殷建來(lái) 張 琦

斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯是世界三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司,2009年總收入分別是227億美元、147億美元和97億美元。經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的發(fā)展,三大綜合油服公司從成立之初的單一業(yè)務(wù)發(fā)展成為油服行業(yè)的一體化跨國(guó)公司,業(yè)務(wù)遍及世界上百個(gè)國(guó)家和地區(qū)。三大油服公司的發(fā)展歷程都呈現(xiàn)出一些相同的模式或軌跡,使它們從名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司發(fā)展為現(xiàn)在的大型跨國(guó)公司,其中斯倫貝謝和哈里伯頓還被列入世界500強(qiáng)企業(yè)的名單。它們的發(fā)展模式對(duì)我國(guó)石油技術(shù)服務(wù)企業(yè)的改革和發(fā)展具有示范或借鑒的作用。

一、 瞄準(zhǔn)國(guó)際化發(fā)展目標(biāo)

三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司都進(jìn)行著國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略,這是因?yàn)槿魏我粋€(gè)國(guó)家的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都是有限的,而國(guó)際石油天然氣資源分布非常廣泛,國(guó)際上大的石油公司也進(jìn)行著跨國(guó)運(yùn)作,如果石油技術(shù)服務(wù)公司不進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng),很難跟上時(shí)代的步伐,參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),甚至現(xiàn)有的市場(chǎng)份額很可能被國(guó)際油服公司不斷侵占。

斯倫貝謝在全球140多個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu),2009年油田服務(wù)業(yè)務(wù)205.18億美元的總收入中,來(lái)自北美的占18%,拉丁美洲占20.6%,歐洲和非洲市場(chǎng)的收入占34.8%,亞洲和中東市場(chǎng)的收入占25.5%。斯倫貝謝也通過(guò)收購(gòu)國(guó)外油服公司來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額和開(kāi)辟新的服務(wù)區(qū)域。2003年,斯倫貝謝對(duì)俄羅斯最大的獨(dú)立油田服務(wù)公司PetroAlliance公司的收購(gòu),為其在俄羅斯油服市場(chǎng)上開(kāi)展有力的競(jìng)爭(zhēng)增加了實(shí)力。

從1940年第一批人員和設(shè)備進(jìn)入委內(nèi)瑞拉開(kāi)展國(guó)際服務(wù)開(kāi)始,哈里伯頓不斷在海外市場(chǎng)開(kāi)疆?dāng)U土。如今,哈里伯頓的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全球70多個(gè)國(guó)家,2009年147億美元總收入中有64%來(lái)自美國(guó)以外的其他國(guó)家。

1949年貝克公司成立了貝克國(guó)外公司,進(jìn)入加拿大和委內(nèi)瑞拉市場(chǎng);1960年,哈里伯頓在墨西哥成立子公司。這些都體現(xiàn)了貝克公司走國(guó)際化道路而做強(qiáng)做大的理念和戰(zhàn)略。如今貝克休斯公司在90多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù),服務(wù)網(wǎng)絡(luò)組織成23個(gè)服務(wù)區(qū)域,遍及9大地區(qū)和2個(gè)半球。2009年96.64億美元收入中的60.8億美元是來(lái)自中東、亞洲和歐洲等北美以外的地區(qū)。

二、 推進(jìn)一體化發(fā)展戰(zhàn)略

三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司通過(guò)兼并、收購(gòu)使業(yè)務(wù)涵蓋石油技術(shù)服務(wù)的各個(gè)鏈條,充分利用自身在已有產(chǎn)品上的生產(chǎn)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì),不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高收入水平和利潤(rùn)水平。

斯倫貝謝通過(guò)發(fā)展和壯大已有業(yè)務(wù),收購(gòu)和擴(kuò)張新業(yè)務(wù),從一家單一的勘測(cè)公司發(fā)展為綜合油田服務(wù)公司。1956年,斯倫貝謝收購(gòu)了 Johnston Testers公司,后又在1971年收購(gòu)了Flopetrol公司,從而成為一家綜合性測(cè)試公司;1952年,通過(guò)收購(gòu)FOREX公司股權(quán)而進(jìn)入鉆井市場(chǎng);通過(guò)與道化學(xué)公司1960年建立的合資企業(yè)Dowell,而進(jìn)軍固井業(yè)務(wù);1993年,斯倫貝謝收購(gòu)了IDF公司,從而成為全球重要的鉆井液服務(wù)提供者;1984年,斯倫貝謝將其Dowell的鉆井服務(wù)業(yè)務(wù)與垂直鉆井業(yè)務(wù)合并,形成了Anadrill,預(yù)示著1980年以后綜合服務(wù)市場(chǎng)的形成; 到2010年,斯倫貝謝又收購(gòu)了全球第二大鉆頭生產(chǎn)商史密斯國(guó)際公司。如今,斯倫貝謝的業(yè)務(wù)涵蓋測(cè)井、鉆井、固井、綜合鉆井、綜合地震、油藏管理和綜合項(xiàng)目管理領(lǐng)域,并向高度綜合的方向發(fā)展。

哈利伯頓自1919年創(chuàng)立以來(lái),通過(guò)內(nèi)部增長(zhǎng)和外部收購(gòu)獲得了空前發(fā)展。成立之初,公司的主要業(yè)務(wù)是固井,1932年買(mǎi)下一家鉆柱測(cè)試公司,兩年后開(kāi)始提供酸化服務(wù);1957年哈里伯頓收購(gòu)的威萊克斯公司使得哈里伯頓能夠提供電測(cè)井和聚能射孔服務(wù);1959年購(gòu)買(mǎi)的奧蒂斯工程公司發(fā)展了完井、采油(采氣)以及油氣井控制的特殊設(shè)備和服務(wù);1962年對(duì)布朗·魯特公司的整體購(gòu)買(mǎi),發(fā)展了其工程與建造業(yè)務(wù);1998年對(duì)爵瑟工業(yè)公司的購(gòu)買(mǎi),發(fā)展了其綜合服務(wù)、項(xiàng)目管理、石油煉制和化工加工、技術(shù)、工程及建設(shè)業(yè)務(wù)。

貝克休斯像其他大型油服公司一樣,也走向了一體化。在公司的全球領(lǐng)先的核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力的支持下,貝克休斯公司的一體化道路走的非常穩(wěn)健。貝克休斯在新擴(kuò)展的業(yè)務(wù)上繼續(xù)實(shí)施領(lǐng)先戰(zhàn)略,使公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有能力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),做到最優(yōu),不斷提升公司實(shí)力。2009年收購(gòu)的BJ服務(wù)公司增強(qiáng)了貝克休斯在非傳統(tǒng)油氣開(kāi)采和深海作業(yè)等業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)力。如今貝克休斯的業(yè)務(wù)遍及油藏咨詢(xún)、生產(chǎn)鉆井產(chǎn)品、鉆井服務(wù)、地層評(píng)價(jià)、完井服務(wù)和油氣井生產(chǎn)服務(wù)等領(lǐng)域,并具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、 實(shí)施技術(shù)領(lǐng)先策略

技術(shù)是石油技術(shù)服務(wù)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),為了適應(yīng)和促進(jìn)全球石油工業(yè)的發(fā)展,石油技術(shù)服務(wù)公司也必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,解決石油工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的技術(shù)問(wèn)題,才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司非常重視科技創(chuàng)新,投入大量人力、物力和財(cái)力進(jìn)行新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)。

1996年以來(lái),斯倫貝謝公司對(duì)科研的投入不斷增加,對(duì)科研成果的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度不斷加強(qiáng),其基本專(zhuān)利年均增長(zhǎng)率達(dá)到21%,在鉆井、采油、測(cè)井、物探領(lǐng)域的基本專(zhuān)利申請(qǐng)量幾乎每年都上一個(gè)新臺(tái)階。斯倫貝謝在全球有22個(gè)研發(fā)中心,每年都投入大量科研經(jīng)費(fèi),其中,1998年投入為5.68 億美元(占總收入8.6%),2000 年為5.4 億美元(占總收入5.3%),2009年為7.9億美元(占總收入3.5%)。截至2007年底,斯倫貝謝在石油上游主要技術(shù)領(lǐng)域擁有基本專(zhuān)利3397件,占全球石油上游基本專(zhuān)利的3.4%。其中在測(cè)井領(lǐng)域,該公司基本專(zhuān)利擁有量占全球測(cè)井基本專(zhuān)利的16.8%。

哈里伯頓靠技術(shù)創(chuàng)新起家,也靠技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)展壯大。它把技術(shù)創(chuàng)新視為公司一項(xiàng)重要的發(fā)展戰(zhàn)略。它認(rèn)為“向技術(shù)投資對(duì)于保持哈里伯頓在其核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位是至關(guān)重要的”。哈里伯頓為了強(qiáng)化自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì),一貫重視新技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā),自1930年公司建立了第一個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室以來(lái),先后成立了多家先進(jìn)的研究中心。從2007年到2009年,哈里伯頓的研發(fā)投入分別是3.01億美元、3.26億美元和3.25億美元,這為哈里伯頓鞏固其技術(shù)領(lǐng)先地位提供了強(qiáng)大的科技動(dòng)力。截止到2009年,哈里伯頓注冊(cè)的行業(yè)相關(guān)專(zhuān)利達(dá)7000多件,對(duì)提高各條產(chǎn)品線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)地位和整個(gè)企業(yè)的盈利水平發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

貝克休斯也非常注重研發(fā)和創(chuàng)新,在全球設(shè)有3個(gè)大的生產(chǎn)研發(fā)中心,并計(jì)劃2010年在巴西和沙特阿拉伯新建2個(gè)地區(qū)性的研發(fā)中心。2007年至2009年,貝克休斯平均每年研發(fā)投入4億美元,約占總收入的4%。

四、 堅(jiān)持兼并、剝離和重組之路

三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司另一個(gè)共同的特點(diǎn)是在一體化的進(jìn)程中不斷剝離非相關(guān)業(yè)務(wù),不斷將資源和能力集中到其具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上,即石油技術(shù)服務(wù)行業(yè)。一方面剝離了虧損業(yè)務(wù)和不能和現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)揮協(xié)同作用的業(yè)務(wù);另一方面也優(yōu)化了企業(yè)資源和能力的運(yùn)用,強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為了保持公司在油田服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先地位,斯倫貝謝近年來(lái)不斷將重點(diǎn)集中于油田服務(wù)上。2004年,斯倫貝謝出售了神碼公司,專(zhuān)注于為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的油田服務(wù);2005年斯倫貝謝油田服務(wù)業(yè)務(wù)收入為126.5億美元,占總收入的88%,比2001年提高了27個(gè)百分點(diǎn)。

2002年3月,哈里伯頓完成了新一輪戰(zhàn)略重組,將其全部業(yè)務(wù)劃分為兩部分,即哈利伯頓能源服務(wù)集團(tuán)和KBR集團(tuán)。公司曾先后將其下的非核心業(yè)務(wù),如保險(xiǎn)公司、通信公司整體出售,以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和加強(qiáng)服務(wù)綜合性。2006年,哈里伯頓再一次進(jìn)行戰(zhàn)略重組,剝離了KBR,將公司提供的服務(wù)分成兩個(gè)部門(mén),即完井生產(chǎn)部門(mén)和鉆井評(píng)估部門(mén),專(zhuān)注于油服行業(yè)。

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)不斷的兼并和收購(gòu),三大國(guó)際綜合油服公司實(shí)現(xiàn)了在石油技術(shù)服務(wù)行業(yè)的一體化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng);通過(guò)剝離業(yè)務(wù)和出售股權(quán),剔除了虧損部門(mén),取締了相關(guān)性低、不能發(fā)揮協(xié)同作用的業(yè)務(wù),使得公司的歸核化戰(zhàn)略得以實(shí)施,強(qiáng)化了公司在核心業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);通過(guò)重組,整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源和能力,實(shí)現(xiàn)了降低成本、提高效率的目標(biāo),保持了總收入和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。

五、 對(duì)我國(guó)油服企業(yè)的啟示

由于歷史原因,我國(guó)油服行業(yè)仍存在不少問(wèn)題。第一,雖然近年來(lái)產(chǎn)品層次有所提高,但總體上依然較為低端;8個(gè)大類(lèi)185個(gè)品種的技術(shù)產(chǎn)品中,具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的知名品牌少,科技含量和附加值低,國(guó)際市場(chǎng)占有率不足10%。第二,企業(yè)數(shù)量眾多,布局分散而限制規(guī)模;如中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司所屬企業(yè)中有31個(gè)局級(jí)單位經(jīng)營(yíng)著119家石油裝備制造企業(yè),其中年收入超過(guò)10億元的只有13家,而50%以上企業(yè)年收入不足1億元。第三,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理;油服行業(yè)的裝備制造主要集中在鉆采裝備和管材制造等上游業(yè)務(wù)上,下游的煉化設(shè)備設(shè)計(jì)制造能力不強(qiáng)。第四,技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng);由于企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小和國(guó)家石油公司總部層面缺少統(tǒng)一的研究機(jī)構(gòu),導(dǎo)致研發(fā)資源分散、研發(fā)投入只占銷(xiāo)售收入的0.9%。 第五,體制機(jī)制不能靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化,行業(yè)集中度低,總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的難度大。

三大國(guó)際綜合油服公司的發(fā)展模式為我國(guó)的三大石油公司及下屬的油服公司進(jìn)一步改革和發(fā)展提供可借鑒的示范案例或經(jīng)驗(yàn),給我們以很多有益的啟示。

1.優(yōu)化布局,調(diào)整結(jié)構(gòu)。要改變我國(guó)油服行業(yè)的數(shù)量眾多、布局分散和規(guī)模較小的現(xiàn)狀,就需要按照集約化、專(zhuān)業(yè)化和一體化的原則,優(yōu)化布局、調(diào)整結(jié)構(gòu)。一方面,以?xún)?yōu)勢(shì)企業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品為核心,兼并和重組小規(guī)模企業(yè),整合業(yè)務(wù)資源,提高產(chǎn)業(yè)集中度,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)?；?、集中化和協(xié)同作用。另一方面,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加大設(shè)計(jì)和綜合服務(wù)業(yè)比重,促進(jìn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈兩端延伸,逐步建成一批具有研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售和服務(wù)等一體化業(yè)務(wù)的油服企業(yè)。另外,應(yīng)該剝離出一些與油服業(yè)務(wù)不相關(guān)的無(wú)盈利能力甚至是虧損的業(yè)務(wù),以充分高效地利用企業(yè)的資源和能力。

2.構(gòu)建統(tǒng)一的研發(fā)體系,加大自主創(chuàng)新力度。要改變我國(guó)油服行業(yè)的產(chǎn)品低端、知名品牌少、科技含量和附加值低、國(guó)際市場(chǎng)占有率低的局面,必須改變研發(fā)資源分散、研發(fā)投入小的現(xiàn)狀。這就要求我國(guó)三大石油公司從集團(tuán)的總體考慮,建立統(tǒng)一的研發(fā)體系,制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,加大研發(fā)投入,加快成果轉(zhuǎn)化和推廣應(yīng)用。同時(shí),通過(guò)與擁有先進(jìn)技術(shù)的石油技術(shù)服務(wù)公司建立合作關(guān)系的方式引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),并將之消化吸收;重視專(zhuān)利的申請(qǐng)和保護(hù),擴(kuò)大自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)范圍,逐步掌握核心技術(shù)。

3.進(jìn)一步完善體制機(jī)制。我國(guó)三大石油公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化,不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和公司的運(yùn)行機(jī)制,實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。應(yīng)通過(guò)改制重組,進(jìn)一步加快建立起現(xiàn)代企業(yè)制度;隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化,體制機(jī)制也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn),才能使企業(yè)保持著發(fā)展的活力。我國(guó)油服企業(yè)在完成優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整布局的同時(shí),也應(yīng)該不斷完善體制機(jī)制,以?xún)?yōu)化決策機(jī)制、激發(fā)員工活力、提高管理水平和企業(yè)的運(yùn)行效率。

4.穩(wěn)定國(guó)內(nèi)市場(chǎng),開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。我國(guó)油服企業(yè)的絕大部分市場(chǎng)在國(guó)內(nèi),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是我國(guó)油服企業(yè)的生存之本和持續(xù)發(fā)展的基石。在世界經(jīng)濟(jì)一體化和我國(guó)加入WTO的背景下,死守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)既不現(xiàn)實(shí)也沒(méi)有必要。近年來(lái),我國(guó)石油企業(yè)大力開(kāi)拓海外市場(chǎng),在世界各地掀起了收購(gòu)海外石油企業(yè)和油氣資源的浪潮。我國(guó)油服企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)也取得了巨大成就,東方地球物理勘探和長(zhǎng)城鉆探等優(yōu)秀油服公司已經(jīng)在全球二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù),但我國(guó)油服企業(yè)的海外市場(chǎng)份額仍然較小,還有非常大的發(fā)展空間。在以國(guó)家石油公司為依托的同時(shí),我國(guó)油服企業(yè)也應(yīng)該積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),提高市場(chǎng)占有率和我國(guó)油服業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。▲

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