加強(qiáng)資金集中管理，提升企業(yè)竟?fàn)幜?/h1>
2010-10-09 07:05:47南通建工集團(tuán)股份有限公司顧洪波
財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版) 2010年12期
南通建工集團(tuán)股份有限公司 顧洪波
加強(qiáng)資金集中管理，提升企業(yè)竟?fàn)幜?/p>
南通建工集團(tuán)股份有限公司 顧洪波
本文通過(guò)分析施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，提出建立科學(xué)的資金管理體制，利用網(wǎng)上銀行和信息化系統(tǒng)進(jìn)行全面管理，加強(qiáng)應(yīng)收票據(jù)管理，規(guī)范內(nèi)部融資，提高資金使用效率，提升企業(yè)整體竟?fàn)幜Α?/p>
資金 集中管理 競(jìng)爭(zhēng)
資金管理是施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中心環(huán)節(jié)，也是施工企業(yè)管理核心。由于施工企業(yè)承接工程的流動(dòng)性強(qiáng)，賬戶資金分散，周轉(zhuǎn)速度慢，資金管控難度大，對(duì)下屬公司資金缺乏監(jiān)控，影響了資金整體運(yùn)行效率，制約了企業(yè)竟?fàn)幜Φ奶嵘?。本文?duì)資金實(shí)行集中管理進(jìn)行探討。
一、資金管理中的問(wèn)題
（1）集團(tuán)公司各成員企業(yè)之間資金無(wú)法調(diào)劑使用。個(gè)別子公司大量資金閑置、沉淀，別的成員企業(yè)卻存在資金缺口急需向銀行貸款，加大了資金成本，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，資金使用效率低下。（2）資金散亂。子分公司普遍多頭開(kāi)戶，很多賬戶處于睡眠狀態(tài)，資金管理失控。(3)資金體外循環(huán)、流向不明、財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真。（4）缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無(wú)法做到事前預(yù)測(cè)，事中控制、事后分析；缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)控制度和管理平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)、資金結(jié)算、投融資等信息無(wú)法集中，致使決策者難以全面掌握資金信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、控制和監(jiān)督。
二、集中管理模式的構(gòu)建的建議
1、建立科學(xué)的資金管理體制
集團(tuán)公司設(shè)立資金結(jié)算中心，作為公司資金運(yùn)行的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)內(nèi)全資、控股公司的資金收付均通過(guò)結(jié)算中心統(tǒng)一歸集和撥付，參股公司暫不納入中心管理，但要對(duì)其資金收支情況進(jìn)行監(jiān)控，并從制度上保證結(jié)算中心與子分公司的資金對(duì)口管理關(guān)系，所有下屬單位須在結(jié)算中心開(kāi)戶，所有資金都納入資金結(jié)算中心管理，模擬銀行運(yùn)作方式，統(tǒng)一歸集和撥付。所屬各子分公司應(yīng)嚴(yán)格做到收支兩條線管理，進(jìn)行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一收付。同時(shí)嚴(yán)格規(guī)范兩者在資金管理上的職責(zé)：資金管理中心職責(zé)為檢查、監(jiān)督所屬單位資金集中管理工作；審查、匯總資金收支預(yù)算，預(yù)測(cè)公司總體資金需求、資金總量平衡與合理配置、對(duì)資金運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析和預(yù)警，確保資金保值增值。所屬各子分公司主要職責(zé)：將收取的工程款及時(shí)劃入資金結(jié)算中心銀行賬戶；保障經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的資金需求，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部資金投放和回收；定期編制資金收支及執(zhí)行計(jì)劃，報(bào)資金結(jié)算中心。通過(guò)公司資金治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，設(shè)定職責(zé)，為有效調(diào)度資金，減少資金沉淀奠定基礎(chǔ)。
2、統(tǒng)一銀行賬戶管理與控制
根據(jù)資金集中管理要求，集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)范銀行帳戶的開(kāi)立和撤銷(xiāo)，所屬子公司銀行帳戶的開(kāi)立和撤銷(xiāo)，須經(jīng)集團(tuán)公司審批，三級(jí)及其以下公司銀行帳戶的開(kāi)立和撤銷(xiāo)均由二級(jí)公司管理，并將開(kāi)戶情況報(bào)公司結(jié)算中心備案。
與上述賬戶相應(yīng)，對(duì)銀行賬戶進(jìn)行收支分設(shè)，網(wǎng)上運(yùn)作。每個(gè)獨(dú)立核算的單位開(kāi)設(shè)的賬戶包括資金結(jié)算中心網(wǎng)上銀行收入結(jié)算戶，和子分公司付款賬戶即支出結(jié)算戶，各賬戶使用范圍嚴(yán)格限定：收入結(jié)算戶匯集公司資金收入，全額劃歸集團(tuán)總部，實(shí)現(xiàn)收入集中。子分公司日常經(jīng)營(yíng)支出由支出結(jié)算帳戶根據(jù)公司資金收支預(yù)算劃撥，該賬戶按“日間按計(jì)劃額度透支使用，日終由總部補(bǔ)平頭寸”的方式管理，最大限度減少資金沉淀。根據(jù)銀企協(xié)議，依托網(wǎng)銀系統(tǒng)，通過(guò)分級(jí)授權(quán)與確認(rèn)的方式，將資金從收入結(jié)算戶劃入支出結(jié)算戶，實(shí)現(xiàn)總部與子分公司間資金快速劃撥。
3、實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理
各所屬子分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金均應(yīng)納入預(yù)算管理，必須在編制年度資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，分年月周日編制資金收支預(yù)算報(bào)表，并按規(guī)定流程審批后報(bào)資金結(jié)算中心，資金預(yù)算應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)度編制，結(jié)合相關(guān)合同收付款節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，準(zhǔn)確反映資金預(yù)計(jì)收支的具體時(shí)間和額度，以及資金支出的類(lèi)別或具體項(xiàng)目，做到有效使用，保證需求，應(yīng)嚴(yán)格按資金預(yù)算對(duì)外付款，未列入預(yù)算的項(xiàng)目不予支付，按預(yù)算報(bào)表的明細(xì)項(xiàng)目控制支出，做到專(zhuān)款專(zhuān)用。
集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)子分公司上報(bào)的資金計(jì)劃嚴(yán)格審核，分析匯總，統(tǒng)一調(diào)劑，平衡余缺。對(duì)于超預(yù)算、突發(fā)性、應(yīng)急性的計(jì)劃外用款應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格審批、撥付的制度。對(duì)子分公司支出賬戶的收支及頭寸情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保資金有效使用。
4、規(guī)范內(nèi)部融資機(jī)制
實(shí)行資金集中管理后，由公司結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)辦理子分公司的銀行貸款和還款，銀行信貸額度由公司結(jié)算中心統(tǒng)一申請(qǐng)、統(tǒng)一調(diào)度使用。子分公司可在結(jié)算中心申請(qǐng)辦理定期存款，在中心的存款如無(wú)特殊申明，按活期存款管理并計(jì)算利息。公司結(jié)算中心可根據(jù)內(nèi)部存款的實(shí)際情況，在必要時(shí)提出利率浮動(dòng)調(diào)整意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。結(jié)算中心發(fā)放的內(nèi)部貸款為短期貸款，期限在一年以內(nèi)（含一年）。公司審查后認(rèn)為不應(yīng)發(fā)放內(nèi)部貸款的項(xiàng)目，不得向外部金融機(jī)構(gòu)或其他單位借款。子分公司應(yīng)保證借入資金的安全性，及時(shí)償還借款，并支付借款的占用費(fèi)，保證公司調(diào)配資金的正常周轉(zhuǎn)。對(duì)不及時(shí)償付本金和占用費(fèi)的單位在原資金占用費(fèi)率基礎(chǔ)上加收罰息，并在一年內(nèi)停止各種形式的資金支持。通過(guò)資金有償使用，促使單位提高資金使用效益。子分公司之間不得自行拆借資金或變相拆借資金，對(duì)所屬子分公司用于金融證券類(lèi)資本運(yùn)作、建設(shè)非生產(chǎn)性設(shè)施以及公司認(rèn)為不宜發(fā)放貸款的項(xiàng)目，公司不發(fā)放內(nèi)部貸款。
5、統(tǒng)一商業(yè)匯票的管理
總部對(duì)子分公司商業(yè)匯票的收取、轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)、到期委托收款等進(jìn)行嚴(yán)格管理和監(jiān)控。對(duì)于商業(yè)匯票的收取，公司應(yīng)采取低風(fēng)險(xiǎn)政策，規(guī)定子分公司在不得收取商業(yè)承兌匯票，限制收取銀行承兌匯票。對(duì)商業(yè)匯票轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑢?shí)行由總部事前審批制度，并將其嚴(yán)格納入計(jì)劃管理，總部根據(jù)子分公司的票據(jù)支付情況，調(diào)整每日撥款計(jì)劃。對(duì)于商業(yè)匯票貼現(xiàn)，采取由總部統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織，子分公司持有的應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)背書(shū)轉(zhuǎn)讓給結(jié)算中心。結(jié)算中心根據(jù)資金支付的具體情況，對(duì)應(yīng)收票據(jù)按以下方式管理：①將應(yīng)收票據(jù)再背書(shū)轉(zhuǎn)讓給子分公司，用以對(duì)外付款；②將未到期應(yīng)收票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)貸款；③應(yīng)收票據(jù)到期，貼現(xiàn)放款。
為滿足子分公司平衡自身頭寸需要，保證票據(jù)集中管理平穩(wěn)運(yùn)行，子分公司可將其持有的未到期票據(jù)向總部抵押，以補(bǔ)充其內(nèi)部存款。總部取得票據(jù)的所有權(quán)，并按照低于銀行貼現(xiàn)率的利率向子分公司計(jì)收抵押利息。
6、實(shí)施資金網(wǎng)絡(luò)管理與控制
（1）建立資金預(yù)算控制系統(tǒng)模塊。資金預(yù)算控制系統(tǒng)模塊是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，是實(shí)行資金控制與管理的有效模式。資金預(yù)算控制系統(tǒng)實(shí)行匯總資金預(yù)算、用預(yù)算數(shù)據(jù)控制結(jié)算執(zhí)行、推動(dòng)資金撥付、提升資金管理。
（2）建立資金結(jié)算控制系統(tǒng)模塊。資金結(jié)算控制系統(tǒng)以資金預(yù)算為依據(jù)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行程序，要求每一筆資金收支業(yè)務(wù)都必須按規(guī)定程序辦理，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入、流出，保證公司整體支付和償債能力。資金結(jié)算控制系統(tǒng)要對(duì)大額資金的跟蹤監(jiān)控，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資和籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量嚴(yán)格管理。資金結(jié)算控制系統(tǒng)要通過(guò)網(wǎng)銀接口與銀行聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)公司資金結(jié)算業(yè)務(wù)的方便快捷。同時(shí)實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)的賬務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)高效并銀行協(xié)同作業(yè)。
（3）建立資金分析決策控制系統(tǒng)模塊。資金分析決策控制系統(tǒng)模塊通過(guò)對(duì)資金存量、流量以及財(cái)務(wù)比率的計(jì)算，對(duì)公司的資金運(yùn)用以及管理進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，生成各種類(lèi)型的統(tǒng)計(jì)報(bào)表以及直觀的統(tǒng)計(jì)分析圖（如直方圖、餅圖），同時(shí)要對(duì)公司有資金數(shù)據(jù)與其他有關(guān)可比數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢(shì)分析、橫向分析和比率分析。
（4）建立資金全程預(yù)警系統(tǒng)模塊。資金全程預(yù)警系統(tǒng)是防止公司資金管理和運(yùn)用偏離正常軌道而設(shè)立的報(bào)警系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合分析、預(yù)測(cè)，及時(shí)反映公司資金管理和運(yùn)用狀況的變化，并對(duì)公司資金管理和運(yùn)用各環(huán)節(jié)發(fā)生或?qū)⒖赡馨l(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，為資金管理提供決策依據(jù)的監(jiān)控系統(tǒng)。
三、提高資金集中管理的認(rèn)識(shí)
在進(jìn)行資金集中管理過(guò)程中，我們認(rèn)為以下幾點(diǎn)尤為重要：
1、加大宣傳力度，使相關(guān)單位和人員正確認(rèn)識(shí)結(jié)算中心的職能，克服本位主義，化解抵觸情緒，樹(shù)立以企業(yè)利益為中心的思想，確保資金集中管理的順利實(shí)施。
2、實(shí)行會(huì)計(jì)全員委派，控制資金源頭。對(duì)集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)人員實(shí)行全員委派，將其工資、人事關(guān)系納入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，委派人員與受派單位不發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，這樣委派會(huì)計(jì)人員與受派單位形成了服務(wù)與被服務(wù)、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，確保資金及時(shí)劃入結(jié)算中心賬戶，并有效使用。
3、組織制度的保證，應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)資金控制，建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考評(píng)機(jī)構(gòu)，建立健全資金管理制度，以確保資金集中和安全管理。
通過(guò)資金集中管理提高了資金管理規(guī)范化程度，大大縮短信息傳遞與反饋時(shí)間，提高工作效率和信息化進(jìn)程，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平上新的臺(tái)階。資金集中管理其帶來(lái)的效益非常明顯：提高資金周轉(zhuǎn)速度，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)資金的管控能力，各單位管理費(fèi)及時(shí)足額上交，在產(chǎn)值增加的情況下，減少銀行貸款，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，增加經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)通過(guò)對(duì)資金實(shí)施集中管理和科學(xué)化運(yùn)作，產(chǎn)生資金規(guī)模效應(yīng)，能使企業(yè)資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，進(jìn)而促進(jìn)籌融資、控制資金成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)核心竟?fàn)幜Α?/p>
羅寧）
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2、統(tǒng)一銀行賬戶管理與控制
根據(jù)資金集中管理要求，集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)范銀行帳戶的開(kāi)立和撤銷(xiāo)，所屬子公司銀行帳戶的開(kāi)立和撤銷(xiāo)，須經(jīng)集團(tuán)公司審批，三級(jí)及其以下公司銀行帳戶的開(kāi)立和撤銷(xiāo)均由二級(jí)公司管理，并將開(kāi)戶情況報(bào)公司結(jié)算中心備案。
與上述賬戶相應(yīng)，對(duì)銀行賬戶進(jìn)行收支分設(shè)，網(wǎng)上運(yùn)作。每個(gè)獨(dú)立核算的單位開(kāi)設(shè)的賬戶包括資金結(jié)算中心網(wǎng)上銀行收入結(jié)算戶，和子分公司付款賬戶即支出結(jié)算戶，各賬戶使用范圍嚴(yán)格限定：收入結(jié)算戶匯集公司資金收入，全額劃歸集團(tuán)總部，實(shí)現(xiàn)收入集中。子分公司日常經(jīng)營(yíng)支出由支出結(jié)算帳戶根據(jù)公司資金收支預(yù)算劃撥，該賬戶按“日間按計(jì)劃額度透支使用，日終由總部補(bǔ)平頭寸”的方式管理，最大限度減少資金沉淀。根據(jù)銀企協(xié)議，依托網(wǎng)銀系統(tǒng)，通過(guò)分級(jí)授權(quán)與確認(rèn)的方式，將資金從收入結(jié)算戶劃入支出結(jié)算戶，實(shí)現(xiàn)總部與子分公司間資金快速劃撥。
3、實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理
各所屬子分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金均應(yīng)納入預(yù)算管理，必須在編制年度資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，分年月周日編制資金收支預(yù)算報(bào)表，并按規(guī)定流程審批后報(bào)資金結(jié)算中心，資金預(yù)算應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)度編制，結(jié)合相關(guān)合同收付款節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，準(zhǔn)確反映資金預(yù)計(jì)收支的具體時(shí)間和額度，以及資金支出的類(lèi)別或具體項(xiàng)目，做到有效使用，保證需求，應(yīng)嚴(yán)格按資金預(yù)算對(duì)外付款，未列入預(yù)算的項(xiàng)目不予支付，按預(yù)算報(bào)表的明細(xì)項(xiàng)目控制支出，做到專(zhuān)款專(zhuān)用。
集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)子分公司上報(bào)的資金計(jì)劃嚴(yán)格審核，分析匯總，統(tǒng)一調(diào)劑，平衡余缺。對(duì)于超預(yù)算、突發(fā)性、應(yīng)急性的計(jì)劃外用款應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格審批、撥付的制度。對(duì)子分公司支出賬戶的收支及頭寸情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保資金有效使用。
4、規(guī)范內(nèi)部融資機(jī)制
實(shí)行資金集中管理后，由公司結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)辦理子分公司的銀行貸款和還款，銀行信貸額度由公司結(jié)算中心統(tǒng)一申請(qǐng)、統(tǒng)一調(diào)度使用。子分公司可在結(jié)算中心申請(qǐng)辦理定期存款，在中心的存款如無(wú)特殊申明，按活期存款管理并計(jì)算利息。公司結(jié)算中心可根據(jù)內(nèi)部存款的實(shí)際情況，在必要時(shí)提出利率浮動(dòng)調(diào)整意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。結(jié)算中心發(fā)放的內(nèi)部貸款為短期貸款，期限在一年以內(nèi)（含一年）。公司審查后認(rèn)為不應(yīng)發(fā)放內(nèi)部貸款的項(xiàng)目，不得向外部金融機(jī)構(gòu)或其他單位借款。子分公司應(yīng)保證借入資金的安全性，及時(shí)償還借款，并支付借款的占用費(fèi)，保證公司調(diào)配資金的正常周轉(zhuǎn)。對(duì)不及時(shí)償付本金和占用費(fèi)的單位在原資金占用費(fèi)率基礎(chǔ)上加收罰息，并在一年內(nèi)停止各種形式的資金支持。通過(guò)資金有償使用，促使單位提高資金使用效益。子分公司之間不得自行拆借資金或變相拆借資金，對(duì)所屬子分公司用于金融證券類(lèi)資本運(yùn)作、建設(shè)非生產(chǎn)性設(shè)施以及公司認(rèn)為不宜發(fā)放貸款的項(xiàng)目，公司不發(fā)放內(nèi)部貸款。
5、統(tǒng)一商業(yè)匯票的管理
總部對(duì)子分公司商業(yè)匯票的收取、轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)、到期委托收款等進(jìn)行嚴(yán)格管理和監(jiān)控。對(duì)于商業(yè)匯票的收取，公司應(yīng)采取低風(fēng)險(xiǎn)政策，規(guī)定子分公司在不得收取商業(yè)承兌匯票，限制收取銀行承兌匯票。對(duì)商業(yè)匯票轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑢?shí)行由總部事前審批制度，并將其嚴(yán)格納入計(jì)劃管理，總部根據(jù)子分公司的票據(jù)支付情況，調(diào)整每日撥款計(jì)劃。對(duì)于商業(yè)匯票貼現(xiàn)，采取由總部統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織，子分公司持有的應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)背書(shū)轉(zhuǎn)讓給結(jié)算中心。結(jié)算中心根據(jù)資金支付的具體情況，對(duì)應(yīng)收票據(jù)按以下方式管理：①將應(yīng)收票據(jù)再背書(shū)轉(zhuǎn)讓給子分公司，用以對(duì)外付款；②將未到期應(yīng)收票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)貸款；③應(yīng)收票據(jù)到期，貼現(xiàn)放款。
為滿足子分公司平衡自身頭寸需要，保證票據(jù)集中管理平穩(wěn)運(yùn)行，子分公司可將其持有的未到期票據(jù)向總部抵押，以補(bǔ)充其內(nèi)部存款。總部取得票據(jù)的所有權(quán)，并按照低于銀行貼現(xiàn)率的利率向子分公司計(jì)收抵押利息。
6、實(shí)施資金網(wǎng)絡(luò)管理與控制
（1）建立資金預(yù)算控制系統(tǒng)模塊。資金預(yù)算控制系統(tǒng)模塊是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，是實(shí)行資金控制與管理的有效模式。資金預(yù)算控制系統(tǒng)實(shí)行匯總資金預(yù)算、用預(yù)算數(shù)據(jù)控制結(jié)算執(zhí)行、推動(dòng)資金撥付、提升資金管理。
（2）建立資金結(jié)算控制系統(tǒng)模塊。資金結(jié)算控制系統(tǒng)以資金預(yù)算為依據(jù)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行程序，要求每一筆資金收支業(yè)務(wù)都必須按規(guī)定程序辦理，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入、流出，保證公司整體支付和償債能力。資金結(jié)算控制系統(tǒng)要對(duì)大額資金的跟蹤監(jiān)控，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資和籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量嚴(yán)格管理。資金結(jié)算控制系統(tǒng)要通過(guò)網(wǎng)銀接口與銀行聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)公司資金結(jié)算業(yè)務(wù)的方便快捷。同時(shí)實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)的賬務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)高效并銀行協(xié)同作業(yè)。
（3）建立資金分析決策控制系統(tǒng)模塊。資金分析決策控制系統(tǒng)模塊通過(guò)對(duì)資金存量、流量以及財(cái)務(wù)比率的計(jì)算，對(duì)公司的資金運(yùn)用以及管理進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，生成各種類(lèi)型的統(tǒng)計(jì)報(bào)表以及直觀的統(tǒng)計(jì)分析圖（如直方圖、餅圖），同時(shí)要對(duì)公司有資金數(shù)據(jù)與其他有關(guān)可比數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢(shì)分析、橫向分析和比率分析。
（4）建立資金全程預(yù)警系統(tǒng)模塊。資金全程預(yù)警系統(tǒng)是防止公司資金管理和運(yùn)用偏離正常軌道而設(shè)立的報(bào)警系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合分析、預(yù)測(cè)，及時(shí)反映公司資金管理和運(yùn)用狀況的變化，并對(duì)公司資金管理和運(yùn)用各環(huán)節(jié)發(fā)生或?qū)⒖赡馨l(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，為資金管理提供決策依據(jù)的監(jiān)控系統(tǒng)。
三、提高資金集中管理的認(rèn)識(shí)
在進(jìn)行資金集中管理過(guò)程中，我們認(rèn)為以下幾點(diǎn)尤為重要：
1、加大宣傳力度，使相關(guān)單位和人員正確認(rèn)識(shí)結(jié)算中心的職能，克服本位主義，化解抵觸情緒，樹(shù)立以企業(yè)利益為中心的思想，確保資金集中管理的順利實(shí)施。
2、實(shí)行會(huì)計(jì)全員委派，控制資金源頭。對(duì)集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)人員實(shí)行全員委派，將其工資、人事關(guān)系納入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，委派人員與受派單位不發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，這樣委派會(huì)計(jì)人員與受派單位形成了服務(wù)與被服務(wù)、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，確保資金及時(shí)劃入結(jié)算中心賬戶，并有效使用。
3、組織制度的保證，應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)資金控制，建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考評(píng)機(jī)構(gòu)，建立健全資金管理制度，以確保資金集中和安全管理。
通過(guò)資金集中管理提高了資金管理規(guī)范化程度，大大縮短信息傳遞與反饋時(shí)間，提高工作效率和信息化進(jìn)程，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平上新的臺(tái)階。資金集中管理其帶來(lái)的效益非常明顯：提高資金周轉(zhuǎn)速度，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)資金的管控能力，各單位管理費(fèi)及時(shí)足額上交，在產(chǎn)值增加的情況下，減少銀行貸款，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，增加經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)通過(guò)對(duì)資金實(shí)施集中管理和科學(xué)化運(yùn)作，產(chǎn)生資金規(guī)模效應(yīng)，能使企業(yè)資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，進(jìn)而促進(jìn)籌融資、控制資金成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)核心竟?fàn)幜Α?/p>
羅寧）
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