太原市城市建設拆遷中心 鄭惠萍

必須建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制

太原市城市建設拆遷中心 鄭惠萍

企業(yè)的生存發(fā)展，需要創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境。嚴格的內(nèi)部控制制度、良好的內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命保障。相互制約、相互協(xié)調(diào)、授權(quán)與分權(quán)、兼容與不相容是企業(yè)內(nèi)部控制治理必須思考的問題，防患于未然。

內(nèi)部控制 案例 環(huán)境

在高速發(fā)展的市場經(jīng)濟下，企業(yè)生機與危機并存，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、風險防范能力，治理企業(yè)的內(nèi)部控制是關(guān)鍵。我們常說千里之堤毀于蟻穴，加強和建立企業(yè)的內(nèi)部控制，就是為自己的企業(yè)安裝了保險鎖，增加了保安。內(nèi)控制度的建立健全，更在于讓其堅決的、始終如一的執(zhí)行下去。那么什么是內(nèi)部控制制度，建立內(nèi)部控制制度的優(yōu)點在哪里，如何建立企業(yè)的內(nèi)部控制度？

進入20世紀90年代以后，由于受到信息論和高風險行業(yè)迅速發(fā)展的影響，不斷出現(xiàn)的商業(yè)丑聞，使得美國會計學會、美國審計總署、美國財務經(jīng)理人協(xié)會、美國內(nèi)部審計師協(xié)會和管理會計師協(xié)會等贊助成立的專門研究內(nèi)部控制問題的委員會—COSO委員會，并于1992年提出的報告《內(nèi)部控制——整體框架》中，指出內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的，為財務報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。同時提出內(nèi)部控制包括五個要素，即：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督。

中國特點的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引延至2010年1月1日在上市公司實施，并全面展開。

內(nèi)部控制是由企業(yè)上層管理機構(gòu)和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程，目的是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、根據(jù)案例分析，強調(diào)內(nèi)部控制制度必須執(zhí)行

（一）國外監(jiān)督控制不嚴密，財務造假

美國于2001年始相繼發(fā)生了安然崩潰、四通公司倒下、安達信、花旗銀行、美林證券財務欺詐等一系列財務丑聞。其主要問題是利用復雜的財務合伙形式，編制的財務報告嚴重失實，虛報盈余，掩蓋巨額債務。造成這一現(xiàn)象的原因是多方面的，其中內(nèi)部控制不完善是主要原因。

美林證券公司之所以會出現(xiàn)內(nèi)部控制上的問題，可以大致被歸集為三個方面的疏漏：第一、分責制的欠缺，崗位設置不符合牽制作用。犯罪的員工負責現(xiàn)金收付、同時還負責會計賬務的記錄工作，這給其提供可乘之機，作假賬來掩蓋挪用資金事實；第二、沒有定時的進行日常工作的稽核；第三、公司沒有與客戶達成信息交流，進行賬戶信息核對；第四、沒有合理的授權(quán)與制衡。高層管理人員濫用職權(quán)，使得公司內(nèi)部控制混亂；第五、會計信息失真，對外提供虛假信息。

（二）國內(nèi)內(nèi)控管理的案例對比

三鹿奶粉曾經(jīng)是國乳制品行業(yè)佼佼者，隨著企業(yè)快速發(fā)展，隨之帶來的是瘋狂擴張，監(jiān)管不到位，最終導致大頭孩子、結(jié)石娃娃事件。究其原因在于：

⑴企業(yè)單純追求企業(yè)利潤最大化，缺乏社會責任感。

⑵內(nèi)控意識淡薄，不能進行全面內(nèi)控，僅在常規(guī)業(yè)務層面進行內(nèi)控設計，沒有前瞻性。一旦發(fā)生特殊問題，企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部會計控制就難以適應。

⑶缺乏有效的監(jiān)督機制，形同虛設，可能因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務性質(zhì)的改變而削弱或失效。

⑷內(nèi)部會計控制的自我評價缺位，缺乏風險意識，沒有有效的發(fā)揮內(nèi)控手段，浮于形式，自我約束能力低，任意踐踏內(nèi)部會計控制的嚴肅性，最終使內(nèi)部控制整體失效。

(三)青島海爾集團案例分析

在1984年海爾集團曾一度虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，經(jīng)過了海爾18年的奮斗，產(chǎn)品銷往87個國家和地區(qū)，獲得四個第一，一是目前中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過IS09001國際質(zhì)保體系認證：二是國內(nèi)首家通過IS014001認證的家電企業(yè)；三是中國第一個列入美國UL認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認證；四是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可以獲得國際認證的企業(yè)。海爾集團為何有如此的成就，其成功的經(jīng)驗是很多的，但是其中很重要的一個因素是健全的內(nèi)部控制。

首先，海爾注意學人所長，吸收歐美、日本先進的經(jīng)營理念和團隊精神，并將其與中國的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來，逐步形成了獨具魅力的海爾管理體系，如實行OEC賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績，管事憑考核；堅持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實效，以法治廠，無一例外”。

其次，建立合理有效的人事制度，注重人本思想，推行合理的員工聘用機制、考核機制、激勵機制等。

第三，建立合理的組織結(jié)構(gòu)、職責明確。保證各個層次各負其責，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。

從以上案例不難看出，企業(yè)要想生存發(fā)展，必須建立有效的、合理的、持久的內(nèi)部控制制度，使內(nèi)部控制制度滲透到企業(yè)各個業(yè)務領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)。

二、建立內(nèi)部控制制度如何讓其有力執(zhí)行

我們常說當今的社會是電子化、信息化的網(wǎng)絡時代，那么在企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境下，各部門、各職能單位都是網(wǎng)絡中的環(huán)節(jié)。企業(yè)可以根據(jù)實際情況，結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)，形成縱橫聯(lián)系的分工、協(xié)調(diào)、制約和監(jiān)督機制。內(nèi)控制度的設計必須以“有效”為前提，盡量做到內(nèi)控環(huán)節(jié)不宜過長而又環(huán)環(huán)相扣，便于操作，利于控制和檢查，具有了解控制制度執(zhí)行情況的手段和途徑。

（一）建立內(nèi)部控制流暢的執(zhí)行環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制的關(guān)鍵，是企業(yè)文化的體現(xiàn)，控制環(huán)境確定了一個企業(yè)的基調(diào)，它影響著整個企業(yè)的經(jīng)營管理目標和發(fā)展戰(zhàn)略?？刂骗h(huán)境具體應包括以下內(nèi)容：

1.經(jīng)營管理觀念和方式

企業(yè)管理部門的經(jīng)營管理觀念和方式包括其對待企業(yè)經(jīng)營風險和控制經(jīng)營風險的方法、對企業(yè)財務報表的態(tài)度和重視程度以及企業(yè)的人力資源政策等。

2.完善組織架構(gòu)，明確職責

是企業(yè)為了便于管理，實現(xiàn)組織的目標而分成的若干個管理機構(gòu)和管理層次，它表明了企業(yè)內(nèi)部各部分、各要素之間的相互關(guān)系。

3.建立完善的內(nèi)控組織形式

董事會負責批準重大方針政策和業(yè)務，對一個企業(yè)負有重要的受托管理責任，也是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，是約束經(jīng)營者行為的有效機制。董事會監(jiān)督企業(yè)的各種經(jīng)營活動，而審計機構(gòu)則監(jiān)督企業(yè)的會計報表，做好內(nèi)外部的橋梁。

4.管理控制方法

管理控制方法是指企業(yè)管理當局對整個企業(yè)的活動實行監(jiān)督的方法以及對其他人的授權(quán)使用情況直接控制的方法，包括：經(jīng)營、預算、預測和利潤計劃等；比較實際業(yè)績與計劃目標，并將比較結(jié)果通告有關(guān)層次管理人員的方法；調(diào)查偏離期望值的差異，并及時采取適當?shù)募m正措施。

5、制定人力資源政策，優(yōu)化人力資源布局

企業(yè)員工的素質(zhì)、品行等都會影響企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果，反過來，內(nèi)部控制也會影響人的行為。所以，企業(yè)必須建立良好的人力資源政策，對企業(yè)員工進行培訓，提高員工的素質(zhì)，通過培訓，使員工更具工作責任感，明確自己工作的重要性，養(yǎng)成習慣，逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。

（二）建立嚴格控制管理體系

內(nèi)部控制是全員參與的控制活動，涉及到貨幣資金收付控制、資產(chǎn)管理控制、銷售收款控制、采購付款控制、工程項目控制、存貨收發(fā)控制、全面預算控制、信息系統(tǒng)控制等所有環(huán)節(jié)的程序與方法。

（1）建立組織規(guī)劃控制機制。某些相互關(guān)聯(lián)的職務不能集中于一個人身上，一個優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)應該根據(jù)不相容職務相互分離的原則，使得每一項業(yè)務的完成必須由兩個或兩個以上的部門在相互聯(lián)系、相互制約的基礎上完成，做到每個部門、每個員工都能各司其職，明確自己在企業(yè)經(jīng)營中的位置和作用。

（2）建立授權(quán)批準制度。應該對企業(yè)各組織機構(gòu)的職責權(quán)限授權(quán)，經(jīng)濟業(yè)務的權(quán)限加以控制。加強授權(quán)、分權(quán)的約束機制，責權(quán)利結(jié)合，實行責任追究制度。企業(yè)各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度，企業(yè)經(jīng)營管理控制包括企業(yè)管理當局用來授權(quán)與指揮企業(yè)供、產(chǎn)、銷、人、財、物、文書檔案、公章印鑒等生產(chǎn)經(jīng)營活動的種種管理程序、方式和方法。

（3）實行預算控制企業(yè)編制的預算必須體現(xiàn)其經(jīng)營管理目標，并明確責權(quán)。預算在執(zhí)行中應當允許經(jīng)過授權(quán)批準對預算進行調(diào)整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執(zhí)行情況。

（三）加強企業(yè)內(nèi)部信息溝通與交流

信息傳遞要求準確、及時的收集、整理，保證信息使用質(zhì)量，提高內(nèi)部控制效率，及時進行信息反饋。內(nèi)部控制的成敗，取決于企業(yè)員工的控制意識和行為，企業(yè)領(lǐng)導者注重內(nèi)部控制，注重對企業(yè)員工的研究，尊重員工的心理需求，強調(diào)溝通和管理交流，才能減少隔閡，形成強大的企業(yè)合力，促進整個企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展。

三、建立有效的、切實可行的監(jiān)督機制

內(nèi)部審計必須保持其高度的獨立性，內(nèi)部審計機構(gòu)應直接對企業(yè)最高領(lǐng)導層負責。企業(yè)通過內(nèi)部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行評價，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、企業(yè)財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)情況等。

企業(yè)負責人必須高度重視內(nèi)控制度并自覺接受監(jiān)督事實，一套嚴密的內(nèi)部控制制度的順利實施，企業(yè)負責人起著十分重要的作用。離開企業(yè)領(lǐng)導的高度重視，再好的控制體系也顯得軟弱無力而流于形式。

企業(yè)的內(nèi)部控制制度覆蓋全面，不僅控制一般的員工，而且控制企業(yè)領(lǐng)導。企業(yè)領(lǐng)導必須以身作則，帶頭嚴格執(zhí)行內(nèi)部會計控制制度，力求使內(nèi)控制度在企業(yè)內(nèi)部隨時發(fā)揮作用，否則就是管理者的失職。因為企業(yè)全體員工能否形成自我控制的思想和意識，與企業(yè)管理者能否自我控制密切相關(guān)。一般來說，管理者如果自我控制方面做得十分突出，企業(yè)員工的自我控制意識也就比較容易樹立起來。

四、對內(nèi)部控制制度定期評價

完善的內(nèi)部控制自我評價體系，以衡量內(nèi)部控制的合理性、健全性和有效性。

(一)評價目標明確。企業(yè)建立內(nèi)部控制的主要目的是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保駕護航以保證企業(yè)的安全運營，資產(chǎn)完整，維護投資者的利益，防止、發(fā)現(xiàn)或糾正日常經(jīng)營管理過程中的錯誤和舞弊行為。

（二）評價報告必須客觀、公平、公正及具有權(quán)威性。評價機構(gòu)必須獨立行使，直接協(xié)助企業(yè)管理者監(jiān)督控制政策和程序的有效性，并可以為企業(yè)改進內(nèi)部控制提供建設性的意見。

（三）建立適合企業(yè)的內(nèi)部控制的評價標準。使內(nèi)部會計控制評價有章可循。讓評價方法行之有效，不流于形式。

（四）定期做出內(nèi)部控制評價報告，提出獎懲方案。獎懲必須分明；只有建立科學合理的約束與激勵機制，通過業(yè)績?nèi)?、薪酬掛鉤，才能使管理層及員工的利益與企業(yè)的長期發(fā)展相結(jié)合。

[1]丁瑞玲,王允平.從典型案例分析刊企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設的必要性.中央財經(jīng)大學,2009;12

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[3]汪靖中,張瑤瑤.三鹿：企業(yè)內(nèi)控失效的典型案例.中國財經(jīng)報，2008;09

[4]周軍興,李敏,徐瑩.公司內(nèi)部控制實證研究的問題與研究.會計之友，2010

袁曉軍）