西藏職業(yè)技術(shù)學(xué)院 王彩峰

1 激勵(lì)薪酬的概念界定

薪酬包括基本薪酬、績(jī)效薪酬、激勵(lì)薪酬、福利津貼四部分。其中的激勵(lì)薪酬，和業(yè)績(jī)直接掛鉤，是一種不包含在基本薪酬內(nèi)的獎(jiǎng)金形式。

很多人可能會(huì)將激勵(lì)薪酬和績(jī)效薪酬混淆。實(shí)際上二者有實(shí)質(zhì)區(qū)別。激勵(lì)薪酬提前將利益分享方案明確告知職員，以支付工資的方式影響職員將來(lái)的行為；而績(jī)效薪酬則側(cè)重于對(duì)過(guò)去突出業(yè)績(jī)的認(rèn)可。另外，績(jī)效薪酬通常會(huì)加到基本薪酬上面，是基本薪酬的永久增加；而激勵(lì)薪酬是一次性付出，對(duì)勞動(dòng)成本不形成永久增加，職員業(yè)績(jī)下降時(shí)，激勵(lì)薪酬也會(huì)自動(dòng)下降。

2 激勵(lì)薪酬的優(yōu)勢(shì)分析

第一，激勵(lì)薪酬更體現(xiàn)了公平性。它在員工收入與績(jī)效之間建立正相關(guān)關(guān)系，多投入多產(chǎn)出，與不分績(jī)效好壞的“大鍋飯”相比更具公平性。

第二，工資向績(jī)效優(yōu)秀者傾斜，有利于提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。當(dāng)員工的績(jī)效可以測(cè)評(píng)、相應(yīng)的報(bào)酬也足以激發(fā)員工進(jìn)一步努力時(shí)，向績(jī)效優(yōu)秀者做報(bào)酬上的傾斜，會(huì)使組織的工資支出因?yàn)榘l(fā)放目標(biāo)的集中而減少。在組織整體業(yè)績(jī)不好時(shí)，也能節(jié)省工資支出。

第三，激勵(lì)薪酬可以提供反饋信息。通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)不佳員工不提薪或減薪，員工會(huì)因此認(rèn)定工資和努力成正比，這有助于吸引和留住成就導(dǎo)向型員工，并為員工指明了努力方向。

第四，激勵(lì)薪酬突出了一種關(guān)注績(jī)效的企業(yè)文化，有利于雇員工資與業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中，可以促使員工將其個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要活動(dòng)中去。

正是由于激勵(lì)薪酬擁有以上眾多優(yōu)勢(shì)，所以得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。那么，企業(yè)在引進(jìn)激勵(lì)性薪酬體系時(shí)，應(yīng)該如何具體操作呢？下面將對(duì)此問(wèn)題作出回答和建議。

3 激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)

3.1 在個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)之間做出選擇

3.1.1 個(gè)人激勵(lì)薪酬體系(個(gè)人激勵(lì))

在個(gè)人激勵(lì)體系中，職員個(gè)人績(jī)效與其薪酬直接關(guān)聯(lián)。關(guān)鍵點(diǎn)就是：每一位職員都根據(jù)其個(gè)人績(jī)效獲得收入。這一體系對(duì)提高職員個(gè)人績(jī)效有積極作用，但是也有很大缺陷：

第一，職員為了獲得更多收入，傾向于過(guò)分追求個(gè)人產(chǎn)出最大化。每個(gè)職員產(chǎn)出最大并不代表整個(gè)組織產(chǎn)出最大。這樣一種自利的態(tài)度會(huì)對(duì)組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生消極作用，甚至?xí)档徒M織總體績(jī)效。

第二，過(guò)分關(guān)注個(gè)人收入最大化，會(huì)降低內(nèi)在激勵(lì)。久而久之職員會(huì)失去工作熱情，也不易培養(yǎng)職員對(duì)組織的忠誠(chéng)。

第三，在很多情況下，很難準(zhǔn)確劃分個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，這一情形一旦與績(jī)效測(cè)量難題結(jié)合，個(gè)人激勵(lì)體系就會(huì)變成組織的一個(gè)黑洞。

3.1.2 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬體系(團(tuán)隊(duì)激勵(lì))

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效確定職員報(bào)酬，能有效培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。但也容易引發(fā)“搭便車(chē)”行為。尤其是在大機(jī)構(gòu)中，很難有效監(jiān)控每位職員，這就給了某些職員搭便車(chē)的機(jī)會(huì)：他們減少了個(gè)人付出，卻沒(méi)有受到懲罰。一旦團(tuán)隊(duì)其他職員覺(jué)察到這一現(xiàn)象，也會(huì)減少付出，最終會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效明顯回落。這顯然不是組織想看到的。因此，一旦決定使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系，設(shè)計(jì)方案時(shí)最主要任務(wù)就是要有效預(yù)防和控制搭便車(chē)行為。

3.2 在支付頻率上做出選擇

激勵(lì)薪酬的獲得是一種基于績(jī)效的特權(quán)，主要有以下幾種支付方式：按月支付、按季度支付、按半年支付和按年度支付四種。支付頻率越高，職員越傾向于將激勵(lì)薪酬視為理所當(dāng)然的固有權(quán)利，而不是一種特權(quán)性激勵(lì)。另外，會(huì)引發(fā)職員短視，不利于監(jiān)控的實(shí)施。支付頻率越低，職員越不容易將所獲得獎(jiǎng)勵(lì)同自身具體行為聯(lián)系起來(lái)。很難明白自己是因?yàn)槭裁吹玫竭@一獎(jiǎng)勵(lì)。這兩者之間的選擇是一個(gè)權(quán)衡的過(guò)程，現(xiàn)在更為通用的是按月支付。

3.3 薪酬公式的具體設(shè)計(jì)

最典型的薪酬公式為：W=a+B。其中：a代表基本工資，B代表激勵(lì)薪酬，即人們常說(shuō)的獎(jiǎng)金。如果職員的收入全部由獎(jiǎng)金構(gòu)成，職員的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大，風(fēng)險(xiǎn)厭惡型職員會(huì)選擇離職，因此需要設(shè)定基本工資來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。

基本工資應(yīng)該滿(mǎn)足職員在一個(gè)月之內(nèi)的基本生活花費(fèi)，包括：吃、穿、住、正常的醫(yī)療費(fèi)用和教育費(fèi)用等，一般根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平來(lái)決定。

基本工資設(shè)定后就需要確定B的值，這是激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.3.1 在階梯型體系和線(xiàn)性體系之間做出選擇

(1)階梯型體系。在階梯型體系中，要明確各個(gè)階段的基點(diǎn)，來(lái)決定職員是否能獲得獎(jiǎng)金，以及能獲得哪一階層的獎(jiǎng)金。階梯型的最大優(yōu)勢(shì)就是簡(jiǎn)單，沒(méi)有復(fù)雜的公式計(jì)算，也容易變更。但是簡(jiǎn)單也意味著不完善：職員會(huì)滿(mǎn)足于能獲得某一獎(jiǎng)金的最低績(jī)效水平。在獎(jiǎng)金相同的績(jī)效區(qū)間段內(nèi)，對(duì)職員的激勵(lì)作用不明顯。因此人們更傾向于線(xiàn)性體系。

(2)線(xiàn)性體系。線(xiàn)性體系下的薪酬公式變?yōu)椋篧=a+by，即B=by。其中，b：某一貨幣值；y：產(chǎn)出，即績(jī)效水平。在線(xiàn)性體系下，產(chǎn)出的每一點(diǎn)變化都能對(duì)職員收入產(chǎn)生作用，職員有時(shí)時(shí)刻刻改進(jìn)績(jī)效的動(dòng)力。相比簡(jiǎn)單的階梯型體系，人們還是更喜歡線(xiàn)性體系。

3.3.2 薪酬公式參數(shù)的確定

(1)績(jī)效指標(biāo)的選擇。具體選擇那些指標(biāo)，要取決于公司偏好和激勵(lì)目標(biāo)，即公司看重的是什么？想要的是什么？不想要的又是什么？因此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)薪酬體系之前，必須要了解公司的具體狀況，如發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等等，如此才能正確的選擇績(jī)效指標(biāo)。

(2)B的確定。最常用的方式有兩種：通過(guò)設(shè)定參考績(jī)效水平來(lái)確定，或通過(guò)設(shè)定最低績(jī)效水平來(lái)確定。通過(guò)設(shè)定參考績(jī)效水平來(lái)確定。

參考獎(jiǎng)金是指職員達(dá)到參考績(jī)效水平時(shí)能得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。根據(jù)實(shí)際績(jī)效高于或低于參考績(jī)效水平，職員相應(yīng)的獲得高于或低于參考獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)金。

本方法有以下優(yōu)勢(shì)：

①績(jī)效水平的確定顯示組織的生產(chǎn)實(shí)力。參考績(jī)效水平的數(shù)值表明了有經(jīng)驗(yàn)且有能力的職員完全有能力達(dá)到的績(jī)效水準(zhǔn)，因此具有積極的昭示作用。

②保證了對(duì)高績(jī)效水平職員的激勵(lì)，促使人們向更高績(jī)效努力。

③隨著組織學(xué)習(xí)曲線(xiàn)的提升，參考績(jī)效水平也相應(yīng)提升，有利于組織有效控制工資成本。

通過(guò)設(shè)定最低績(jī)效水平來(lái)確定

最低績(jī)效水平指職員有資格獲得獎(jiǎng)金的最底限。低于這一績(jī)效水平的職員不能獲得獎(jiǎng)金。

本方法相對(duì)復(fù)雜，但仍得到廣泛應(yīng)用，這主要源于以下原因：

①組織既已經(jīng)支付了基本工資，就有權(quán)利要求職員付出額外努力后才能獲得獎(jiǎng)金，避免職員把獎(jiǎng)金視為一種理所當(dāng)然的權(quán)利，將獎(jiǎng)金同基本工資混淆。

②更節(jié)省工資成本，組織可以把節(jié)省下來(lái)的一部分用到參考獎(jiǎng)金中去。參考獎(jiǎng)金的增加又會(huì)進(jìn)一步加大激勵(lì)力度。

綜上所述，在歷經(jīng)以上幾個(gè)步驟后，激勵(lì)性薪酬體系的基本框架就已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)了。

4 結(jié)語(yǔ)

激勵(lì)性薪酬體系擁有眾多優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)階段企業(yè)應(yīng)該廣為應(yīng)用的薪酬形式。在進(jìn)行具體設(shè)計(jì)的時(shí)候，應(yīng)該依次在個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)之間，激勵(lì)支付頻率之間，階梯形體系和線(xiàn)性體系之間作出選擇，以此為基礎(chǔ)，就可以最終設(shè)計(jì)出薪酬體系了。

[1]Martin Holtmann and Mattias Grammling:“A Toolkit for Designing and Implementing Staff Incentive Schemes.”Micro Save,Microfinance Network,and CGAP.2005.

[2]Martin Holtmann(2002):“Principle for Designing Staff Incentive Schemes ”.www.MicroSave.org.

[3]Martin Holtmann(2002):“Staff Incentive Schemes-The International Experience”.www.MicroSave.org.