景氣下降的日子遲早要來(lái)，當(dāng)中國(guó)制造的低成本優(yōu)勢(shì)成為歷史后，民營(yíng)企業(yè)的“山寨”難有出路。企業(yè)缺乏創(chuàng)新，可能如三笑牙刷一般消失；積極創(chuàng)新，則會(huì)如夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的李錦記、Higeta醬油一般蛻變新顏。通過(guò)制度化安排確立并傳承創(chuàng)新文化，有助于民企家族改寫財(cái)富三代必衰的讖言。
　　
　　創(chuàng)新能力是企業(yè)一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)，關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新投入越多的企業(yè)，長(zhǎng)期業(yè)績(jī)回報(bào)越高。不過(guò)，創(chuàng)新是基于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的努力，短期很難見(jiàn)到成效，因此，受到短期激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)者常常放棄長(zhǎng)期的研發(fā)投入，以換取企業(yè)短期的績(jī)效；而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光與追求時(shí)，才更愿意投入創(chuàng)新。
　　民營(yíng)企業(yè)家往往視企業(yè)為家族的基業(yè)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)著眼于后輩子孫，按理，他們的眼光應(yīng)該比職業(yè)經(jīng)理人要長(zhǎng)遠(yuǎn)，而從現(xiàn)實(shí)看，國(guó)內(nèi)民企有很多理由放棄創(chuàng)新，比如資金不足、創(chuàng)新人才缺乏、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保障弱等。在市場(chǎng)景氣、需求大競(jìng)爭(zhēng)小的經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期階段，企業(yè)保持現(xiàn)狀也可以賺錢；但不景氣、產(chǎn)品需求下降的日子遲早要來(lái)，通過(guò)不景氣考驗(yàn)的企業(yè)勢(shì)必是具備知識(shí)技術(shù)，并懂得深化此知識(shí)技術(shù)，將之應(yīng)用在新產(chǎn)品、新行業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新型企業(yè)。
　　
　　釀造業(yè)百年老店的創(chuàng)新啟示
　　
　　香港李錦記集團(tuán)創(chuàng)建于1888年，經(jīng)過(guò)122年的發(fā)展，已經(jīng)將接力棒順利傳至第四代的李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森兄弟手中。
　　談起如何將一個(gè)蠔油作坊發(fā)展成享譽(yù)海內(nèi)外的醬料王國(guó)，李錦記第三代掌門李文達(dá)多次提及家族的一個(gè)重要理念：永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，李錦記革新設(shè)備，引入現(xiàn)代企業(yè)管理體制，增加品種，設(shè)計(jì)全新的商標(biāo)與包裝，將企業(yè)推向了世界。第四代接班人到公司任職后，又研制出了豉油雞汁、蒜蓉辣椒醬、XO醬、蒸魚豉油等新品，并將產(chǎn)品從飲食延伸到養(yǎng)生。正是這種永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神，使李氏家族打破“富不過(guò)三代”的魔咒。
　　百年老店之所以長(zhǎng)期屹立，得益于其與時(shí)俱進(jìn)的能力。它們掌握核心技術(shù)，并通過(guò)深化和改進(jìn)此技術(shù)，應(yīng)用于新產(chǎn)品，形成新的優(yōu)勢(shì)。野村進(jìn)的《一千年的志氣》一書中，有許多這樣的日本企業(yè)案例。Higeta是日本醬油釀造業(yè)老店中的老店，創(chuàng)立于江戶時(shí)代初期的1616年，至今有近400年的歷史，東京都市圈的蕎麥面店所使用的醬油，約八成由Higeta供應(yīng)。這家“內(nèi)行人偏愛(ài)”的醬油制造商，如今從醬油釀造這種古老的技術(shù)中創(chuàng)新，通過(guò)新的生物技術(shù)生產(chǎn)出了羊毛脫皮藥劑等產(chǎn)品。另一家有著150多年歷史的釀造業(yè)企業(yè)“勇心酒造”，從古老的清酒釀造工藝中生產(chǎn)出入浴劑、皮膚病藥膏。創(chuàng)新使處于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的釀造業(yè)老店蛻變出新的容顏。
　　
　　創(chuàng)新的內(nèi)外路障:
　　為何中國(guó)民企研發(fā)投入偏低？
　　
　　研發(fā)投入是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉，而中國(guó)企業(yè)在研發(fā)上的投入普遍偏低，占GDP的比例近年雖升至1%，與美國(guó)仍有距離（圖1）。與國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)相比，民企的研發(fā)投入更低。根據(jù)全國(guó)大中型企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，國(guó)企研發(fā)投入平均占總銷售額的近0.09%，民企只占0.06%。中國(guó)研發(fā)投入最多的三個(gè)行業(yè)是醫(yī)藥制造、電子及通信設(shè)備制造、電氣機(jī)械制造業(yè)，其中，民企研發(fā)投入占銷售額的均值依然低于國(guó)企（圖2）。
　　雖然許多企業(yè)也不斷推出新品，但不少只是簡(jiǎn)單的模仿甚至抄襲，大到“山寨”汽車，小到“山寨”手機(jī)，莫不如此。中國(guó)民企熱衷“山寨”而非投入研發(fā)，有諸多的原因。
　　從企業(yè)內(nèi)部看，創(chuàng)新需要大量的投入，結(jié)果還具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，對(duì)失敗的恐懼，可能導(dǎo)致一部分民企不愿意投入長(zhǎng)期的創(chuàng)新項(xiàng)目。創(chuàng)新還需要資金和人才的配合，民企在獲得銀行貸款方面依然落后于國(guó)企，上市的過(guò)程也更為漫長(zhǎng)。部分家族氛圍較強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)，也較難吸引專業(yè)人才的加盟。
　　創(chuàng)新的另一個(gè)障礙，是企業(yè)不清楚如何在長(zhǎng)期的創(chuàng)新投入中有效地激勵(lì)和監(jiān)督經(jīng)理人與員工。比如醫(yī)藥制造業(yè)，研發(fā)一種新藥需要10年甚至更久，而薪酬合約多是基于產(chǎn)出而非投入制定的，長(zhǎng)期的研發(fā)努力一時(shí)看不出產(chǎn)出時(shí)，一般的薪酬合約對(duì)創(chuàng)新就起不到激勵(lì)作用了，甚至可能阻礙創(chuàng)新。另外，長(zhǎng)期的創(chuàng)新過(guò)程對(duì)管理也是一大挑戰(zhàn)，比方如何有效積累與應(yīng)用創(chuàng)新過(guò)程中所得的知識(shí)。即便一項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目沒(méi)有成功，其積累的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)若善加管理，亦有助于未來(lái)的研發(fā)，否則將隨創(chuàng)新員工的離任而煙消云散。
　　外部因素對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新也有影響，其中一個(gè)重要因素是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。企業(yè)創(chuàng)新需要的新知識(shí)的來(lái)源有兩個(gè)，一是企業(yè)自身的創(chuàng)新投入，一是從同行的創(chuàng)新中學(xué)習(xí)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)提高了“偷師”的成本，但也增加了企業(yè)基于自身研發(fā)活動(dòng)的獲利能力。筆者的研究發(fā)現(xiàn)，在控制了基本的企業(yè)特征以及剔除企業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、教育水平等因素影響之后，企業(yè)的研發(fā)投入與國(guó)內(nèi)各省的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度成正比。但是，中國(guó)目前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)整體比較薄弱，即使在保護(hù)水平高于大多數(shù)省份的浙江，其保護(hù)力度不足依然成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙。位于浙江的中國(guó)最大縫紉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)飛躍集團(tuán)董事長(zhǎng)邱繼寶表示，為了保護(hù)縫紉機(jī)軟件的核心技術(shù)，他們的技術(shù)人員甚至把“密鑰”貼身藏在褲衩里，只有洗澡時(shí)才取下來(lái)。維護(hù)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是有成本的，與國(guó)企相比，民企在資金來(lái)源、推動(dòng)行政執(zhí)法等方面都處于劣勢(shì)，其創(chuàng)新的動(dòng)力又被進(jìn)一步減弱了。
　　
　　創(chuàng)新不足的代價(jià)
　　
　　即使民企的創(chuàng)新途中路障重重，也依然要走下去。它們沒(méi)有壟斷的行政保護(hù)，也普遍缺少雄厚資金的保障，更沒(méi)有政府的救急，當(dāng)?shù)统杀緝?yōu)勢(shì)成為歷史后，這些缺乏壟斷地位、融資處于劣勢(shì)的企業(yè)，“山寨”難以再成出路。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須從產(chǎn)品、技術(shù)以及管理等各個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新。
　　在醫(yī)藥這樣需要高研發(fā)投入的行業(yè)，創(chuàng)新更是至關(guān)重要。那些創(chuàng)新投入不足的企業(yè)，往往被市場(chǎng)所忽視。比如，主要生產(chǎn)抗生素類非專利藥的亞太藥業(yè)（002370），研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比重不到2%，勉強(qiáng)達(dá)到國(guó)內(nèi)藥企的均值，而且，其研發(fā)的新品中仿制藥的比例較大，進(jìn)入門檻低，因此，自2010年3月上市后，其股票超額回報(bào)一路走低，明顯低于同行（圖3）。
　　在其他行業(yè)，缺乏創(chuàng)新一樣會(huì)導(dǎo)致失敗，有很多曾被廣為接受的本土品牌，都因?yàn)槿狈?chuàng)新消失得無(wú)影無(wú)蹤。比如創(chuàng)辦于1989年的“三笑”牙刷，曾是世界最大的牙刷生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，價(jià)格便宜是消費(fèi)者對(duì)牙刷的首選條件，超市里有成打的最普通的“三笑”牙刷。隨著消費(fèi)水平的提高，牙刷市場(chǎng)在國(guó)際品牌的引導(dǎo)下發(fā)生著巨變，消費(fèi)者不再滿足于沒(méi)有“技術(shù)含量”、沒(méi)有個(gè)性的牙刷。家族矛盾嚴(yán)重、沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人的“三笑”，沒(méi)有產(chǎn)品的創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)，也沒(méi)有管理與銷售的創(chuàng)新，市場(chǎng)占有率每況愈下，在低端市場(chǎng)的生存也越來(lái)越艱難，最終只得出售給高露潔?！叭Α钡某鍪壅f(shuō)明，資金缺乏并不是創(chuàng)新的主要路障，缺少企業(yè)內(nèi)部制度的建立，因此缺少創(chuàng)新的人才和文化，才是“三笑”牙刷消失的原因。
　　
　　確立創(chuàng)新精神的制度建設(shè)
　　
　　在企業(yè)中，創(chuàng)新不能僅停留于董事長(zhǎng)或總經(jīng)理一個(gè)人的意愿，而需要?jiǎng)訂T各層員工，樹(shù)立整體的創(chuàng)新精神。
　　首先，企業(yè)需要在制度上確立對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)可，其中重要的一項(xiàng)制度安排是薪酬。在制定高管及研發(fā)人員的薪酬合約時(shí)，多考慮企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值，降低短期效益的重要性，才能激發(fā)起員工創(chuàng)新的熱情。合理地使用股票期權(quán)激勵(lì)，比獎(jiǎng)金激勵(lì)更能使高管和研發(fā)人員關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值。企業(yè)可以給予經(jīng)理人股票期權(quán)，有效期為合同簽訂后5-10年或管理者離職前。高質(zhì)量的研發(fā)雖然降低當(dāng)期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，卻可以提高公司的股票價(jià)格，經(jīng)理人能夠通過(guò)行使股票期權(quán)，分享創(chuàng)新投入給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，避免短視行為的發(fā)生。
　　
　　金蝶國(guó)際（00268.HK）是國(guó)內(nèi)最早使用股票期權(quán)對(duì)高管和技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)的公司之一。軟件行業(yè)人才流動(dòng)頻繁，互挖墻腳的現(xiàn)象很普遍，而金蝶的研發(fā)人員很少流失。截至2008年底，金蝶對(duì)員工發(fā)放的股票約占總股本的20%。股票期權(quán)不僅幫助金蝶留住了人才，更帶來(lái)了創(chuàng)新的動(dòng)力。
　　然而，在股票期權(quán)使用時(shí)也要注意分寸，過(guò)度積極的方案可能導(dǎo)致經(jīng)理人過(guò)度激進(jìn)，甚至通過(guò)造假來(lái)推高股價(jià)。特別是當(dāng)研發(fā)涉及到專業(yè)知識(shí)、較難判斷質(zhì)量時(shí)，單看產(chǎn)出的數(shù)量不足以判斷其對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響。因此，對(duì)研究人員的考核中，應(yīng)多增加可以觀察的投入，多增加對(duì)階段性研發(fā)成果的評(píng)估和確認(rèn)。
　　在升遷考核中增加對(duì)員工創(chuàng)新能力的考察，也是鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的重要激勵(lì)制度。巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)董事長(zhǎng)史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一，經(jīng)歷過(guò)成功、失敗、再次崛起，史玉柱對(duì)創(chuàng)新的熱忱不減。巨人網(wǎng)絡(luò)為了吸引擁有創(chuàng)意的研發(fā)人員，最近開(kāi)始實(shí)踐“雙向晉升發(fā)展通道”，使研發(fā)能力強(qiáng)的員工最高可以獲得副總待遇。
　　另一項(xiàng)制度安排是組建專注于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，匯聚人才的智慧，使創(chuàng)新成為企業(yè)的一項(xiàng)慣例。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)間的競(jìng)爭(zhēng)，避免相互推諉和卸責(zé)；并構(gòu)建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與其他部門溝通協(xié)作的機(jī)制，使創(chuàng)新的想法盡快完善地在生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)。
　　文化作為一項(xiàng)非正式的制度，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用已經(jīng)獲得了很多的驗(yàn)證。企業(yè)領(lǐng)袖的支持，對(duì)于構(gòu)建鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化無(wú)疑是有作用的。在紐約上市的先聲藥業(yè)（SCR.NYSE）與內(nèi)地不少藥企滿足于生產(chǎn)非專利藥不同，非常重視新藥品的研發(fā)，其研發(fā)費(fèi)用在2007、2008、2009年分別達(dá)到6830萬(wàn)、8610萬(wàn)和1.33億元，占銷售額的比例分別為4.9%、4.9%、7.2%。雖然低于國(guó)際藥企15%的水平，但與國(guó)內(nèi)藥企的平均1-3%相比遙遙領(lǐng)先。先聲藥業(yè)董事長(zhǎng)、CEO任晉生一直給員工加強(qiáng)這樣一個(gè)信念：尊重生命，尊重人。在先聲研究院的門口寫著他的一句話：“許多患者的生命僅剩幾個(gè)月、幾天，先聲藥業(yè)的使命是為患者尋求更有效的藥物，我們不能懈怠，為了患者的期待。”企業(yè)領(lǐng)袖表現(xiàn)出的使命感，對(duì)于員工創(chuàng)新有著積極的感染力。
　　企業(yè)的創(chuàng)新文化，不僅要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，同樣要寬容失敗。先聲總部的展廳展示公司過(guò)去的數(shù)次重大挫折，顯示企業(yè)對(duì)失敗包容的一種文化。先聲藥業(yè)不僅在產(chǎn)品上鼓勵(lì)研發(fā)人員創(chuàng)新，也在財(cái)務(wù)、銷售、后勤等各個(gè)層面鼓勵(lì)創(chuàng)新，并給予不菲的獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新不求很大突破，只要有所改進(jìn)。當(dāng)創(chuàng)新成為每個(gè)員工的習(xí)慣，企業(yè)無(wú)疑能獲得持續(xù)發(fā)展。
　　
　　傳承創(chuàng)新文化的安排
　　
　　創(chuàng)新精神如果只是某些企業(yè)家的特質(zhì)，那么對(duì)于民營(yíng)企業(yè)是危險(xiǎn)的。家族繼承人很有可能沒(méi)有遺傳父輩的創(chuàng)新精神，而創(chuàng)新精神也能難通過(guò)學(xué)習(xí)獲得。為了企業(yè)的長(zhǎng)青，創(chuàng)新精神需要通過(guò)制度化來(lái)進(jìn)行傳承，以確保對(duì)企業(yè)，特別是對(duì)民企有著關(guān)鍵作用的創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)依然保持創(chuàng)新的能力。
　　李錦記“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念就有著嚴(yán)格的制度安排。李氏家族設(shè)立了“家族憲法”和家族委員會(huì)制度，家族委員會(huì)每3個(gè)月開(kāi)一次會(huì)議，每次會(huì)議持續(xù)4天，不談經(jīng)營(yíng)，而主要研究“家族憲法”、家族價(jià)值觀以及對(duì)繼承人的培訓(xùn)內(nèi)容。這種制度化的安排比隨意的家族成員間的溝通具有更強(qiáng)的凝聚力，能夠使家族固守的理念更為徹底和穩(wěn)妥地傳遞到下一代。
　　即便是家族固守的理念能夠很好地傳承給下一代，創(chuàng)新精神作為一種極具個(gè)性化的特質(zhì)，也是較難傳承的。絕大多數(shù)的內(nèi)地民企還沒(méi)有及時(shí)開(kāi)始積極訓(xùn)練接班人，而隨著企業(yè)家年紀(jì)的增長(zhǎng)、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，他們身上原有的創(chuàng)新精神也可能漸漸消失，變得保守，甚至固步自封。即使依然保持創(chuàng)新的熱情，企業(yè)家個(gè)人的創(chuàng)新能力也可能隨著知識(shí)結(jié)構(gòu)的變化不再適應(yīng)市場(chǎng)。因此，通過(guò)制度化建設(shè)來(lái)保持整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新精神很有必要，它能夠抵御企業(yè)家個(gè)人觀念、能力的變化，傳承的影響，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。以下幾種方法能夠幫助企業(yè)傳承創(chuàng)業(yè)精神。
　　首先是企業(yè)管理民主化。通常第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對(duì)企業(yè)都有極強(qiáng)的控制，在企業(yè)內(nèi)部有說(shuō)一不二的權(quán)威。在這樣的企業(yè)，管理人員是沒(méi)有創(chuàng)新動(dòng)力的，因?yàn)樗麄儧](méi)有參與、影響決策的權(quán)力。民主化的管理意味著來(lái)自底層的創(chuàng)新更有可能實(shí)現(xiàn)，并減少企業(yè)的等級(jí)化和集權(quán)化—這些只會(huì)增加管理者個(gè)人的權(quán)威，增加辦公室政治，扼殺原創(chuàng)精神。
　　第二，引進(jìn)人才，并且切實(shí)賦予職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)權(quán)。民營(yíng)企業(yè)家常常是集所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)于一身。企業(yè)起步階段，這有利于更快地決策，更快地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。但是，創(chuàng)新靠的是人的智慧，單靠企業(yè)家一人的智慧不足以維持企業(yè)不斷創(chuàng)新的動(dòng)力。邱繼寶在總結(jié)“飛躍”在金融危機(jī)初起之時(shí)受到重?fù)?、難以為繼的原因時(shí)說(shuō)：“我說(shuō)我這30年，愛(ài)自己，也恨自己。愛(ài)自己艱苦創(chuàng)業(yè)，敢想敢干，國(guó)際化，把飛躍變成全球工業(yè)品最大。恨自己呢，30年沒(méi)有制度創(chuàng)新，企業(yè)一切我一個(gè)人說(shuō)了算，造成應(yīng)對(duì)金融危機(jī)失敗?！?br/>　　第三，董事會(huì)成員多元化。思維的撞擊能夠產(chǎn)生火花，邀請(qǐng)本行業(yè)的資深人士、金融專家擔(dān)任非執(zhí)行董事，從不同的角度看企業(yè)的發(fā)展，可以開(kāi)拓眼界，激發(fā)新思維。任晉生就認(rèn)為，先聲藥業(yè)上市時(shí)組建的董事會(huì)，為保證企業(yè)正確決策起到了重要作用。其董事會(huì)成員包括一名參與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行董事，一名來(lái)自大股東之一的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的非執(zhí)行董事，以及三位獨(dú)立董事，其中一位是有著多年科研經(jīng)歷的化學(xué)家，一位是在多家大型藥企從事管理和財(cái)務(wù)工作的高管人員，另一位則多年從事金融業(yè)。這種具有互補(bǔ)性的董事會(huì)構(gòu)成，幫助先聲的創(chuàng)新項(xiàng)目獲得成功，創(chuàng)新精神得以鞏固。
　　產(chǎn)品、行業(yè)如同生物體，也有其生命周期。如何突破必然走向衰敗的周期，打造百年老店？創(chuàng)新是不二法門。在產(chǎn)品上創(chuàng)新，在技術(shù)上創(chuàng)新，在營(yíng)銷上創(chuàng)新，在管理上創(chuàng)新，在制度上創(chuàng)新。樹(shù)立和傳承企業(yè)創(chuàng)新的能力和文化，企業(yè)才能夠保持生機(jī)與活力。
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