吉林省興華飼料有限公司 王桂鳳

成本控制是中小企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)

吉林省興華飼料有限公司 王桂鳳

我們所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場經(jīng)濟(jì)體制實(shí)質(zhì)上就是一種市場競爭機(jī)制，同行業(yè)間競爭的結(jié)果，就是優(yōu)勝劣汰，適者生存。而企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存下來并得到發(fā)展壯大，關(guān)鍵就是生產(chǎn)出或提供優(yōu)質(zhì)價廉的產(chǎn)品或服務(wù)。只有這樣，才能更好地滿足顧客、贏得顧客、占領(lǐng)市場，并在激烈的競爭中取勝。在競爭中若要以低價取勝，則必須以低成本為前提。只有降低成本，才有降低價格的可能；若不考慮成本，就想降價取勝，是絕對不可能的，只能在競爭中失敗。所以，在市場經(jīng)濟(jì)條件下加強(qiáng)成本管理具有非常重要的意義。

我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差，生產(chǎn)效率較低，運(yùn)作流程較混亂，所以生產(chǎn)成本均較高，若對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)、合理的整頓，在生產(chǎn)成本控制方面大有潛力可挖。本文以一家飼料公司2008年的直接成本發(fā)生情況為例進(jìn)行分析，試探討企業(yè)加強(qiáng)成本控制問題。

一、企業(yè)基本情況

我列舉一家民營企業(yè)，主要是生產(chǎn)和銷售動物飼料，生產(chǎn)的濃縮豬預(yù)混飼料、顆料牛飼料、顆料雞飼料占主要產(chǎn)量的95%。公司現(xiàn)有員工300多人。

二、成本構(gòu)成情況

該公司固定資產(chǎn)比例不是很大，采用直線法提取折舊費(fèi)，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費(fèi)也成為固定成本的一部分。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料作為變動成本。直接材料成本占將制造費(fèi)用按產(chǎn)品的產(chǎn)量進(jìn)行平均分配的方法計入成本。

在對2008年上半年生產(chǎn)成本進(jìn)行分析后,結(jié)果卻不容樂觀：

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剔除其他費(fèi)用因素,單從產(chǎn)品生產(chǎn)成本角度考慮:

則上半年毛利合計才為:5,388.79萬元，毛利率僅為8.50%。

從以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的存在著嚴(yán)重的問題-即成本過高。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面,企業(yè)最終危機(jī)將不可逆轉(zhuǎn)。以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的存在著嚴(yán)重的問題-即成本過高。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面,企業(yè)最終危機(jī)將不可逆轉(zhuǎn)。

三、原因分析

該企業(yè)成本過高是多方面、多原因造成的,除去銷售的因素之外,企業(yè)內(nèi)部的原因有以下幾個方面。

（1）沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?/p>

由于企業(yè)的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài)，企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規(guī)范員工行為，還有可能讓員工產(chǎn)生沒有被公平對待的感受,嚴(yán)重影響了員工工作的積極性,對企業(yè)的管理極為不利。例如產(chǎn)品出現(xiàn)廢品時,并不對責(zé)任人進(jìn)行處罰,重新領(lǐng)料加工就行,材料采購不驗(yàn)收是否達(dá)標(biāo)直接入庫,以至嚴(yán)重影響了原輔料的實(shí)際可用數(shù)量,使產(chǎn)量低下,而造成損失后由于沒有相應(yīng)的制度,相關(guān)責(zé)任人竟然沒有受到應(yīng)有的處分。類似問題數(shù)不勝數(shù),沒有賴以為基礎(chǔ)的管理制度與管理方法,成本控制從何談起。

（2）內(nèi)部物流，信息流傳遞混亂

企業(yè)財務(wù)人員雖然盡力以較為科學(xué)合理的方法進(jìn)行核算,但由于企業(yè)人員配置較為混亂,員工不能清晰自己崗位的職責(zé),互相推委,致使企業(yè)內(nèi)部物流、信息流傳遞不暢,生產(chǎn)上各種耗用情況不能及時遞交給財務(wù)部門,原輔材料采購存在賒購現(xiàn)象原始憑證不能及時遞交給財務(wù)部門,以至于庫存材料和財務(wù)賬核對不一致,財務(wù)部門不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本,也不了解尚有多少庫存,該何時購買、購買多少。例如2008年初,生產(chǎn)車間領(lǐng)用原材料的原始憑證沒有及時上交財務(wù)部門,以至于財務(wù)部門不了解原材料實(shí)際庫存情況,玉米等采購數(shù)量沒有滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需要。雖然之后緊急組織采購,還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環(huán)節(jié)則互相推委,拒絕承認(rèn)錯誤、承擔(dān)責(zé)任,結(jié)果只有不了了之。

四、解決方法的探討

（1）抓銷售促生產(chǎn),合理制定銷售價格

我們都知道生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模,可以降低生產(chǎn)成本。所以生產(chǎn)要面向市場,了解市場需求,沒有良好的銷售,生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù),十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平,制定銷售價格方面,既要兼顧市場需求,又要充分考慮生產(chǎn)成本,例如：顆料雞飼料的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進(jìn)行的生產(chǎn),結(jié)果是成本高于售價,導(dǎo)致一銷售就虧損。

（2）明確責(zé)任中心制度,嚴(yán)格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)

生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標(biāo)產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費(fèi) (即成本)就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多,則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進(jìn)行,反之,流程越通暢所需成本就越小。

2008下半年，該廠對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)績考核,并與各責(zé)任人的工資福利掛鉤,在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位,明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,應(yīng)有的權(quán)利和利益,以便實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責(zé)任中心,明確其職責(zé)與成本的關(guān)系,按責(zé)任完成情況進(jìn)行考核給予獎懲。并且要在員工當(dāng)中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風(fēng)尚,這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責(zé)任感的好辦法,也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡,成為企業(yè)文化重要組成部分的。

五、最后總結(jié)

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由于該企業(yè)在2008年下半年按上述解決方法進(jìn)行整改，產(chǎn)品銷售毛利率由上半年的8.5%上升到25.27%，生產(chǎn)的飼料有了保證,費(fèi)用也得到了有效控制，然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產(chǎn)品、好企業(yè)。在保證質(zhì)量的同時價格低廉才是能夠占領(lǐng)市場的好產(chǎn)品,效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

（責(zé)任編輯：陽卓江）