張擁民

2008年以來,山西省開展了歷史上規(guī)模最大、最為徹底的煤炭資源整合工作,以各大煤炭集團為主體,對全省范圍內(nèi)中小煤炭生產(chǎn)企業(yè)進行整合。如此大規(guī)模的資源整合工作,如何在投資、融資決策、財務(wù)人員素質(zhì)等相關(guān)問題上使企業(yè)集團的財務(wù)管理能滿足兼并重組的要求,是煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理遇到的巨大挑戰(zhàn)。

對財務(wù)管理的要求

根據(jù)山西省政府資源整合總體規(guī)劃,到2010年底,全省煤炭生產(chǎn)礦井將由目前的3000余座整合為1000座。據(jù)初步測算,本次山西省煤炭資源整合所需資金約為3400億元,其中,包含1000億的礦井關(guān)閉補償款和今后3年內(nèi),全省煤礦企業(yè)建設(shè)投資總額2400億左右。因此,本次煤炭資源整合特點為規(guī)模大、數(shù)量多、資金需求巨大。

資源整合過程中,對財務(wù)管理的要求是在一定的整體目標(biāo)下,關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資),資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分,它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度,按照財務(wù)管理的原則,組織企業(yè)財務(wù)活動,處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單地說,財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

煤炭資源整合工作是在國家大的宏觀政策背景下進行的企業(yè)兼并重組行為,受國家政策的影響較大,無疑對企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高的要求,這就要求在煤炭資源整合過程中,企業(yè)集團應(yīng)對企業(yè)財務(wù)管理中的投資管理、資金管理、財務(wù)監(jiān)督管理、利潤分配管理等問題作出深刻的研究。

綜合而言,針對整合兼并的不同階段,財務(wù)管理需要發(fā)揮不同的作用。

面臨的挑戰(zhàn)

山西晉城無煙煤礦業(yè)集團有限責(zé)任公司(以下簡稱“晉煤集團”)作為整合主體,在全省范圍內(nèi)擬整合煤礦數(shù)量為121座,整合后礦井?dāng)?shù)量為45座,且需進行升級改造為產(chǎn)量在45萬噸/年以上的現(xiàn)代化生產(chǎn)礦井。

根據(jù)煤炭資源整合的特點,在煤炭資源整合及兼并重組過程中,對企業(yè)集團財務(wù)管理的挑戰(zhàn)主要有兩方面:

其一,資金的挑戰(zhàn)。晉煤集團據(jù)初步測算,在未來3年內(nèi)對45座礦井進行升級改造,資金需求約為350億元,企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營資金凈流入已經(jīng)難以滿足資源整合項目資金需求,一旦企業(yè)在融資方面出現(xiàn)問題,將出現(xiàn)資金鏈條斷裂的風(fēng)險,大規(guī)模基建投資使兼并主體存在巨大的潛在經(jīng)營風(fēng)險。融資問題,已經(jīng)成為集團面臨的首要問題,同時也是最根本、最突出的問題。

其二,投資管理的挑戰(zhàn)。從上世紀(jì)80年代初開始,在國家“有水快流”方針的指導(dǎo)下,山西省鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦、個體煤礦發(fā)展迅速,山西的煤炭資源開發(fā)一度失控,亂采濫掘、采肥棄瘦、無證開采、越界開采現(xiàn)象十分嚴(yán)重,相當(dāng)一部分的優(yōu)質(zhì)資源被嚴(yán)重破壞,企業(yè)集團在對相關(guān)的煤礦整合后,原有生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)基本不可利用,必須進行改擴建形成45萬噸/年的產(chǎn)能,與整裝煤田相同產(chǎn)能煤礦相比,一方面其改擴建成本甚至遠遠高于在整裝煤田新建相同產(chǎn)能的煤礦,另一方面,其采掘成本又遠遠高于整裝煤田相同產(chǎn)能煤礦,可能造成收益低下甚至虧損。這與企業(yè)投資目的—實現(xiàn)投資收益最大化相背離,形成投資風(fēng)險。

應(yīng)對措施

第一,建立多樣化的融資渠道。

●靈活透徹把握國家金融政策,積極爭取銀行貸款。2010年,央行將繼續(xù)實施適度寬松的貨幣政策,這為企業(yè)集團向銀行融資提供了良好的政策環(huán)境。

●以財務(wù)公司為融資平臺,實現(xiàn)企業(yè)集團資金資源的充分利用和低成本融資。財務(wù)公司的基本職能之一為吸收成員單位的本、外幣存款,經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債券,對成員單位發(fā)放本、外幣貸款等,企業(yè)集團可以充分利用財務(wù)公司在融資方面所具備的相對優(yōu)勢,對企業(yè)集團內(nèi)部資金進行歸集使用,一方面可以實現(xiàn)企業(yè)集團資金的優(yōu)化配置,另一方面也可以適度降低融資成本。

●積極發(fā)行企業(yè)債券,企業(yè)集團可以根據(jù)資源整合實際資金需求預(yù)測,合理發(fā)行企業(yè)債券,適度降低資金需求壓力。

●優(yōu)化企業(yè)集團融資結(jié)構(gòu)。在資源整合過程中,企業(yè)集團大規(guī)模融資單純依賴債務(wù)融資和銀行信貸,必將大大提高企業(yè)集團的資產(chǎn)負(fù)債率,過高的資金成本也會給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營壓力,甚至形成惡性循環(huán),不利于企業(yè)集團的良性發(fā)展。為此,企業(yè)集團應(yīng)積極爭取合適的權(quán)益資本融資,對于煤炭資源整合企業(yè)集團來說,最為合適的權(quán)益資本融資即為上市公開發(fā)行股票。

第二,強化投資的全過程管理。

●遴選優(yōu)勢礦井,首先進行投資。在經(jīng)過測算各礦井投資預(yù)算完成之后,企業(yè)集團應(yīng)對被整合礦井進行效益評估,對各項財務(wù)指標(biāo)進行量化分析,并以分析結(jié)果為依據(jù)對相關(guān)項目進行遴選,從中選擇投資少、投資回收期短和投資收益率高的礦井首先進行投資建設(shè),實現(xiàn)以有限的資金投資于效益更好的煤礦,實現(xiàn)投資收益最大化。其余礦井的改擴建工作可考慮適當(dāng)延遲建設(shè)。

●細(xì)化和落實投資預(yù)算管理。借助于計算機建立投資預(yù)算決策模型,把采集到的經(jīng)濟信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量,優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案,并進行方案的優(yōu)選。企業(yè)集團應(yīng)對改擴建礦井進行嚴(yán)密的投資預(yù)算,對土建工程、井巷工程、設(shè)備采購、安裝工程等項目進行精確測算,合理確定投資成本,最大限度降低投資成本。

●加強對投資資金的監(jiān)管。為最大限度利用好投資資金,企業(yè)集團應(yīng)建立嚴(yán)格的投資資金管控體系,對項目資金的使用情況進行監(jiān)督管理,預(yù)防資金挪用行為。

●及時收回投資收益。在改擴建礦井產(chǎn)能達標(biāo)并實現(xiàn)利潤后,企業(yè)集團應(yīng)及時收取投資收益,資源整合改擴建礦井以維持簡單生產(chǎn)為底線,從而在一定程度上緩解企業(yè)集團的資金壓力,并以收回的投資收益投資于緩建礦井的改擴建項目,從而實現(xiàn)企業(yè)集團的良性和諧發(fā)展。

第三,建設(shè)一支能滿足整合全過程要求的財務(wù)團隊。

●提升財務(wù)管理人員素質(zhì)。財務(wù)管理人員應(yīng)從政策把握、業(yè)務(wù)水平、風(fēng)險意識等方面全面提升,應(yīng)遵循環(huán)境適應(yīng)原則,整體優(yōu)化原則和盈利與風(fēng)險對應(yīng)原則,并具有戰(zhàn)略頭腦、開闊思路、高瞻遠矚的謀略,敏銳的洞察力和準(zhǔn)確的判斷能力,善于抓住機遇,大膽適時決策。

●完成把財務(wù)人員的職責(zé)從過去的會計, 上升到更高的層次,構(gòu)建一支全新的團隊,既為整合提供必要的財務(wù)支持和保障,又參與整合過程,以滿足新經(jīng)營環(huán)境對財務(wù)管理的要求。

(作者供職于晉城無煙煤礦集團)