□ 戴煒奕

隨著市場競爭環(huán)境的不斷變化和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略也必須不斷地進行變革。對于企業(yè)管理者而言，要有效地實施變革后的戰(zhàn)略，必須要構造適宜的組織結構，以使其與戰(zhàn)略相匹配。美國著名管理學者錢德勒早在1962年就指出：戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是組織結構要服從于戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略決定著結構類型的變化。如果所選擇的結構未能配合戰(zhàn)略的需要，就可能導致戰(zhàn)略未能落實執(zhí)行，直接導致戰(zhàn)略的失敗。

企業(yè)組織結構的類型

一個企業(yè)要有效地運營，靠一個人獨立工作是不可能的，需要一群員工進行分工、合作。也就是說企業(yè)內部必須有職權的劃分、人手的協(xié)調，反映這些職權分工與協(xié)調方式的就是組織結構，這個結構也反映了各個崗位的角色和員工的工作關系。企業(yè)的組織結構的基本類型可分為以下5大類。

第一類是簡單結構。主要是指在小規(guī)模企業(yè)中員工的職權并沒有嚴格分工，而唯一與員工在職權上有分別的就是公司的經理，其結構可以用下圖1來表示。

第二類是功能結構。主要是企業(yè)內的分工以專業(yè)功能為主要基礎，把同一專業(yè)的員工劃分同一部門或單位，其結構可以用下圖2來表示。

第三類是事業(yè)單位結構。企業(yè)內的分工主要以事業(yè)單位為基礎，每一事業(yè)單位具備運作所需的一切功能，其結構可以用下圖3來表示。

第四類是矩陣式結構。主要是企業(yè)內能結合功能結構和事業(yè)單位結構的設計，把事業(yè)單位以專案形式組合，同時又保留功能部門，其結構可以用下圖4來表示。如上圖所示，項目一除了負責人外，成員均來自各功能部門，他們既要向所屬部門負責，又要為項目單位工作，因此，這些成員要向兩位主管負責。

第五類是復合式結構。這種結構是企業(yè)內不同的事業(yè)單位可以不同的形式來分工和協(xié)調。

以上的組織結構各有優(yōu)劣，在實際應用過程中也不止于這5種，但是，一般而言以上所述已涵蓋了大部分企業(yè)的組織結構。

組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

組織結構既可以支持企業(yè)戰(zhàn)略，又可能侵蝕企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性，以完成不同任務，又要能夠將這些部門和團隊整合起來，為實現企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標而合作。以上的組織結構各有其特點，對戰(zhàn)略有不同影響，簡單歸納如下：

簡單結構具有相當的靈活性，特別適用于小型企業(yè)。但在企業(yè)規(guī)模擴大，職能變得復雜時，由于這種結構缺乏制度，往往會帶來混亂。

功能結構能把具有專業(yè)知識和經驗的人才集合在一起，因此，處理事情非常有效率。但跨部門溝通協(xié)調則可能較為緩慢，令整個企業(yè)缺乏彈性，如果外在環(huán)境變化迅速，而企業(yè)選擇的戰(zhàn)略也是要反應快速的話，則功能結構會妨礙戰(zhàn)略的落實。

事業(yè)單位結構由于每一個事業(yè)單位專注一種產品或服務的發(fā)展，又擁有所需的功能專業(yè)人才，反應能夠比較敏捷，對外部環(huán)境的改變也較敏感，適合執(zhí)行靈活的戰(zhàn)略。但這種結構很有可能要浪費一定的資源。例如，由于各事業(yè)單位均需自己的功能專才，專才不能集中在一起，因此不能得到較高的規(guī)模經濟效益，如果企業(yè)是處于一個外部環(huán)境相對較穩(wěn)定，而企業(yè)要以低成本的戰(zhàn)略來競爭，這種結構便可能不適合執(zhí)行此戰(zhàn)略了。

矩陣式結構主要是希望結合功能結構和事業(yè)單位結構的優(yōu)點，但由于員工需要同時向兩個主管負責，管理上會比較復雜，需要員工與主管間高素質的非正式溝通、協(xié)調來輔助，所以，對短期或在開發(fā)中的新產品不失為較佳的臨時安排。

復合式結構常適用于較大型、事業(yè)單位較多的企業(yè)。這樣各事業(yè)單位可以應付外部環(huán)境和戰(zhàn)略的選擇，決定切合所需的組織結構，不用以單一的結構形式來處理不同的戰(zhàn)略要求。

無論組織結構如何，企業(yè)戰(zhàn)略管理者不應讓組織的結構牽制了戰(zhàn)略的選擇，相反，組織的結構應隨著戰(zhàn)略的需要而加以調整、改動。

韓飛攝

組織結構要與戰(zhàn)略變革相適應

不同的組織結構自有其優(yōu)劣，適合執(zhí)行不同的戰(zhàn)略。組織結構與戰(zhàn)略之間的關系主要有如下兩方面：一是組織結構與戰(zhàn)略是互相配合的，以戰(zhàn)略為先導，組織結構作為配合推行既定的戰(zhàn)略。二是戰(zhàn)略的改變，通常都會引起組織結構的變動。例如，開發(fā)新產品，由于涉及的功能部門很多，開發(fā)部門固然是其核心所在，但企業(yè)也要注重新產品生產和市場需求，需要生產部門和營銷部門的配合，如果企業(yè)有充足的資源，采用矩陣式結構不失為其中最佳的選擇。實施低成本的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)要降低成本，必須要從生產運營環(huán)節(jié)去分析如何降低成本，采用按功能部門制定出降低成本的方案會比較容易切實可行，因此采用功能結構比較適合。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，往往凈現金支出繁多，而大多數企業(yè)也缺乏足夠的資源把所有工作都做得盡善盡美，企業(yè)除了要努力節(jié)約開支之外，也相對地要有集中化的向心力。要做好這些工作，簡單的組織結構是較好的選擇。而在開拓新市場時，新市場通常由所在地域的社會環(huán)境分析開始，進而是地域的文化、經濟和法律環(huán)境等的解讀，然后再剖析每一個重要因素怎樣影響產品銷售，研究企業(yè)內部應如何部署，以適應新市場的要求。要達到以上種種目的，混合式的組織結構比較可取。

總之，企業(yè)管理者應該充分認識到，在制定新戰(zhàn)略的同時，必須考慮到要構造一個與之搭配的組織結構，并且要考慮到改變組織結構的難度很大，一般是一個漸進的過程。如果一個企業(yè)原有組織結構持續(xù)時間越久、越深入人心，或者企業(yè)規(guī)模越大、越復雜，則組織結構的變革就越困難。但不管改變組織結構如何難，如果實施的戰(zhàn)略與原有的組織結構不相匹配，就必須變革。企業(yè)管理者應抓住每一個可以促成變革或有利于形成新組織結構的機會，從心理上和態(tài)度上使員工理解新的戰(zhàn)略，最終使新的戰(zhàn)略與員工的價值觀念達成一致，從而實現組織結構的變革。