李繼培

“收緊”內(nèi)控

《新理財》:吉利從無到有、從小到大、從弱到強,實現(xiàn)了中國民營汽車企業(yè)的強盛之夢。資金是企業(yè)的血液,財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。作為吉利公司的財務(wù)總監(jiān),外界和內(nèi)部對您的評價都非常高,您能否介紹一下,這些年都做了些什么?

尹大慶:作為財務(wù)主管,我主要工作就是對公司的資金安全負責,為民營性質(zhì)的吉利集團確立清晰的財務(wù)戰(zhàn)略目標和持續(xù)經(jīng)營提供強有力的財務(wù)支持,為導入國際化管理機制鋪平道路。

《新理財》:對公司的資金安全負責,是指內(nèi)部控制嗎?您為吉利規(guī)劃了怎樣的內(nèi)部控制體系?

尹大慶:可以這么理解,“收緊”內(nèi)控是第一要務(wù)。吉利控股集團根據(jù)發(fā)展需要,完善制度建設(shè)和核算流程,重新修訂了財務(wù)各項制度。在《資金管理制度》的基礎(chǔ)上建立了較為完善的資金管理體系,堅持“集中管理、按需撥付”的資金管理原則,嚴格執(zhí)行“收支兩條線”、印章分崗管理、支付三層控制和資金存取制度,實現(xiàn)了集團資金管理職能權(quán)責分明、高效運轉(zhuǎn)。自2004年以來,吉利集團通過常規(guī)審計和專項審計,使公司治理結(jié)構(gòu)得到明顯改善,管理層風險意識顯著提高。

《新理財》:您怎么看待吉利財務(wù)總監(jiān)委派制?

尹大慶:吉利下屬基地和子公司眾多,為解決財務(wù)分散不易領(lǐng)導的問題,吉利控股集團財務(wù)系統(tǒng)在各基地分設(shè)財務(wù)中心,采取財務(wù)總監(jiān)委派制,實行了集團公司財務(wù)管理部和區(qū)域財務(wù)中心二級管理模式,實現(xiàn)了財務(wù)集中辦公、行政扁平化管理、技術(shù)分專業(yè)、分模塊管理和崗位設(shè)置標準化。

湯谷良:有這樣幾個作用:一是管住了人;二是管住了重大風險;三是保證了信息的暢通。

但也存在一些問題,會讓下屬企業(yè)或基地一把手感覺不受信任,會產(chǎn)生一定的負面效應(yīng)。

《新理財》:如何改進財務(wù)總監(jiān)委派制,避免這種負面效應(yīng)?

湯谷良:最近據(jù)我們觀察,在采取財務(wù)總監(jiān)委派制的情況下,有的企業(yè)加了幾個約束條件,我感覺可以提供參考:一是委派的財務(wù)總監(jiān)實行輪換制,如果幾年不輪換,就會出現(xiàn)被下屬企業(yè)同化的現(xiàn)象。二是在委派時,不是唯一指派,而是提供幾個人選,給下屬企業(yè)選擇,這樣就能降低制度所帶來的負面影響。三是對指派人員進行待遇切割,總部發(fā)基本工資,下級企業(yè)發(fā)獎金,這樣既有利于規(guī)避這種負面效應(yīng),又能增加指派人員與下級企業(yè)的融合度?？傊?我認為,任何一項管理制度,既要控制、監(jiān)督,更要和諧,否則就會喪失其意義。

非凡的借殼

《新理財》:據(jù)了解,您加盟吉利后,提出獨創(chuàng)的資本管理方法,可否介紹一下?

尹大慶:我提出并運用“資本鏈、融資線、現(xiàn)金池”理論對集團資金管理進行了系統(tǒng)籌劃,拓寬了融資渠道,減少了資金占用,節(jié)省了財務(wù)成本。

《新理財》:在吉利的發(fā)展史上,借殼是其運用捻熟且是融資的重要手法,您怎么看待這法融資手法,吉利的借殼有什么意義?為什么如此喜歡借殼?

湯谷良:吉利的借殼上市不同一般。先與殼公司成立合營企業(yè),一邊通過殼公司發(fā)行股票,然后把所得現(xiàn)金和吉利的汽車資產(chǎn)注入合營公司中。2005年,吉利在香港借殼上市,2006年又與英國猛銅合資,成功借殼,進行海外試水。

吉利暗渡陳倉借殼國潤不僅僅是資本運營手段,更為吉利拿到了一個很好的融資平臺。與I PO相比,借殼能快速完成資本平臺,即使殼借錯了,還有糾錯的機會,不行就轉(zhuǎn)手而已,同時中介費用也省了不少,但借殼也有弊端,它不會象IPO一樣,在上市前,對公司治理、內(nèi)部控制、甚至員工教育都會有一個規(guī)范化的洗禮。

吉利有兩次成功借殼的經(jīng)驗,對細節(jié)操作有經(jīng)驗,我想這也是它們喜歡借殼的原因,換我的話,我也會如此選擇。

創(chuàng)新成本管理

《新理財》:吉利推行平臺化戰(zhàn)略,意圖通過模塊化設(shè)計,實現(xiàn)規(guī)?；?降低成本,這在一這程度上,緩解了吉利高速擴張而產(chǎn)生的資金缺乏癥,這是否可以理解為,戰(zhàn)略對財務(wù)的支撐與融合?

湯谷良:這是肯定的,最明顯的是,這樣會降低產(chǎn)品管理成本。

《新理財》:根據(jù)產(chǎn)品平臺管理的要求,在不打破公司現(xiàn)有核算方法的基礎(chǔ)上,將同產(chǎn)品線的銷售、制造、采購、研發(fā)等組成責任利潤共同體,實行基于產(chǎn)品線的利潤中心矩陣管理模式,您如何看待吉利的這種三鏈協(xié)同?

尹大慶:我提出采用集團事業(yè)部制,設(shè)計了符合吉利業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品線利潤中心管理模式和績效考核方法,使吉利的勞動生產(chǎn)率迅速提高,經(jīng)營效益明顯增長;主張內(nèi)外誠信原則,綜合考慮產(chǎn)業(yè)鏈的成本效益和現(xiàn)金流,極大地調(diào)動了供應(yīng)商和分銷商的積極性,配件質(zhì)量和產(chǎn)品銷量逐年提高。

湯谷良:通過財務(wù)的要求來管理業(yè)務(wù)流程,把業(yè)務(wù)、資金、報表、進行充分融合,這是一種財務(wù)導向,研發(fā)人員不僅僅要考慮把產(chǎn)品研發(fā)出來,還得要考慮,這個產(chǎn)品能否賣得出去。

在知識經(jīng)濟的背景下,企業(yè)的固定成本不斷增加,變動成本,越來越低,所謂固定成本主要指研發(fā)、基建等投入,如何來測算“固定成本“的收益,這是目前財務(wù)領(lǐng)域的一大難題,在西方國家,他們提出了ABC(即作業(yè)成本法),但也并不十分適合中國的企業(yè)。這種研發(fā)、產(chǎn)品、效益的統(tǒng)一,是一個很大的創(chuàng)新。

《新理財》:如何看待存在的困惑?

湯谷良:這些東西是正常的,打破原有的格局和習慣,沒有不同的聲音是不正常的,它肯定要有一個適應(yīng)期,而且一種創(chuàng)新模式也一定要有一個漸進的過程

《新理財》:三鏈協(xié)同最大挑戰(zhàn)是什么?

湯谷良:三鏈中選出的協(xié)調(diào)人的能力,這是基礎(chǔ),也是最大的挑戰(zhàn),是這種財務(wù)管理模式的成敗的關(guān)鍵,在這個系統(tǒng)中,他們必須要具備三大能力:1、必須要懂財務(wù),不一定非常精通,但一定要知道成本的來龍去脈;2、要懂業(yè)務(wù)、研發(fā),只有這樣才能弄明白,關(guān)鍵成本在那里,你才會去判斷,才有可能去建議;3、要有溝通能力,也即要有領(lǐng)導力。

《新理財》:它有那些創(chuàng)新的地方?

湯谷良:一是觀念實現(xiàn)了創(chuàng)新,財務(wù)人員一定要跳出財務(wù)管財務(wù),管業(yè)務(wù)、研發(fā),而且財務(wù)人員一定要深入業(yè)務(wù)一線,不能只做報表會計。二是職能創(chuàng)新,企業(yè)必須要對企業(yè)各種職能進行整合,才能實現(xiàn)價值最大化。

《新理財》:對同類企業(yè)而言,有復(fù)制價值嗎?

湯谷良:對固定成本比較大的企業(yè)非常有復(fù)制價值。

《新理財》:在您看來,基于產(chǎn)品線的利潤中心矩陣管理模式如何才能落地?

湯谷良:要想真正的落地,要做到以下幾點:高層的持續(xù)的支持;要有一個靈敏的IT系統(tǒng);持續(xù)改進;

要有一個互信的企業(yè)文化;要有一個好評價制度 ,沒有激勵,再好的制度,也只是“擺設(shè)”。

《新理財》:從財務(wù)專家的角度,您認為,吉利財務(wù)模式,還有那些需要改進的地方?

湯谷良:中國成長性的公司最缺的是持續(xù)執(zhí)行力而不缺理念和想法,吉利的財務(wù)模式是很有創(chuàng)造力的,在推動的過程中,一定要加強執(zhí)行力度,并在實踐中不斷完善。