理商特別擅長作這種修改)。
　　在一個(gè)組織里，你的聽眾職位越高，你遇到這種自大問題的可能性就越小。
　　報(bào)告措辭，小心謹(jǐn)慎。如果由于某種原因，無法讓合適的人到場，你必須想辦法讓cEO參與進(jìn)來。沒有CEO的參與，你的戰(zhàn)略就無法順利執(zhí)行。因此，訣竅是你的報(bào)告必須措辭謹(jǐn)慎，接受你匯報(bào)的上司看著舒服，就會(huì)把你的戰(zhàn)略提交給CEO。
　　你的報(bào)告的開頭部分可以加上類似“世界已經(jīng)改變”的內(nèi)容，這樣可以傳達(dá)一種信息，即早期的決定不管現(xiàn)在看來是對(duì)是錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)都顯得很正確。使用這樣的語言目的是安撫自大情緒，同時(shí)，世界正在變化的觀點(diǎn)聽起來確實(shí)很有道理，CEO會(huì)因此注意你的報(bào)告的。
　　此外，CEO可能不是受過專業(yè)訓(xùn)練的營銷人員，因此你需要想辦法讓他對(duì)營銷有所了解。
　　使用類比。你或許該從公司史中引用一些類似案例作為報(bào)告的序言，而不應(yīng)該隨便將咄咄逼人的重新定位戰(zhàn)略甩在桌子上。你該這樣說：“某公司也嘗試過同樣的事情，可是結(jié)局很慘?！辈灰嗽偌由弦稽c(diǎn)，“當(dāng)然了，這種事情可能不會(huì)發(fā)生在我們身上”。
　　相信我，面對(duì)別人的錯(cuò)誤，人們客觀得多。你的上司會(huì)想：“我真幸運(yùn)。看來這事可能發(fā)生在我們身上。我得趕緊讓老板看看這東西?！?br/>　　緩速執(zhí)行。最后，任何困難的定位戰(zhàn)略都要有條不紊地慢慢展開，特別是對(duì)于“重新定位”戰(zhàn)略。人們需要時(shí)間適應(yīng)變化。你把變化速度放慢，就能緩解巨大戰(zhàn)略變化產(chǎn)生的焦慮和緊張。
　　多年前，我和艾·里斯建議“漢堡王”為麥當(dāng)勞貼上“兒童樂園”的標(biāo)簽，把自己重新定位成成年人的漢堡店。這表示戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生重大變化，并且會(huì)引起焦慮和恐懼情緒。因此，推銷這項(xiàng)戰(zhàn)略的唯一方法是“通過試驗(yàn)逐步展開”。不幸的是，焦慮和緊張情緒占了上風(fēng)，機(jī)會(huì)就這樣錯(cuò)過了。
　　所有這些無可爭議地表明，“重新定位”是件非常嚴(yán)肅的事，它為公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略確定了方向。制定重大決策時(shí)，高層管理人員必須在