未來領(lǐng)導力

顧名思義，“未來學”是以事物的未來為研究和實踐對象的科學，是應(yīng)用科學的理論和方法，探索和預(yù)測事物發(fā)展的趨勢、動向、前景，研究控制事物未來發(fā)展變化的對策，為規(guī)劃、計劃、管理、發(fā)展戰(zhàn)略和各種決策服務(wù)。這門科學由兩大部分組成：理論未來學，著重于分析、比較、歸納、整理、綜合各種預(yù)測結(jié)果或未來研究成果的研究；應(yīng)用未來學，是為特定的規(guī)劃、計劃、管理、決策、發(fā)展戰(zhàn)略等工作提供依據(jù)的未來研究或未來預(yù)測?！拔磥韺W”是對過去的反思、對現(xiàn)狀的審視、對未來的前瞻。自本期起，本刊“專家論壇”欄目開設(shè)“未來領(lǐng)導力”專欄，旨在邀請北京大學領(lǐng)導力研究中心副主任楊思卓教授與讀者一起分享“未來學”的研究精華，以便為決策機構(gòu)及決策者提供科學的預(yù)測依據(jù)，評價決策價值，避免決策失誤；探索科學技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展重點，促進科技的新突破和經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展；預(yù)警發(fā)展過程中新問題與新趨勢可能引起的嚴重后果，提供反饋信息，控制決策行動；最大限度地開發(fā)和利用智力資源(智囊團)，來獲取盡可能大的經(jīng)濟效益和社會效益。更好地為推動建設(shè)創(chuàng)新型國家進程、助推創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展獻言獻策。學術(shù)在“爭鳴”中發(fā)展，本刊編輯部也希望廣大讀者朋友對“未來領(lǐng)導力”的欄目內(nèi)容提出問題和觀點，在交流與討論中增強各個領(lǐng)域、各種角色的未來領(lǐng)導力。己的印記。我看到過很多類似的例子。在我當公司董事長的這一段時間里，有些公司就已經(jīng)換了五六個不同的CEO，我不希望這種事情在GE發(fā)生?！?/p>

因此，在他剩余7年的在職時間時，他就開始這樣準備。他希望接班人能夠在未來5年、10年甚至20年的時間里，引領(lǐng)GE走向一個新臺階。所以，我們要保障企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展，做百年名企，就需要從長遠的目標來考慮后備人選。

選擇最強有力的一把手

軟弱的人會把權(quán)力丟失，所以選擇一把手一定是強有力的。一把手不夠強有力，最終還是會被拉下馬。如果選擇了很軟弱的人，那這個權(quán)力必然是保不住的。秦國再強大，可是胡亥不夠強有力，最后權(quán)力保不住了，國家也不存在了。

防范競爭對組織的損壞

沒有公平競爭的時候，后備人選之間的相互競爭必然會對組織形成損壞，比如說相互攻擊、貪圖利益、不正當競爭等，所以要防范類似的競爭對組織形成破壞。從漢朝到清朝，都出現(xiàn)王子之間因爭權(quán)奪位而發(fā)生的攻擊殺戮，“玄武門之變”就是這樣。為什么歷代的帝王繼位者都在比較早的時候就確立了?因為長時間的考驗會讓爭權(quán)奪利成為最主要的目標，而最有可能的繼位者候選人便成了所有矛頭攻擊的對象。

讓繼任者無可爭議

讓繼任者無可爭議經(jīng)常是需要繼任者作出奉獻的，《觸龍說趙太后》就是這樣。

趙太后不愿把自己的兒子送到國外當人質(zhì)，然后觸龍就去勸說，他說：“今媼尊長安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于國，一旦山陵崩，長安君何以自托于趙?”所以一定要送去，趁這個機會讓他為國立功。他可以為國家獻身做人質(zhì)，將來他繼承王位，別人就無可爭議了。

消除對未來領(lǐng)導人的威脅

在封建社會，一般皇帝在去世之前，都會做動蕩的人事變動，該貶則貶，該殺則殺，其目的很明顯，就是消除對未來新主子的威脅。比如，漢景帝臨終交班，問太子劉徹：“你能鎮(zhèn)得住周亞夫嗎?”當時漢武帝低下頭不吱聲，于是漢景帝下定決心，把周亞夫干掉，因為此人太強悍了，對新君構(gòu)成了威脅。同樣，杰克·韋爾奇在交班之前也對幾個競爭者都作了妥善的安排，這也是消除對未來領(lǐng)導人的威脅。

那么，領(lǐng)導人培養(yǎng)接班人除了需要這九項要訣外，還需要什么?情商等非智力因素。非智力因素是決定一個領(lǐng)導者能否成功領(lǐng)導的關(guān)鍵。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，成功的領(lǐng)導者，智商可以不如人，但非智力因素不能輸于人，非智力因素是領(lǐng)導者的過人之處。

領(lǐng)導者的非智力因素

在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導者取得非常成就，未必是因為他的智商很高，其實在成就面前，智力因素發(fā)揮的作用很小，一個人取得非常成就很大程度上取決于他的非智力因素。美國的心理學家曾對800名男性進行30多年的跟蹤研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在成就最大與成就最小的人之間，最明顯的差異不在于他們的智力水平，而在于他們的非智力因素。這種非智力因素包括意志和品格。

首先，堅強意志是領(lǐng)導者必不可少的品質(zhì)。

但幾成就大事業(yè)者，都會經(jīng)歷非常的考驗。就如同孟老先生所說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。”孟子這句話的主旨說明了意志的形成是承擔大任的前提。所以說，堅強的意志是一個領(lǐng)導者必不可少的品質(zhì)，是一種勇敢，是一種沉靜。

勇敢：承擔自己的責任?！捌髽I(yè)家”是一個可以多層理解的詞，淺層次的含義是領(lǐng)導企業(yè)，而深層次的含義意味著承擔責任。作為企業(yè)的一把手，領(lǐng)導者要敢于承擔自己的責任。這就需要領(lǐng)導者“在其位、司其職、負其責”。其實說的就是一個領(lǐng)導者不僅要做好本職工作還要勇于承擔自己的責任。我國歷史上有名的“李離伏劍”就是對這句話最好的詮釋。

李離是晉文公時代的最高司法長官，在一次審案中，根據(jù)下屬匯報的案情，將一個人判了死刑。后來，李離發(fā)現(xiàn)錯判了，于是便將自己拘押起來，并且要以死抵罪。晉文公聽到消息后，對他說：“官職有高低，處罰也有輕重，下屬弄錯了，這不是你的罪責啊!”然而李離回答說：“我所擔任的官職是司法長官，并沒有把我的職位讓給下屬，拿到很高的奉祿也沒有與下屬一起分享利益，現(xiàn)在我誤聽失察，錯判案件殺了人，卻把責任推給下屬，我還沒有聽說過這樣的道理。”最后，李離不顧晉文公的勸阻，拔劍自殺了。

“李離伏劍”是對自己責任的勇敢承擔。對于企業(yè)領(lǐng)導者而言，同樣需要這樣的品質(zhì)。尤其是在特殊時期，領(lǐng)導者勇敢承擔責任，就是對自己企業(yè)、對自己員工的負責。那么，如何培養(yǎng)領(lǐng)導者的意志呢?我們發(fā)現(xiàn)，軍隊是最好的地方。

軍隊是最好的商學院。在培養(yǎng)領(lǐng)導者方面，誰做得最好?德魯克和韋爾奇對此的回答是軍隊。有數(shù)字表明美國最著名的三所軍校造就了大批的管理精英。二戰(zhàn)以來，1531位500強級CEO、2012位公司總裁、5000多位副總裁和數(shù)萬名小公司企業(yè)家都是來自軍隊。其中，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆大叔和肯德基創(chuàng)始人桑德斯上校也是軍人出身。

事實證明，軍隊確實是最好的商學院，軍隊也是最鍛煉人意志的地方。軍隊是一個大熔爐，嚴格的紀律和嚴酷的訓練能夠磨煉和改造人的品質(zhì)。

1990年，阿爾瓦利德向瀕臨破產(chǎn)的美國花旗銀行果斷注資5.9億美元并一舉成為花旗銀行的救星。然而這個“阿拉伯世界的比爾·蓋茨”，在他母親的回憶中卻是一個十足的叛逆者。十三歲那年，因為逃

課、滋事、桀驁不馴，瓦利德被父親送進了利雅得軍校進行管教。在那里，他被迫接受了嚴格的磨練。阿爾瓦利德回憶說，軍校生活是他人生的轉(zhuǎn)折點。正是有了這種嚴格的訓練，阿爾德才有了日后力挽狂瀾，一簇成為花旗舵手的傳奇故事。

所以，作為一個企業(yè)的管理者，想要從根本上提升自己的意志，最好的方式就是向軍人學習，在艱難困苦中磨練自己的意志。

巴頓將軍為何為世人所敬佩?為何令納粹喪膽?原因就在于巴頓具有百折不撓向前進的意志；不成功，則成仁的精神；宗教徒式的虔誠信念和舍小利而求大義的魄力。作為企業(yè)領(lǐng)導者，我們難道不需要這樣的魄力、精神、意志和虔誠嗎?

沉靜：控制自己的情緒。劇變環(huán)境下，一切都在變化，經(jīng)濟從繁榮到蕭條、銀行從興盛到危急、房地產(chǎn)突然由熱轉(zhuǎn)冷、股市由牛轉(zhuǎn)熊、消費也走向緊縮，通貨膨脹、內(nèi)需下滑、失業(yè)率上升、工廠倒閉……面對這些巨大變數(shù)，企業(yè)領(lǐng)導者當如何面對?一個好的領(lǐng)導者是善于控制自己情緒的領(lǐng)導者，會有“泰山崩于前而色不變，麇鹿興于左而目不瞬”的沉靜，泰然處之。

在這一點上，華東地區(qū)的很多企業(yè)家就做得非常好。此次經(jīng)濟危機對江浙一帶的企業(yè)沖擊很大，但是這些企業(yè)老板并沒有憂心忡忡，相反心態(tài)放得很開。形勢良好時，老板圍繞公司事務(wù)忙忙碌碌，如今經(jīng)濟形勢不好，老板每天在家養(yǎng)些花花草草，怡然自得，生活有滋有味。危機已成事實，若因企業(yè)效益不好而煩惱，只會影響情緒，不如泰然處之。

對于一個領(lǐng)導者而言，光有意志是不夠的，還要有優(yōu)秀的品格，懂得感恩與謙遜。品格可能在重大的時刻中表現(xiàn)出來，但它卻是在無關(guān)重要的時刻形成的。

感恩：回報他人的幫助。在一次接受采訪過程中，一名記者認為霍金殘疾的身體會讓他失去很多，然而霍金卻這樣回答了他，“我的手指還能活動，我的大腦還能思維，我有終生追求的理想，我有愛我和我愛著的親人與朋友，我還有一顆感恩的心?！鄙钤谶@個社會上，你的成功總少不了他人的幫助，在勝利的光環(huán)下，不要忘了回報幫助你的人，要有一顆感恩的心。

在企業(yè)經(jīng)營中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，有感恩之心的人往往是最好的投資對象，相反，沒有感恩之心的人則是最差的投資對象，因為在他身上的投資都會得到零的回報。比方說，李嘉誠和周正毅，李嘉誠是一個懂得感恩的人，幫助過他的人都成為了朋友。但是周正毅就不一樣了，得罪了曾經(jīng)對他有過幫助的人，結(jié)果怎么樣?好日子沒了。所以，企業(yè)領(lǐng)導者還是要有感恩之心，要善于回報他人的幫助。

謙遜：承認他人的優(yōu)秀。當一個人在地上跑的時候靠的是自己的腿腳，但是在天上飛的時候更多的是依靠空氣的浮力。所以你要學會感恩，感謝給予你幫助的人和物，還要學會謙遜，把你的成功歸功于外部環(huán)境。

謙遜是領(lǐng)導者必須具備的一個品格，巴達拉克認為“沉靜型領(lǐng)導者”的那些超凡成就在很大程度上歸功于他們的謙遜與克制。所以，“沉靜型領(lǐng)導者”一個比較明顯的特點就是謙遜，他們不會抬高自己努力的重要性，也不會抬高自己成功的可能性。有一位沉靜型領(lǐng)導者曾經(jīng)這樣說：“我所努力做的一切，不過是在沙灘上留下一個足跡罷了。”沙灘上的足跡最終都會被海水洗刷去或者被沙子掩蓋掉，是很輕微的一個記號。很顯然，這里表現(xiàn)出來的態(tài)度無可質(zhì)疑是謙遜的。

換個角度來說，一個謙遜的人在把自己放在謙卑的位置上時，其實已經(jīng)是對他人優(yōu)秀的承認。特別是取得巨大成就時，謙遜的領(lǐng)導者往往把自己的付出忽略，而是將成績歸功于朋友，歸功于下屬，對他們的付出和優(yōu)秀給予肯定。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導者在創(chuàng)業(yè)初期，都會像當今互聯(lián)網(wǎng)的英雄一樣狂妄，但是當企業(yè)發(fā)展到最佳階段時，企業(yè)領(lǐng)導者就會越謙遜。

其實，培養(yǎng)未來接班人是一個很漫長的過程，說得形象一點，這個過程就像“熬鷹”一樣。這“熬鷹”的過程有三個基本的操作手法，第一個叫做選擇，第二個叫做訓練，第三個叫做放飛。

選擇：選擇鷹種的時候，主要是考驗我們的眼力和機會。但是很多時候某人能夠擔此大任，但是他不是你的人。你發(fā)現(xiàn)了這個人可他并不一定為你所用，為什么?人家現(xiàn)在做得很好，職位很高，收入又很多，企業(yè)也比你好，在那里也很順心，憑什么要給你做。所以我們看到這樣的人之后，往往就會望而生畏了。其實不然，一個有眼力的人會等待機會，也會很有耐心。

華碩團隊就是這樣的。像童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個人從宏基出來之后，自1989年便開始挖人。挖誰呢?挖他們的老師施崇堂。但是施崇堂在臺灣的宏基電腦里是實際的執(zhí)政者，怎么能進一個小公司?他們也擔心老師不會到華碩來，但他們更堅信老師來華碩之后，華碩肯定會贏，所以就等待機會。這么一等，等了差不多五年，終于等到了機會。當時，宏基引進了國外的“空降兵”，“空降兵”進來之后，“子弟兵”就有想法了，自然“子弟兵”和“空降兵”之間就產(chǎn)生了矛盾，華碩的機會便來了。其實，這就好比夫妻之間產(chǎn)生矛盾的時候，是第三者插足的最好時機一樣。就是在這個時候，童子賢四人把施崇堂請到了華碩。

一個熬鷹高手，除了眼力尖銳外，還要利用機會、學會耐心等待去降服目標。因為一個人的生命中總會有一些轉(zhuǎn)折點，你要在轉(zhuǎn)折點上把他拿下。

訓練：再好的馬也曾是別人的坐騎，所以選擇一個人才回來后，你必須進行訓練，而且要不斷地去訓練。訓練就是一個磨合的過程，一個非常重要的過程，有些人在訓練過程中就有可能被淘汰。

在這個方面，柳傳志和李東生都做得很不錯，尤其柳傳志稍勝一籌。他可謂是訓人有方的高手。但是，他也有過慘痛的經(jīng)驗教訓，比如說孫宏斌這匹烈馬就沒有被馴服。

放飛：當鷹真正具備了飛的能力時，必須給它飛的空間，要適時適度的把它放飛，不然，它就會把籠子撞破，飛到其他的地方。

在這個放鷹的階段上，柳傳志做得很好。你看楊元慶和郭為，一個聯(lián)想集團，一個神舟數(shù)碼。柳傳志在放飛他們的時候，可謂用心良苦，放在兩個不同的跑道上，讓他們?nèi)グl(fā)展。用柳傳志的話來說，這叫做“分籠養(yǎng)虎”，既然一山不容二虎，那么，就分開來養(yǎng)。

企業(yè)要基業(yè)長青，要成為“百年老店”，必須后繼有人，這是一個不爭的事實。找到放心的接班人，把手中的接力棒交給他，這是領(lǐng)導者必須及早考慮的事情?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。但是，目前我們很多企業(yè)都存在“后封建時代企業(yè)”的弊病，尤其是內(nèi)部信任——說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。所以，在培養(yǎng)未來接班人的時候，一定要摒棄這種弊病，堅持這十項要訣，培養(yǎng)擔任企業(yè)未來使命的合格接班人。另外，我們可以學習柳傳志這些企業(yè)家的做法，在培養(yǎng)接班人的時候做到：選人有道，訓人有方，收放自如。