丁國偉

每一次經(jīng)濟周期到來,必然是一次資產(chǎn)重組、全面洗牌的過程。在后金融危機的今天,一方面,隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟布局結構的戰(zhàn)略性調整,國有資本進一步向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關鍵領域和重要行業(yè)集中;另一方面那些曾經(jīng)經(jīng)營判斷失誤、過分擴張、自我控制能力較弱的企業(yè),亟待通過新的整合換取既有資源的新生。新的并購潮,是這一輪經(jīng)濟周期找到新的經(jīng)濟增長點的一個標志性事件。

與并購浪潮的蓬勃之勢形成鮮明對照的是,真正并購成功的案例非常少,科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個并購案例,調查顯示,在導致并購失敗的因素中,文化的差異高居首位。正所謂“有形的價值有限,無形的價值無限”,在企業(yè)并購重組過程中,雖然并購企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務的調整、管理的整合等會影響到最終成功與否,但是并購企業(yè)的文化融合,卻既是在并購后的整合過程中最艱苦的任務,又是影響企業(yè)合并真正成功與否的最根本的因素。在資源整合的過程中,文化融合不容漠視,卻又常常被漠視。

文化漠視成為并購絆腳石

企業(yè)文化類似于呼吸,直到它受到威脅時企業(yè)高級管理人員才會想起它。在企業(yè)的并購活動中,通過對我國幾次并購浪潮中企業(yè)行為的分析顯示,大多數(shù)企業(yè)在并購時,對目標企業(yè)的財務狀況給予了充分注意,但對維持目標企業(yè)聯(lián)結與運行的各種文化性因素,及其整合卻未多加留心,結果造成很多企業(yè)在并購后的整合中出現(xiàn)困難,不同企業(yè)文化的撞擊使并購后的企業(yè)陷入一片混亂之中。

這種普遍存在的企業(yè)文化漠視現(xiàn)象,一般可以概括為以下幾個問題:忽視文化差異對決定最終交易價值所產(chǎn)生的重大作用;不重視盡職調查中的文化調查;沒有意識到收購公司和被收購公司的文化都是重要的,也沒有意識到兩種文化的重疊性和互補性;沒有意識到新的公司愿景對樹立新的公司文化的激勵作用;單純或過于從收購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化,沒有在兩種文化的基礎上去構建新的文化規(guī)范;并購過程中沒能形成兩個不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。

企業(yè)文化通常被看做是一個企業(yè)的靈魂,由于每個企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域、所有制不同,所處的文化背景和地理位置不同,甚至由于企業(yè)家個性的不同等等,使每個企業(yè)的文化都有其自身的特征,表現(xiàn)出來很大的差異性。也正是這種文化差異在并購過程中增加了整合的復雜性,由于缺乏理解和認同而對并購后企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營構成潛在威脅,即文化風險。被并購企業(yè)的員工們會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)受到認可的行為在新的企業(yè)中,可能會受到截然相反的評價,衡量的尺度不完全一樣了。這時,他們就會采取抵制的態(tài)度,于是文化沖突就出現(xiàn)了。如果這些文化沖突得不到及時化解,就會威脅到并購后企業(yè)的運作效率和價值創(chuàng)造,并最終導致并購的失敗。如圖1

企業(yè)文化融合的過程

為避免并購雙方由于文化差異可能導致的文化沖突,必須進行并購企業(yè)雙方的文化融合。所謂文化融合,就是將不同特質的文化,經(jīng)過相互接觸、交流進而相互合并、分拆、增強、減弱等方式,形成一種全新的文化。文化融合是一項艱巨而復雜的工程。企業(yè)并購后,實現(xiàn)一種文化向另外一種文化的轉變,必然要經(jīng)過一個分拆到重建的過程,這個過程就是文化融合。根據(jù)文化的特性,企業(yè)文化的融合可按照以下四個階段來進行。 圖2

初始階段:文化融合應從并購前開始。在了解了一方的企業(yè)文化之后,就需要對另一方企業(yè)文化進行審慎調查,將調查重點放在企業(yè)的價值觀、主要規(guī)則和作法、共同接受的行為規(guī)范和主要領導者的管理風格等,比較兩家企業(yè)文化目標之間的差異,找出并購后文化融合的潛在障礙。

撞擊階段:在這一階段開始新文化的導入,常常伴隨著較大的變革和震動,容易引起文化沖突,因此是實施整個文化融合最復雜,事關文化融合前提的一步。文化導入應該持相對謹慎的態(tài)度,文化導入并不是一蹴而就的過程,關鍵在于找出切入點,抓住核心,步步為營,層層推進。一方面要加強“障礙焦點”的監(jiān)控,即整合中起到重大障礙作用的關鍵因素,例如并購雙方管理者之間可能發(fā)生權利的爭奪,他們都會竭盡全力維護各自的“地盤”和原有的經(jīng)營管理方式。另一方面要靈活采取多種導入模式。既可以“由外及內(nèi),層層深入”,也可以采取“由內(nèi)及外,循序衍生”的模式。

融合階段:導入企業(yè)的文化是否對該企業(yè)產(chǎn)生“過敏”,甚至有時候,由于注入文化時缺乏深思熟慮,將不適應被并購企業(yè)的文化納入其運作過程,會使企業(yè)消化不良。首先要敏銳地把握文化融合的進展狀況,判斷整合的速度是否達到預期目標;其次,要通過多種渠道或培訓的方式來加強員工文化適應性訓練,此外,還要根據(jù)文化融合的進程和出現(xiàn)的問題,及時調整文化融合策略。在這一階段,如果融合不成功,也有可能產(chǎn)生更為激烈的文化沖突。

創(chuàng)新階段:在經(jīng)過變遷并逐步融合的基礎上,進行文化的再造和創(chuàng)新,是最終整合出新的企業(yè)文化的時期。它的最大特點是不可預期性,它將隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地進行下去,是一個有始無終的長期過程。在這個過程中,要注意不斷地挖掘和提煉出有利于文化融合的積極因素,促使新企業(yè)文化的形成。同時,在實踐中應反復糾正員工的行為偏差,不斷清除原企業(yè)文化中的不良成分,并通過一定的獎懲措施來持續(xù)鞏固和強化新企業(yè)文化,直至員工能自覺地適應新的企業(yè)文化。

依據(jù)文化融合的階段性劃分和企業(yè)文化本身的特點,企業(yè)文化的整合必須注意以人為本、實事求是、取長補短、充分溝通、促進經(jīng)營和同步進行等原則。

融合模式和選擇

企業(yè)文化融合是并購企業(yè)與被并購企業(yè)雙方之間的互動過程,不同企業(yè)在與被并購企業(yè)的互動關系中可產(chǎn)生不同的文化融合模式。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化互動作用及并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)控制權的程度,可以將并購企業(yè)文化融合模式分為四種,即注入式、協(xié)同式、分立式和重塑式。如圖3所示。

有許多因素影響和決定著并購雙方對文化適應模式的選擇,而且并購企業(yè)與目標企業(yè)在選擇文化適應模式時,所考慮的因素是有差異的。對并購企業(yè)來說,采用何種模式取決于它的文化寬容度與戰(zhàn)略相關性,即鼓勵還是反對組織內(nèi)員工持不同的價值觀,相關并購還是不相關并購。圖4-1列示了這兩種因素與文化融合模式之間的對應關系。反過來,對被并購企業(yè)的員工來說,他們歡迎哪一種整合模式取決于他們對自己的文化的態(tài)度,即非常認同自己的文化并愿意保持它,還是覺得自己的文化不好并希望拋棄它,以及對并購企業(yè)文化的態(tài)度,不同的組合決定了他們不同的偏好,圖4-2列示了這四種選擇。圖4

如果并購雙方傾向于選擇文化融合模式比較一致,那么整合過程就會比較平穩(wěn),整合后容易達成共識,這是并購雙方都愿意看到的方式。如果并購雙方有很大分歧,或者并購方根本就沒有考慮對方的態(tài)度和接受異樣文化的程度,很容易在整合過程中激發(fā)矛盾,引發(fā)被并購企業(yè)員工的強烈反感與抵制,想要取得預期的整合效果甚至并購績效就非常困難了。而且更糟的是,一旦在這方面犯了錯誤,連補救的機會也比較少。因此,企業(yè)文化融合模式的選擇對企業(yè)文化融合的成敗起著關鍵作用,并購雙方都應慎重考慮、選擇。

企業(yè)文化融合的主要內(nèi)容

企業(yè)并購重組中的文化融合,要依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵,按照如下四個層面展開:

企業(yè)精神文化的整合:這既是整個文化整合的核心,又是整個文化整合中難度最大的問題。在文化差異方面,包括重組各方價值觀、企業(yè)理念、行為方式的整合;在經(jīng)濟環(huán)境方面,包括集團內(nèi)不同行業(yè)、地域的企業(yè)營銷觀、盈虧觀等方面的整合;在管理運營方面,包括不同企業(yè)關于人才觀、分配觀、質量觀等方面的整合等等。

企業(yè)制度文化的整合:這實際上是企業(yè)整合中的一種意識立法和行為立法。實施企業(yè)重組,組織系統(tǒng)發(fā)生變化,企業(yè)的規(guī)章制度、管理模式和管理體制等,也要進行相應的調整和重新確立。還要建立起包括科學決策機制、獎罰分明的激勵機制等在內(nèi)的一整套現(xiàn)代企業(yè)運行機制,保證管理行為與整合后的企業(yè)精神理念的一致性。

企業(yè)物質文化的整合。企業(yè)物質文化是企業(yè)文化的物質基礎,在企業(yè)重組過程中,直觀反映企業(yè)的意愿和需求。通過物質文化的整合,能夠進一步強化企業(yè)員工對精神文化和制度文化的理解。物質文化整合主要包括,重視新產(chǎn)品的開發(fā),提升服務質量和產(chǎn)品信譽,對工作條件、福利待遇、文化娛樂等方面提出新的要求,統(tǒng)一企業(yè)標志形象,及時引入CI,加大宣傳力度,對品牌文化和環(huán)境進行規(guī)范設計,推出提高企業(yè)形象和美譽度的各種舉措等等。

企業(yè)實體的并購重組可以在較短的時間內(nèi)完成,而企業(yè)文化的融合卻不可能一蹴而就。企業(yè)文化是企業(yè)成長的靈魂和血脈,是企業(yè)從勝利走向勝利的“法寶”。一個再生的企業(yè)在經(jīng)過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動之后,也必須經(jīng)過文化融合,才能提升到更高的水平。所以,只有積極實現(xiàn)真正意義上的文化融合,并購重組后的企業(yè)才能達成真正意義上的資源整合。

(作者供職于中華財務咨詢有限公司)