■文/孫連才

集團財務(wù)管控建設(shè)之一

集團財務(wù)緣何失控

■文/孫連才

由于財務(wù)管理過度分權(quán)、組織機構(gòu)不完善、控制制度不健全等原因，導(dǎo)致目前集團公司對下屬子、分公司財務(wù)控制失效。

我國在20世紀(jì)80年代就開始組建企業(yè)集團，當(dāng)時主要是通過政府的行政干預(yù)形成了一批依靠行政關(guān)系統(tǒng)一管理的企業(yè)集團的雛形。進入20世紀(jì)90年代后，通過國有資本授權(quán)持股等形式，我國組建了一批以產(chǎn)權(quán)、技術(shù)等要素為特征的較為規(guī)范的企業(yè)集團。隨著企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)集團開始出現(xiàn)財務(wù)權(quán)力分散、缺乏監(jiān)督；會計信息失真、假賬嚴(yán)重，費用支出失控、虧損增加；對外投資泛濫、損失嚴(yán)重；內(nèi)部人控制損害出資人、企業(yè)利益；集團成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策次優(yōu)化；資源在集團成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置，集團內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮等問題。近年來，我國先后出現(xiàn)了猴王集團、銀廣夏、巨人集團、藍田股份、科龍電器等一系列的財務(wù)丑聞，國際上也發(fā)生安然、世界通信、通用電器等極具震撼力的財務(wù)舞弊丑聞。這些問題的存在，嚴(yán)重地影響著企業(yè)集團的健康發(fā)展。

財務(wù)控制失效表現(xiàn)

目前集團公司對下屬子、分公司財務(wù)控制失效主要表現(xiàn)以下幾個方面。

財務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督。集團公司的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)，集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏監(jiān)督，為各種違規(guī)行為開了方便之門。在集團公司和子公司兩個層次，往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu)、決策程序以及有效的內(nèi)部監(jiān)督機制來規(guī)范管理層的經(jīng)營及投資籌資行為，導(dǎo)致少數(shù)企業(yè)經(jīng)理人通過合法或非法途徑，利用手中的權(quán)力，轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益，謀取各種利益。

費用支出失控，隱性侵吞公司資產(chǎn)。集團公司對子公司經(jīng)理層的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制，子公司管理層大量的隱性在職消費導(dǎo)致企業(yè)利潤減少甚至出現(xiàn)虧損。有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱，加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。

會計造假嚴(yán)重，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，會計信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍，這種情況在采取分權(quán)控制的企業(yè)集團更是嚴(yán)重。子、分公司管理層為了短期業(yè)績，或維護小團體利益牟取私利等等原因而人為調(diào)整利潤。另外財務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo)，使財務(wù)監(jiān)督和控制形同虛設(shè)。會計主管在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督中往往無法保持原則性、獨立性，對財務(wù)收支審查監(jiān)督實際已經(jīng)失效，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對集團公司的財務(wù)控制。這種誤導(dǎo)信息嚴(yán)重影響了集團公司整體經(jīng)營決策，對集團公司持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大留下后患。

財務(wù)控制失效原因

上述種種問題與集團財務(wù)控制工作密切相關(guān)，財務(wù)控制缺失或失效是造成這三個問題的最根本原因。這表明我國企業(yè)集團管理中財務(wù)控制十分薄弱。造成這種狀況的原因主要有以下五個方面。

財務(wù)管理過度分權(quán)給財務(wù)控制帶來問題。在現(xiàn)實中，我國企業(yè)集團財務(wù)管理財權(quán)分散比較嚴(yán)重，母公司對子公司所有權(quán)的體現(xiàn)，往往采取的是分享子公司稅后利潤的方式，子公司具體的各項財務(wù)管理活動，包括資金的周轉(zhuǎn)和支配都由子公司全權(quán)處理。子公司營運是否合理完全取決于子公司管理人員的管理水平和道德素質(zhì)，為整個企業(yè)集團的健康發(fā)展埋下了隱患。一方面企業(yè)集團內(nèi)子公司享有過多的財權(quán)，如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)等，使母公司的財力被架空。另一方面，各級機構(gòu)設(shè)置過多，增加了企業(yè)集團的管理層次，原本就已分散的財權(quán)又被分割到各級企業(yè)機構(gòu)，整個集團的財務(wù)管理更是無從發(fā)揮作用。財務(wù)權(quán)力過度分散的直接后果，一是企業(yè)集團難以實現(xiàn)經(jīng)濟資源在集團內(nèi)最優(yōu)配置，使發(fā)揮企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)成為了空談。二是增加了母公司對子公司財務(wù)行為控制的難度，子公司出現(xiàn)違規(guī)操作、只顧小團體的利益而置集團利益而不顧的行為也就難免了。

組織機構(gòu)不完善導(dǎo)致上層財務(wù)控制機制失效。公司制企業(yè)由股東大會行使所有權(quán)財務(wù)監(jiān)督，監(jiān)督的對象是企業(yè)的董事會。董事會、監(jiān)事會行使法人財產(chǎn)所有權(quán)的財務(wù)監(jiān)督，監(jiān)督的對象是企業(yè)的經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子。經(jīng)營者行使的是經(jīng)營權(quán)財務(wù)監(jiān)督，監(jiān)督的對象是企業(yè)中層管理人員。每一個環(huán)節(jié)的代理關(guān)系都會有相對應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督組織。在我國，由于法人治理結(jié)構(gòu)不健全，缺乏成熟的投資環(huán)境（體制環(huán)境、市場環(huán)境、法制環(huán)境和信用環(huán)境），且股權(quán)結(jié)構(gòu)特征是國有法人股占主導(dǎo)地位，導(dǎo)致如下問題：1.國有出資人缺位導(dǎo)致了內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重。2. 股東大會流于形式。3.董事會的構(gòu)成不合理且功能缺損，監(jiān)事會地位沒有落實以致監(jiān)事會職能難發(fā)揮。

控制制度不健全給財務(wù)控制帶來的問題。目前我國企業(yè)集團內(nèi)部各級企業(yè)普遍存在財務(wù)報表嚴(yán)重不實、濫投資、亂分配、截流利潤、私設(shè)“小金庫”、濫發(fā)獎金、搞賬外經(jīng)營等財務(wù)上的失控現(xiàn)象。子公司的財權(quán)過度分散僅僅是導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，對分散的財權(quán)缺乏強有力的控制是另一個重要的原因。由于企業(yè)集團組織規(guī)模的日益擴大，致使原有的財務(wù)監(jiān)管體制和財務(wù)監(jiān)督制度不能滿足現(xiàn)代企業(yè)集團的需要，缺乏必要的規(guī)章制度，無章可循，或雖有管理規(guī)定，但不能嚴(yán)格執(zhí)行，從而導(dǎo)致母公司對下屬企業(yè)的監(jiān)管乏力，下屬企業(yè)任意越權(quán)行事。

財務(wù)管理缺乏動態(tài)性，財務(wù)控制沒能真正做到事前預(yù)測、事中控制、事后分析，導(dǎo)致下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程超出了核心企業(yè)財務(wù)管理視野，游離于母公司的財務(wù)控制之外，成為滋生子公司內(nèi)部違法亂紀(jì)行為的溫床。上述各種損害企業(yè)集團利益的現(xiàn)象出現(xiàn)，也就成為必然。造成這種狀況的主要原因財務(wù)控制制度本身不完善，很多經(jīng)濟活動無制度可循。

業(yè)績考評、激勵制度無或未有效執(zhí)行給財務(wù)控制帶來的問題。

集團的控制機制只有跟激勵制度相結(jié)合，才能達到修正公司管理層行為的目的。根據(jù)委托代理理論，激勵機制是解決企業(yè)集團多重委托代理關(guān)系，完善財務(wù)控制的必要手段。只有將激勵和約束結(jié)合在一起才能實現(xiàn)財務(wù)控制的目標(biāo)。我國由于歷史、經(jīng)濟、政治等方面的原因，激勵機制很不完善，存在領(lǐng)取報酬的管理層所占比例偏低、報酬結(jié)構(gòu)形式單一、總體持股數(shù)量較少、持股比例偏低、管理層的報酬與公司業(yè)績不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系、缺乏長期激勵政策等問題，嚴(yán)重影響了管理層積極性的發(fā)揮。

同時，激勵機制建立在業(yè)績考評系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于現(xiàn)行績效評價指標(biāo)多與集團戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，缺乏時效性，沒有考慮到資本成本補償，很難滿足集團母公司對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的需要。激勵系統(tǒng)的目標(biāo)是鼓勵子公司按照特定的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)努力工作，業(yè)績考評系統(tǒng)則為激勵系統(tǒng)的運行提供了支持性信息。激勵系統(tǒng)只有正確理解和運用業(yè)績考評信息才能產(chǎn)生公平、恰當(dāng)?shù)募钚袨?，避免機能失調(diào)行為的發(fā)生。

財務(wù)控制手段落后。企業(yè)集團的經(jīng)營方式正走向多元化，組織結(jié)構(gòu)傾向于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)，企業(yè)集團的財務(wù)活動變得越來越復(fù)雜。盡管現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展為會計的實時監(jiān)控提供了可能，但相當(dāng)多的企業(yè)集團并未建立一個信息交換平臺，僅停留在事后算賬的數(shù)據(jù)處理階段，財務(wù)控制缺乏準(zhǔn)確、及時的企業(yè)數(shù)據(jù)和狀況分析，實時性不強，權(quán)威性不高。

作者為北大縱橫管理咨詢公司顧問