□譯/武鋒鋒

你是稱職的管理者嗎

Are You a Competent Manager

□譯/武鋒鋒

加拿大管理學(xué)家勞倫斯·彼得在他的著作《彼得原理：為什么事情總會(huì)出錯(cuò)》中提出，在一個(gè)層級(jí)組織中，每個(gè)職工都將晉升到他所不能勝任的階層。美國企業(yè)中的大多數(shù)職工都有很大的壓力，因?yàn)樗麄儾粩鄷x升已經(jīng)達(dá)到了極限，他們對(duì)目前的職位感到力不從心。這些職工都過得非常不愉快，并且在掙扎中苦苦求生。他們耗費(fèi)了公司的財(cái)力物力，卻沒有足夠高的士氣和相當(dāng)?shù)膭?chuàng)造力投入到工作中，從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

面對(duì)這種情況，管理者的處理方案變得至關(guān)重要。

“晉升”的方案

大多數(shù)人都逐漸注意到了晉升過程中的殘酷壓力。他們工作的目的不僅僅是為了得到一份薪水，更多的是為了獲得個(gè)人滿足感。彼得原理指出，職工總是被提拔到他們不能勝任的職位上，從而造成企業(yè)成本的浪費(fèi)，而職工自我實(shí)現(xiàn)的渴望將是降低這種企業(yè)巨額成本浪費(fèi)的一種途徑。

有兩種晉升方案可供管理者選擇——將這些職工向下調(diào)職和平級(jí)調(diào)動(dòng)。

目前，平級(jí)調(diào)動(dòng)變得越來越普遍，并且也更容易為職工所接受。企業(yè)應(yīng)該允許，且在某些情況下，應(yīng)該大力提倡職工在相關(guān)的部門或職位之間進(jìn)行合理的調(diào)動(dòng)。這種調(diào)動(dòng)將是一種職工借以拓寬知識(shí)面、提升自身價(jià)值的絕佳方式。與此同時(shí)，也可以為職工探索公司內(nèi)部的其他領(lǐng)域提供一個(gè)機(jī)會(huì)，使他們找到更適合自己，自己也更加擅長的工作。

平級(jí)調(diào)動(dòng)對(duì)企業(yè)也是極為有利的。這種方式既有利于企業(yè)留住優(yōu)秀人才，也可以使得一種新型潛在的節(jié)約成本觀念深入到每個(gè)部門。這樣做，花費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于從企業(yè)外部重新招募一名新職工所需要的財(cái)力和物力。另外，這種方式還有助于企業(yè)進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)機(jī)制。

向下調(diào)職即降職，往往很難讓人接受且不經(jīng)常使用。雖然有時(shí)這樣的做法對(duì)企業(yè)和職工都更為有利，但仍然讓人感覺很遺憾。 在任何一個(gè)層級(jí)組織中，降職一詞都有負(fù)面含意。晉升的無情壓力，總是迫使職工升遷至他們無法勝任的職位。也有少數(shù)職工比較明智地認(rèn)識(shí)到他們并不適合他們即將升遷到的職位，但大多數(shù)情況下他們也只能被動(dòng)的接受，以無所適從而告終。

對(duì)于極少數(shù)非常明智地選擇降到一個(gè)自己游刃有余的崗位上的職工，他們總是會(huì)遭到同事們不斷的質(zhì)疑：“你為什么沒有得到升遷？”“你為什么不愿意升遷？”以及“看吧看吧，你不接受升遷自然有人當(dāng)仁不讓”。盡管在降職后的崗位上這部分職工干的得心應(yīng)手，但總會(huì)有規(guī)勸他們升遷的嘮叨聲響徹耳邊。

不過，真正的問題在于某位職工是否適合向下調(diào)職。向下調(diào)職僅僅適合那些無法勝任目前職位的職工，或有一些需要獲得聲望等特殊原因需要向下調(diào)動(dòng)的職工。

創(chuàng)造業(yè)績的并非那些悶悶不樂者

某位職工在原有的職位上游刃有余，表現(xiàn)出色，那么他就會(huì)在新一輪的晉升中成為更高一級(jí)，也許他們會(huì)成為自己并不能完全理解的職位的候選人。有時(shí)，當(dāng)他們接受了這個(gè)職位后，稍微做些努力，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)新事物，就開始主持新工作，并著手準(zhǔn)備下一輪的晉升。

也有時(shí)，當(dāng)他們接受了新職位后，就發(fā)現(xiàn)他們對(duì)新職位無所適從。他們首次在職業(yè)生涯受挫，表現(xiàn)不佳。主管為他們提供指導(dǎo)或額外的培訓(xùn)。這也許會(huì)有一些幫助，但往往是不夠的。這些職工往往本末倒置，做工作抓不住重點(diǎn)。因?yàn)樗麄儫o法分出好壞，他們往往會(huì)做出不合理的抉擇。他們抹煞了小組中其他職工的才干，使得沒有人能對(duì)他們的職位構(gòu)成威脅。由于缺乏足夠的自信，他們做事總是人浮于事，效率低下。他們?cè)诠ぷ髦幸矏瀽灢粯?，而公司?duì)他們的表現(xiàn)也大失所望。當(dāng)然他們也不知道該如何改善這種局面。

解決上述問題的方法說起來很容易，做起來卻并不那么簡單。職工們晉升到了超出能力所及的職位時(shí)，他們的日子也并不好過，占據(jù)著企業(yè)的資源，卻碌碌無為，而且阻礙別人的發(fā)展。這部分職工需要做的其實(shí)很簡單，就是向下調(diào)職。他們可以調(diào)到能最大程度地發(fā)揮他們才能的職位去。其實(shí)這些職位他們都曾經(jīng)經(jīng)歷過，只是由于表現(xiàn)出色，通過晉升給跳過了。

企業(yè)并不愿意往下調(diào)動(dòng)某位職工的職位，因?yàn)檫@樣做的代價(jià)太大。大多數(shù)管理者總認(rèn)為，一個(gè)需要降職處理的職工缺乏的僅僅是做事的技巧和相應(yīng)的培訓(xùn)，只要掌握了技巧，并給予足夠的培訓(xùn)，那么這部分職工也可以干得很出色。當(dāng)然，這些都只是借口。事實(shí)上，他們只是不愿意這樣做而已。

由于各種各樣的原因，職工們也不會(huì)愿意主動(dòng)去要求降職。如果某位職工被降職了，那么他們的自尊心就會(huì)遭到重創(chuàng)，最終選擇辭職或消極怠工。 但事實(shí)是，對(duì)部分職工進(jìn)行向下調(diào)職是非常必要的。一方面，公司可以得到較高的生產(chǎn)率和創(chuàng)造力。另一方面，職工可以增加工作成就感。因此，一位成功的管理者真正需要做的就是，如何讓你的職工可以心平氣和的接受這種降職。

解決問題中的難點(diǎn)

職工之所以對(duì)向下調(diào)職有抵觸情緒，原因主要有兩點(diǎn)：自尊心和薪水。成功的管理者應(yīng)該主要去解決這兩方面的問題。

可以通過與職工談?wù)撍麄冊(cè)跁x升前的職位上所獲得的成功，以及他們對(duì)那個(gè)職位的鐘愛之情的方式，尋求自尊心問題的突破口。管理者應(yīng)該著重強(qiáng)調(diào)職工在那個(gè)職位上的重要性，以及公司多么地期待他們重回崗位，主持工作。無論是不是有必要，職工降職時(shí)都應(yīng)該換一個(gè)職位，而不能是單純地回到原來的職位。應(yīng)該給予職工充分的時(shí)間去考慮降職一事，而不是到了要降職的時(shí)候，才把決定強(qiáng)加給他們。這樣可以讓職工們考慮到他們到新崗位后可能面臨的困難，并制定出應(yīng)對(duì)策略。

不要削減降職職工的工資，而是等著他們即將所處崗位的實(shí)際薪金水平慢慢漲到他們現(xiàn)在的薪金水平，這在一定程度上也是維護(hù)職工自尊心的一種做法。并且管理者應(yīng)該明明白白將實(shí)情告訴即將降職的職工。告訴他們工資雖然不會(huì)降低，但也不會(huì)提高，除非是他即將所處崗位的薪金水平整體提高到了高于他目前的薪金水平的情況。對(duì)于企業(yè)而言，這好像是一筆額外的支出，其實(shí)不然。因?yàn)槿绻毠?duì)降職不滿的話，加之自尊心受挫，那么他們很可能會(huì)選擇辭職。而成本調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇傭和培訓(xùn)一名新職工的成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過通過降職高薪留住一名老職工的花費(fèi)。

明智的做法

越大的企業(yè)就越容易為一名往下調(diào)職的職工找到一個(gè)合適的崗位。他們擁有更多的部門和更多的職位供降職者選到可以勝任的地方。讓一名前任經(jīng)理找到適合他的主管崗位，大型跨國企業(yè)集團(tuán)肯定比一家僅僅擁有8名職工的小型制造廠更具優(yōu)勢(shì)。

另外，對(duì)于這種向下的調(diào)職，每位職工的接受程度是不一樣的。有些員工對(duì)于情感和自尊問題考慮的比較多，即便是給予了工資不降及其他一些照顧，他們也始終無法接受這樣的調(diào)職。而有些企業(yè)，在其內(nèi)部協(xié)議或勞動(dòng)合同中就有類似嚴(yán)禁或限制向下調(diào)職的規(guī)定。

精明的企業(yè)和聰明的職工不會(huì)解除勞動(dòng)合同，他們會(huì)充分利用向下調(diào)職的好處達(dá)到各自的目的。這樣不僅可以為企業(yè)節(jié)約成本、提高全體職工的工作效率，而且也為有能力的職工打破職業(yè)晉升的壁壘。將不稱職的職工排除出來，留出足夠的空間給有能力者為之。聰明的職工會(huì)通過這樣的機(jī)會(huì)加強(qiáng)學(xué)習(xí)去獲得更高的職位，而不會(huì)去選擇跳槽。這樣人人都可以在工作中得到滿足，享受工作帶給他們的樂趣了。