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        丹佛斯路遠(yuǎn)不怕慢

        2010-10-18 08:51:14陳婧由丹佛斯提供
        中國新時(shí)代 2010年10期
        關(guān)鍵詞:丹佛斯海利托馬斯

        文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由丹佛斯提供

        丹佛斯路遠(yuǎn)不怕慢

        文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由丹佛斯提供

        只要對(duì)丹佛斯的成長(zhǎng)歷程稍加留意就不難發(fā)現(xiàn),這個(gè)家族企業(yè)和誕生于這個(gè)時(shí)代的所有企業(yè)一樣,經(jīng)歷了這期間所有的戰(zhàn)爭(zhēng)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)、能源危機(jī)以及新技術(shù)革命浪潮的巨大沖擊,其間沒有什么天賜良機(jī),使之驟然暴富并一舉成名的是它的第一個(gè)產(chǎn)品——與水有些關(guān)聯(lián)的溫控閥,而這個(gè)與水一直聯(lián)系在一起的企業(yè),又像不舍晝夜的水流一樣穩(wěn)健地發(fā)展,一切都是那么的質(zhì)樸本真。但相對(duì)于富可敵國、打個(gè)噴嚏就能讓世界經(jīng)濟(jì)有感冒之虞的福特、洛克菲勒、沃爾瑪?shù)蕊@赫家族,丹佛斯與時(shí)下如雨后春筍般成長(zhǎng)的家族企業(yè)相比,可能更具有參考的價(jià)值

        丹佛斯的總裁雍根是一個(gè)讓其他家族成員感到矛盾的人,一方面,他對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)確實(shí)卓有成效,從1996年擔(dān)任CEO以來,公司的利潤(rùn)上升了70%;但是,他擴(kuò)張的野心所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也讓股東們感到惴惴不安。在他的指揮下,這家前60年都一直偏安于丹麥斯堪的納維亞半島,保守而沉默的公司,突然搖身一變,通過投資和收購而轉(zhuǎn)變成為一家業(yè)務(wù)遍布100多個(gè)國家和地區(qū)的跨國企業(yè)。有人稱之為“有些操之過急”的“丹麥?zhǔn)降恼鞣保焊鶇s并不這樣認(rèn)為。

        大公司的盈利,主要靠它的規(guī)?;⒋笈可a(chǎn),其原材料消耗、廣告費(fèi)用等核算下來,成本低而回報(bào)比例很高,這已經(jīng)是很多人的共識(shí)。小型公司能夠盈利,則在于它轉(zhuǎn)換、變向靈活,可以生產(chǎn)特殊產(chǎn)品,提供特殊服務(wù),占有特定的市場(chǎng)。

        而介于兩者之間的中型公司,就處于一個(gè)非常尷尬的境地。在規(guī)模上,它不如大公司;在特定市場(chǎng)的占領(lǐng)上,它不如小公司。當(dāng)時(shí)的丹佛斯就屬于比較大、卻又不在行業(yè)三甲之列的公司,根據(jù)雍根的想法,要在未來激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存,只有進(jìn)一步擴(kuò)大,進(jìn)入行業(yè)前三的位置。

        而把自身做大有兩條路徑可走,一是有機(jī)地成長(zhǎng),這需要一個(gè)比較長(zhǎng)的過程;一是通過并購?fù)愋推髽I(yè)來達(dá)成。丹佛斯選擇了后者。

        麥肯錫為丹佛斯量身定制的方案也堅(jiān)定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財(cái)力在世界各地進(jìn)行相關(guān)收購。于是,在不到十年的時(shí)間里,雍根在意大利、英國、美國、德國、南非等地完成了30多起并購。丹佛斯整體也已經(jīng)在本行業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地坐在了前三強(qiáng)的位置。2009年,丹佛斯全球?qū)崿F(xiàn)了36億歐元的銷售收入。

        表面上看,丹佛斯77年來一直在穩(wěn)步地發(fā)展,誰也沒有察覺到還會(huì)有什么危機(jī)能威脅到它的生存。但是從現(xiàn)今的行業(yè)世界排名圖表來看,一些原來與丹佛斯相比差距并不太大的中型公司,由于沒有通過并購做大,已經(jīng)永遠(yuǎn)失去了做大的可能,其在未來被大公司兼也不是沒有可能。

        這就是說,倘若丹佛斯沒有及時(shí)采取一系列并購措施,使其居于行業(yè)第三的話,它如今也將和上述中型公司一樣,成為在行業(yè)里無足輕重、可任人宰割的小企業(yè)。

        第二戰(zhàn)場(chǎng):中國

        如果讓雍根為丹佛斯選擇一個(gè)可以瞬間實(shí)現(xiàn)的愿望,他的選擇也許會(huì)是更早地進(jìn)入中國。

        1996年,雍根一上任就斥資在中國設(shè)立丹佛斯武清工廠,將丹佛斯的溫控舒適產(chǎn)品和制冷產(chǎn)品帶入中國市場(chǎng)。那時(shí)中國的商業(yè)環(huán)境足以讓他堅(jiān)信電冰箱會(huì)成為一種消耗品,而當(dāng)時(shí)中國食品行業(yè),因?yàn)槠胀ㄟ\(yùn)輸導(dǎo)致消耗高達(dá)60%的事實(shí),也讓他認(rèn)定冷鏈物流日后會(huì)成為中國食品運(yùn)輸業(yè)的主要方式。十幾年后的今天,中國的發(fā)展證實(shí)了當(dāng)年他的預(yù)測(cè)。

        在停掉了補(bǔ)貼之后,58到家也沒有采用一些O2O公司喜歡使用的“充值返現(xiàn)”模式,在陳小華看來,“10家O2O企業(yè)倒掉,9家是因?yàn)槌浞?。這相當(dāng)于借未來的錢進(jìn)行現(xiàn)在的發(fā)展?!?/p>

        盡管如此,丹佛斯還是有些遲了。1996年,丹佛斯的變頻器一上市,就遭到了早來一步的知名外企和中國內(nèi)資企業(yè)低端產(chǎn)品的雙重?cái)D壓。

        “來晚了就得另辟蹊徑”,雍根這樣想。當(dāng)早來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)變頻器高端市場(chǎng)的時(shí)候,雍根選擇了避其鋒芒的迂回戰(zhàn)術(shù)。

        2005年7月,丹佛斯北京傳動(dòng)控制研發(fā)中心正式運(yùn)營(yíng)。這是丹佛斯繼歐洲和北美之后建立的全球第三大研發(fā)中心;同年11月,丹佛斯又以全資的方式入駐中國變頻器最大的生產(chǎn)廠商之一——浙江海利電子科技有限公司,并將其更名為“海利普電子科技有限公司”。

        雍根的選擇自然有他的道理,海利普電子科技在中國的低端變頻器市場(chǎng)上占據(jù)最大的份額。注資后,雍根保留了海利普的品牌,希望據(jù)此占據(jù)低端市場(chǎng)。他同時(shí)還獲得了海利電子位于海鹽的工廠,然后又斥資1億元修建了新廠房,將丹佛斯高端變頻器的生產(chǎn)植根于該工廠,從而使得成本的競(jìng)爭(zhēng)力愈發(fā)明顯。

        2010年9月,新任丹佛斯中國區(qū)總裁托馬斯表示,在丹佛斯入駐后的時(shí)間里,中國的研發(fā)中心改善了原海利的產(chǎn)品線和生產(chǎn)技術(shù),從而使海利普品牌的定位逐步走向中端。如今,丹佛斯的變頻器業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到其中國市場(chǎng)的20%。不過,在托馬斯看來,未來10年內(nèi),中國變頻器行業(yè)還面臨著巨大的發(fā)展機(jī)遇,特別是市場(chǎng)細(xì)分價(jià)值?!半m然變頻器整體將呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì),但各市場(chǎng)增長(zhǎng)卻呈現(xiàn)出不同的形勢(shì)。未來10年,高端市場(chǎng)大約會(huì)增長(zhǎng)7%-8%,低端市場(chǎng)增長(zhǎng)會(huì)較慢,大約會(huì)增長(zhǎng)3%-5%,而中端市場(chǎng)的價(jià)值增長(zhǎng)會(huì)比較快,大約在15%-20%?!蓖旭R斯的分析與雍根不謀而合,隨著變頻器市場(chǎng)的不斷擴(kuò)容,雍根不僅希望丹佛斯在高端產(chǎn)品上能大展拳腳,更希望能在2015年使海利普品牌變成中國中端變頻器市場(chǎng)的第一品牌。

        老樹新枝

        4月8日,丹佛斯中國發(fā)布了2009年度報(bào)告,報(bào)告顯示,丹佛斯在全球年銷售總額達(dá)36億歐元,其中中國市場(chǎng)的貢獻(xiàn)為32億元人民幣,而這個(gè)10%的份額還在不停增長(zhǎng)。中國也因此躍居為丹佛斯全球的第三大市場(chǎng)。

        “在丹佛斯高管的會(huì)議上,雍根說得最多的一個(gè)詞匯就是‘china’”。托馬斯說,“跟歐洲相比,中國的步調(diào)顯然要更快一些。如果以動(dòng)物來代表國家的話,中國就像一只雄心勃勃的老虎,生龍活虎,成長(zhǎng)勢(shì)頭很快,許多事情說發(fā)生就發(fā)生,因此丹佛斯也將從中謀求更大的發(fā)展機(jī)遇?!?/p>

        光靠變頻器顯然已經(jīng)無法滿足丹佛斯的勃勃雄心,2010年伊始,丹佛斯的關(guān)鍵部門就在悄然地變化。最明顯的便是過去一年業(yè)績(jī)?cè)龇哌_(dá)20%的傳動(dòng)控制部,更名為現(xiàn)在的“電力電子部”。

        “變頻器業(yè)務(wù)一直以來都是傳動(dòng)控制部門的核心業(yè)務(wù),不過考慮到未來新能源產(chǎn)業(yè)巨大的發(fā)展空間,特別是太陽能行業(yè)的發(fā)展?jié)撃?,因此,此次的業(yè)務(wù)調(diào)整是將新能源并入本部門。由于過去的傳動(dòng)控制部已不能完全囊括我們的業(yè)務(wù)范圍,因此我們就更改了部門名稱。”托馬斯解釋說。

        在丹佛斯中國此次的業(yè)務(wù)調(diào)整中,顯而易見的是,建立在對(duì)我國太陽能行業(yè)發(fā)展的樂觀預(yù)期的基礎(chǔ)上,丹佛斯中國目前將太陽能納入公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。不過與本土企業(yè)大多投資多晶硅和組件項(xiàng)目不同,丹佛斯將目光集中于核心部件——太陽能逆變器。

        事實(shí)上,伴隨著新能源在全球的風(fēng)生水起,丹佛斯近些年早已加強(qiáng)了新能源領(lǐng)域的研發(fā)能力。在羅馬和哥本哈根的那些覆蓋著太陽能電池板的建筑里,都有丹佛斯的太陽能逆變器將電池板產(chǎn)生的直流電變成人們可以使用的交流電。

        但是在中國市場(chǎng),太陽能還屬于“雷聲大雨點(diǎn)小”的行業(yè),成本、并網(wǎng)、電力穩(wěn)定、補(bǔ)貼等很多目前尚未確定的問題,讓中國的太陽能產(chǎn)業(yè)仍如同霧里看花。況且,在中國,太陽能逆變器并不是什么新鮮玩意,能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)也不在少數(shù)。與之不同的是,絕大部分的企業(yè)瞄準(zhǔn)的都是國外市場(chǎng)。在如此環(huán)境下,為何丹佛斯還要興師動(dòng)眾地插一腳進(jìn)來?

        一個(gè)可能的解釋是,丹佛斯一開始就是以一個(gè)遲到者的面目出現(xiàn)在中國市場(chǎng)的。在其關(guān)鍵的變頻器領(lǐng)域,丹佛斯與ABB、西門子及國內(nèi)低端變頻器廠商進(jìn)行了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng),從開始的尷尬境地,到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越對(duì)手,丹佛斯走的是一條窮追猛趕的路,因此,在太陽能領(lǐng)域,丹佛斯更希望可以擺脫遲到者的姿態(tài)出現(xiàn)在起跑線上。再加上,雍根和托馬斯不約而同的對(duì)太陽能逆變器的看好,“這種產(chǎn)品和市場(chǎng)上所有的太陽能逆變器都不同,它是由很多小設(shè)備串聯(lián)而成的,運(yùn)輸成本低,假如一臺(tái)設(shè)備出了故障的話,根本不影響整體的正常使用,維護(hù)成本也相對(duì)較低?!?/p>

        也許是2009年中國開始實(shí)施“金太陽示范工程”的舉措,讓雍根嗅到了中國的光伏時(shí)代可能會(huì)加速到來的味道。在雍根的規(guī)劃中,丹佛斯在中國的太陽能逆變器不僅要應(yīng)用在商業(yè)建筑之中,要是想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),還必須應(yīng)用在數(shù)量很多、規(guī)模很大的太陽能電站之中。

        從一些細(xì)節(jié)上也可以看出雍根的“算盤”。丹佛斯的光伏產(chǎn)業(yè)并沒有新建廠房,其生產(chǎn)借用了海利普的車間,據(jù)托馬斯透露,雖然已經(jīng)簽了一些訂單,但是成品要到今年年底左右才能規(guī)模下線。此舉也許只是在“投石問路”,畢竟沒有太大的投資,即使最終失敗了,損失也不慘重。但如果中國的光伏市場(chǎng)當(dāng)真蓬勃而起。這次的決定就讓他們占足了先機(jī)。

        善于在企穩(wěn)發(fā)展中抓住機(jī)會(huì),似乎是丹佛斯的一大特點(diǎn)。丹佛斯創(chuàng)始人梅茨務(wù)實(shí)穩(wěn)健的風(fēng)格給兒子雍根的進(jìn)取造就了先天的基因,當(dāng)?shù)し鹚沟臏乜亻y產(chǎn)品初獲成功的時(shí)候,他們就認(rèn)定,“踏實(shí)走好每一步”才是這個(gè)“嬰兒”企業(yè)能夠發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。即便是后來丹佛斯的溫控產(chǎn)品借著歐洲節(jié)能運(yùn)動(dòng)的興起而大行其道時(shí),他們?nèi)匀粓?jiān)持著自己的初衷。

        這類企業(yè)同“快公司”的最大不同之處,是它們看似發(fā)展緩慢,卻能保證持續(xù)性地穩(wěn)健增長(zhǎng)。在戰(zhàn)略上,它們更多地選擇不做什么;在品牌營(yíng)銷上,它們的內(nèi)斂看似“木訥”;在企業(yè)文化上,它們注重沉淀,樸實(shí)無華。但與大多數(shù)企業(yè)相比,它們的愿景更為清晰;對(duì)主業(yè)更為專注;對(duì)創(chuàng)新的追求,更為實(shí)際;對(duì)內(nèi)功的修煉,更為倚重;對(duì)機(jī)會(huì)的追,逐更為謹(jǐn)慎;對(duì)可持續(xù)發(fā)展,更為看重,追求穩(wěn)健而不盲從、投機(jī)。丹佛斯的理念是:基業(yè)長(zhǎng)青的根基在穩(wěn)健,只要走的遠(yuǎn),哪怕慢一點(diǎn),其結(jié)果終歸還是“快”。

        36億

        2009年,丹佛斯全球?qū)崿F(xiàn)了36億歐元的銷售收入

        32億

        報(bào)告顯示,丹佛斯中國市場(chǎng)的銷售為32億元人民幣,而這個(gè)10%的份額還在不停增長(zhǎng)。中國也因此躍居為丹佛斯全球的第三大市場(chǎng)

        20%

        如今,丹佛斯的變頻器業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到其中國市場(chǎng)的20%。不過,在托馬斯看來,未來10年內(nèi),中國變頻器行業(yè)還面臨著巨大的發(fā)展機(jī)遇,特別是市場(chǎng)細(xì)分價(jià)值

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