王庭亮

黨的十六大以來,按照國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中、向具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和未來可能形成主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域集中的總體思路,國有企業(yè)拉開了資產(chǎn)重組的大幕,國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的影響力、控制力和帶動力大幅提升。實踐表明,兼并重組是做強(qiáng)做大國有企業(yè)、發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)的有效途徑,而文化融合則是保證企業(yè)兼并重組成功的必要條件。加強(qiáng)對并購重組企業(yè)文化融合的研究,積極探索文化融合的規(guī)律、途徑與方法,對提高企業(yè)兼并重組的成功率、增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力、推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。

一、并購重組企業(yè)文化融合存在的主要問題

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的性格標(biāo)志,是企業(yè)基本管理制度、經(jīng)營理念的誕生之源。因此,企業(yè)的并購重組必然伴隨著兩種或多種文化沖突。消除文化沖突、推進(jìn)不同背景的文化融合便成為企業(yè)成功并購重組的關(guān)鍵。近年來,我國企業(yè)在文化融合中也涌現(xiàn)出了像海爾、華為、聯(lián)想、萬向等成功典范,但也不乏一些失敗的案例,其中存在一些不容忽視的問題。

一是對文化融合重要性認(rèn)識不夠。大多數(shù)企業(yè)在實施并購重組中只注重集團(tuán)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合等,而忽視了并購重組企業(yè)文化的融合,即并夠重組各方在共性認(rèn)識基礎(chǔ)上就企業(yè)精神、價值理念等進(jìn)行不斷整合融合。實踐證明,企業(yè)的并購重組是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為,同時也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。由于一些企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略的高度,就如何以企業(yè)文化為黏合劑來有效推進(jìn)并購重組,教育引導(dǎo)企業(yè)員工就重組后的企業(yè)形成新的文化共識,從而增強(qiáng)被并購企業(yè)員工對集團(tuán)的歸屬感和認(rèn)同感,致使并購重組企業(yè)集而不團(tuán)、貌合神離,沒有實現(xiàn)真正意義上的做強(qiáng)做大。

二是文化融合模式比較單一。當(dāng)前,我國的企業(yè)并購重組多以“強(qiáng)弱并購”為主,文化融合模式基本為并購方強(qiáng)制性地將自己的文化灌輸給被并購重組企業(yè)。這種文化融合模式表面上看是合理的,但是這種強(qiáng)制移植常會激起被并購企業(yè)員工的逆反心理,障礙了并購重組的順利實施。在后金融危機(jī)時代,全球企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、應(yīng)對市場壓力的挑戰(zhàn),以跨所有制、跨行業(yè)、跨領(lǐng)域并購為重要手段,進(jìn)一步加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,最大限度地彰顯并購重組效應(yīng),將成為國有企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。如果不正確分析并購各方企業(yè)文化的差異以及可能產(chǎn)生的沖突,積極穩(wěn)妥地處理好文化融合問題,將難以適應(yīng)多樣化并購重組的要求,勢必影響國有企業(yè)的改革和發(fā)展。

三是文化融合的重點錯位。企業(yè)文化融合是一個以企業(yè)價值觀為核心,包括管理制度、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)精神等一項系統(tǒng)的融合再造工程。但是,大多數(shù)企業(yè)在并購重組過程中,只注重忙于CIS戰(zhàn)略制定、構(gòu)建規(guī)范性的管理制度、強(qiáng)化統(tǒng)一的視覺形象、實施相同的行為規(guī)范等,而忽視了精神層面的整合,沒有及時重新確立與新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的共同發(fā)展目標(biāo)和價值體系,企業(yè)精神的缺位弱化了企業(yè)的向心力和凝聚力,使整合后的企業(yè)難以產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)。

四是文化融合節(jié)奏把握不當(dāng)。企業(yè)文化融合實質(zhì)是一個并購雙方彼此相互了解、溝通、適應(yīng)和接受的過程。有的國有企業(yè)在并購重組中文化融合節(jié)奏過快,甚至借助行政手段在短期內(nèi)對被兼并企業(yè)強(qiáng)制推行自己的企業(yè)文化,這種依靠行政力量強(qiáng)制推行的文化融合,很可能引起被并購方員工的抵觸情緒,很難達(dá)到思想上和感情上的自覺認(rèn)同。有的文化融合行為拖沓,兼并重組方害怕快速整合引起員工思想激變,人為地延長了整合過程,使并購重組企業(yè)文化融合長期處于模糊、不穩(wěn)定狀態(tài),加大了兼并重組成本,甚至導(dǎo)致并購重組失敗。

二、并購重組企業(yè)文化融合的基本途徑

1.分析并購重組企業(yè)的文化差異。正確分析和識別文化差異是做好文化融合的前提。一般來講,企業(yè)文化可分為基本價值觀、風(fēng)俗習(xí)慣以及通過學(xué)習(xí)可獲取的技術(shù)規(guī)范三個范疇。三個范疇的特性決定了由價值觀引起的文化差異需要通過教育接受新的價值觀來消除,由習(xí)慣風(fēng)俗引起的文化差異可經(jīng)過長期的思想交流而逐漸消失,由技術(shù)規(guī)范引起的文化差異可通過教育培訓(xùn)完成改造。通過對企業(yè)文化范疇的分析不難看出,并購重組企業(yè)的文化沖突有不同類型、不同程度和難易之分,并購重組雙方應(yīng)在并購開始前就著手進(jìn)行理性的文化分析,清理文化資產(chǎn),整合文化資源,挖掘各自優(yōu)秀的文化基因,并以此作為文化融合的基點,就價值標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、管理方法、發(fā)展戰(zhàn)略等進(jìn)行綜合判斷與分析,找到重組各方最佳融合路線,讓各自的文化優(yōu)勢能夠最大限度地在新的企業(yè)文化中得以保存和彰顯,為建設(shè)更符合企業(yè)集團(tuán)科學(xué)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化做好扎實的基礎(chǔ)工作。

2.遴選合適的整合模式。選擇什么樣的整合模式、構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化,這是有效推進(jìn)并購重組企業(yè)的文化融合的關(guān)鍵。無論是按市場規(guī)則進(jìn)行的企業(yè)間資產(chǎn)重組,還是純粹的行政劃撥的企業(yè)間合并,企業(yè)文化的融合都不是簡單的文化兼并和移植。并購重組企業(yè)的文化融合是多樣化的,國外研究者按照并購重組雙方的強(qiáng)弱對比,將企業(yè)文化融合概括為吸納式、滲透融合式和分離式三種,但在具體的實踐中常以某一種模式為主其它為輔。我國一些企業(yè)并購重組企業(yè)的文化融合也是采取了多樣化模式。如海爾集團(tuán)在并購中常以吸納式文化融合模式為主,以滲透融合式為輔,向被兼并方植入自己優(yōu)質(zhì)文化,創(chuàng)造了屢戰(zhàn)屢勝的并購神話。中冶集團(tuán)重組陜西壓延設(shè)備廠、中鋼集團(tuán)重組西安冶金機(jī)械廠時,文化融合模式均以滲透融合式為主,并取得了很好的效果。

3.打造優(yōu)秀的企業(yè)家團(tuán)隊。企業(yè)家團(tuán)隊的文化素養(yǎng)決定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的深度和廣度。企業(yè)家要把企業(yè)文化作為一種重要資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,正視不同體制下形成的文化差異和文化沖突,研究建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)高度匹配的文化共享平臺,圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)同步推進(jìn)企業(yè)文化的高度融合,以清晰的戰(zhàn)略定位、明確的使命追求、共同的發(fā)展愿景和統(tǒng)一的核心價值體系為企業(yè)并購重組和可持續(xù)發(fā)展提供堅實的理念支撐。

4.建立文化融合機(jī)制。企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細(xì)致的工作,涉及企業(yè)管理的各個方面。因此,要在企業(yè)重組中有效推進(jìn)文化融合必須建立相應(yīng)的工作機(jī)制,為并購重組雙方企業(yè)文化成功提供整合組織保障。一是設(shè)立整合機(jī)構(gòu),指定具有企業(yè)文化從業(yè)經(jīng)驗和影響力的專職人員從事整合工作;二是構(gòu)建新的企業(yè)文化理念體系,包括企業(yè)使命、規(guī)劃愿景、企業(yè)精神、共同價值觀以及與企業(yè)經(jīng)營管理職能相匹配的管理理念等,形成企業(yè)集團(tuán)科學(xué)發(fā)展的文化基因;三是加強(qiáng)制度文化建設(shè),注重用制度把新的企業(yè)文化理念體系予以規(guī)范,融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié),成功實現(xiàn)企業(yè)文化落地生根;四是重視物質(zhì)文化建設(shè),通過重新建立企業(yè)識別系統(tǒng)和標(biāo)識,塑造嶄新品牌形象,實現(xiàn)集團(tuán)的形象統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一。

5.建立良好的溝通渠道。充分理解和尊重并購各方的文化傳統(tǒng),注意吸收和借鑒各自優(yōu)秀的文化內(nèi)涵,這是順利實施文化融合的基礎(chǔ)。建立良好溝通機(jī)制和通暢的溝通渠道,運用企業(yè)媒體大力營造和諧的管理氛圍,使并購重組的企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)高層之間、部門與部門之間、管理人員與員工之間等,促進(jìn)并購重組各方就價值理念、管理模式等進(jìn)行全方位的平等溝通和互動交流,使新的企業(yè)精神和核心價值觀被員工所認(rèn)同并成為員工的行為標(biāo)準(zhǔn),杜絕出現(xiàn)“消化不良”或“水土不服”現(xiàn)象,這樣重組整合后的企業(yè)文化才能真正成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

三、兼并重組企業(yè)文化融合的基本原則

企業(yè)文化的整合絕不是對原有企業(yè)文化進(jìn)行簡單的合并,而是要對原有企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化、創(chuàng)新、提高、發(fā)展,使重組后的企業(yè)文化成為新企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)在推動力。因此,對企業(yè)文化融合時,應(yīng)把握好如下的原則:

一是同步性原則。企業(yè)文化的整合應(yīng)與企業(yè)資產(chǎn)重組同步評估、同步實施,同步運作,做到兩手都要抓,兩手都要硬。

二是全面性原則。要對原有企業(yè)文化進(jìn)行全面整合,合理吸收原有的企業(yè)文化的優(yōu)秀成果,繼承和發(fā)展優(yōu)秀品質(zhì)的優(yōu)秀的企業(yè)文化,淘汰和抵制劣質(zhì)腐朽文化。

三是先進(jìn)性原則。重組企業(yè)的企業(yè)文化融合必須堅持社會主義先進(jìn)文化的前進(jìn)方向,要以科學(xué)發(fā)展觀等黨的重大戰(zhàn)略思想為指導(dǎo),使之成為企業(yè)生存與發(fā)展的動力和源泉。

四是發(fā)展性原則。企業(yè)并購重組的目的是使企業(yè)不斷地壯大發(fā)展,在市場競爭中立于不敗之地。因此,企業(yè)文化在著力于企業(yè)物質(zhì)發(fā)展的同時,也要著眼于搞好自身的建設(shè)和發(fā)展,實現(xiàn)政治文明、物質(zhì)文明和精神文明共同協(xié)調(diào)發(fā)展。

五是創(chuàng)新性原則。企業(yè)文化融合要堅持解放思想、實事求是、與時俱進(jìn)的方針,大膽進(jìn)行文化創(chuàng)新,不斷賦予企業(yè)文化鮮明的時代特色。

(作者單位:陜西省國資委)