王穎超

(南京大學 哲學系,江蘇 南京 210093)

從人性假設的變遷看管理模式的生成機制
——兼論中國企業(yè)管理模式的發(fā)展方向

王穎超

(南京大學 哲學系,江蘇 南京 210093)

西方先進的管理理論不能僅僅從單個管理方法去學習和理解,而應該放入整個的西方管理史中加以透析。通過對人性和管理理論的具體剖析,可以發(fā)現(xiàn),西方管理制度高效的原因在于準確剖析了多元化的人性,采用多元化、權(quán)變的管理理念進行管理。在向西方學習的過程中,應該意識到真正的問題不在于尋找到一種普遍有效的管理模式,而是應從中國面對的具體問題和實際的社會歷史條件出發(fā),在經(jīng)濟發(fā)展過程中創(chuàng)造出行之有效的管理模式。

人性假設;管理模式;多元化

改革開放以來,在尋求一種高效、快速的經(jīng)濟增長模式中,管理始終是核心問題。全球化的世界趨勢使企業(yè)面臨著一系列的挑戰(zhàn)和契機,這使得多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范下通過管理變革以實現(xiàn)自身目標,提高競爭力。不過,通過管理變革實現(xiàn)飛躍時,多數(shù)企業(yè)都會直接面對這樣一個基本問題:什么是有效的管理模式?或者說,是否存在普遍有效的模式?從整個科學管理的思想與實踐變遷來看,真正有效的管理模式都是建立在適應特定時期與條件的基本人性假設之上的,而那些有效模式也促進人的變化。在這個意義上,有效的管理模式與人的發(fā)展之間是一種辯證的關系。把握好這種辯證關系,對于中國企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展過程中尋找到適合自身的管理模式有重要的啟示意義。

一、管理科學的歷史發(fā)展與人性假設的變遷

管理問題的提出源自生產(chǎn)的效率要求,從整個管理學的發(fā)展歷程看,管理的目標表現(xiàn)出恒定性,但手段策略卻具有多樣化。管理學的意義在于揭示出這種多樣性的基礎源于人的動機的多樣性,提出通過管理人性來管理生產(chǎn)過程,同時,通過管理模式的變化凸顯人性這一宏觀大目標的實現(xiàn)。

1.經(jīng)濟人。19世紀末到20世紀30年代,泰勒主要圍繞勞動生產(chǎn)率提出科學管理,使管理作為一門學科開始走向科學化、理性化?？茖W管理之前的一段時期,勞資雙方矛盾尖銳,工人對資本家不斷提高勞動強度、增加勞動時間、壓榨他們的剩余價值的做法極其不滿。導致工人仇視資本家,故意“磨洋工”,工廠的效率低下,工人與資本家的利益在一定程度上均有損失。[1]6如何提高工廠效率?如何調(diào)動工人積極性?……這些成了管理學家們共同需要面對的問題。經(jīng)過研究,他們發(fā)現(xiàn)效率低下的原因主要有兩點:一是僅憑個人經(jīng)驗重復勞動,生產(chǎn)各環(huán)節(jié)效率低下;二是沒有合理的工資激勵制度,工人工作積極性差,效率低下?；谝陨戏治?他們提出了“經(jīng)濟人”的人性假設——假定社會都是一群烏合之眾,每個人都會拼命尋求自我保存的辦法。[2]51-62認為人主要是為金錢而工作,為享受物質(zhì)生活而生存。雖然在此期間很多管理學家,如泰勒也提出了管理需達到“心理變革”的目的,使雇員獲得最大限度的利益等很有遠見的設想,但最終這些實際有用的管理學理論也都僅限于以經(jīng)濟人假設為基礎。科學管理的代表人物泰勒據(jù)此對工作進行精心調(diào)查,根據(jù)調(diào)查確定工資率,用科學的方法制定工作的日目標等,并以此為準確立激勵計劃,提高工人的工作效率,他把勞資雙方糾結(jié)在盈余分配問題上的注意力轉(zhuǎn)移到增加盈余的數(shù)量上,[1]238-239使工人和工廠主的利益與目標同一。法約爾提出管理的14條基本原則,韋伯則主張建立完整的行政管理體系以提高工作效率。

科學管理方法在企業(yè)發(fā)展初期對提高工廠的效率產(chǎn)生了積極的效果,但把人假定為經(jīng)濟人的前提很快就受到了很多批評和不滿。批評者普遍認為,科學管理過于冷酷無情,不考慮人性,它把人都看成同一的,人被異化成一種生產(chǎn)資料而存在,是一種非人性的管理。的確,雖然提高工資確實能在人們物質(zhì)資料貧乏的時候一定程度地激勵工人努力工作,提高效率;但每個工人在這種分工明確的管理模式下,只是整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)機械的一部分,工人成了機器。在這個過程中,人作為人的個性喪失了,于是,會繼續(xù)怠工,厭倦這種管理模式,甚至痛恨、抵制它。在這一段歷史的敘述中,可以清晰地發(fā)現(xiàn),管理學家認為,通過不斷改進生產(chǎn)過程、提高生產(chǎn)效率、增加人均收入的管理方式能激勵員工,且能使企業(yè)利益最大化。事實上,經(jīng)濟人假設是單一化的人性假設,僅能滿足人性的一部分需求——物質(zhì)需求。完全基于此假設的管理會出現(xiàn)很多問題,員工潛力無法被充分激發(fā),企業(yè)也只能停留在資本積累階段而無法向高層次發(fā)展。

2.社會人。這一階段的管理理論是圍繞著如何協(xié)調(diào)好社會中的人際關系的控制管理,使管理更加系統(tǒng)化、全面化而展開的。20世紀20年代中至30年代,著名的霍桑實驗實證了這樣的觀點:工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關系,相反,員工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大,如果工人的社會地位低下,其積極性和創(chuàng)造性就發(fā)揮不出來。[2]這一實驗使人們發(fā)現(xiàn),單純注重管理的科學性、理性化并不能保證管理的成功和勞動生產(chǎn)率的持續(xù)提高。據(jù)此,以梅奧為代表的管理學家們提出了社會人的人性假設,要求將下屬看做一個社會群體中的社會人而不是作為“群氓”的個人。如帕雷托提出將工作場所視為一個社會系統(tǒng)的觀點,希望人們能掌握處理人事的能力,協(xié)調(diào)團隊,使工廠成為一個社會,進而使工人們心甘情愿地為團體目標奮斗;巴納德推進了正式組織的分析,又引入了非正式組織的作用以取得平衡,強調(diào)協(xié)作,試圖用系統(tǒng)分析的方法把企業(yè)視為一個社會整體加以管理;穆尼提出,人類的命運是可以通過組織效率而得到改善的;丹尼森則認為組織“使團體生活獲得成功”[3]。

社會人假設提高了工人的地位,很大程度上調(diào)動了工人工作的積極性。但社會人假設下的管理理論還是會出現(xiàn)很多問題:首先,過于偏重非理性假設而忽略理性因素,很難達到社會利益和經(jīng)濟利益的平衡;其次,過于強調(diào)社會團體,突出集體的地位,往往忽略個性,在一定程度上會引起部分個性張揚的員工的不滿;最后,構(gòu)建一套完整的社會系統(tǒng)往往會導致企業(yè)結(jié)構(gòu)復雜、管理效率被拖累、管理成本過高等問題。

社會人的人性假設把人看做社會中的一員,追求在企業(yè)中構(gòu)建完整的社會系統(tǒng),企業(yè)從科學管理的資本積累階段向正規(guī)化、系統(tǒng)化發(fā)展,是管理史的一大進步。但是,社會人的人性假設依然是單一的人性假設,過于強調(diào)人的社會需求,并不能達到管理學家預期的目標。

3.自我實現(xiàn)人。此階段的管理是以“自我控制”為主的目標管理,是管理史上的一大進步。馬斯洛在20世紀40年代提出五大需要層次理論,并在此基礎上提出了“自我實現(xiàn)人”的假設。認為,人的需要從低級向高級發(fā)展,低級需要滿足后,便追求更高級的需要,自我實現(xiàn)是人的最高級需要;人們因工作而變得成熟,有獨立、自主的傾向;人有自動自發(fā)的能力,又能自制,外界的控制可能構(gòu)成威脅,而不利于行為;個人目標與組織的目的沒有根本沖突,有機會的話,他會自動把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。馬斯洛的研究發(fā)現(xiàn),人的動機和需要是多層次的,人性的假設應該是多元化的?；诖思僭O,麥格雷戈提出Y理論管理,要求盡量將工作安排得富有意義,工作具有挑戰(zhàn)性,使工人工作后能引以自豪,滿足自尊,等等。[4]這一階段,另有管理學家沙因認為,人的動機是極其復雜的,并因時因地而變化,不能簡單地歸為某一種。他提出復雜人的假設,指出人的動機是多變的。作為行為科學家,沙因和馬斯洛等都主張協(xié)調(diào)組織目標和個人目標,激發(fā)人的內(nèi)在動力,促進人們自覺自愿地發(fā)揮力量來達到組織目標,并沒有強調(diào)完全依據(jù)他們的人性假設進行管理。

不管是自我實現(xiàn)人的假設還是復雜人的假設,都開始承認人性的多元化,也有開始向多元化管理轉(zhuǎn)變的傾向。如“權(quán)變理論”要求管理者具有洞察人的個性差異的能力,并能隨機應變地采取適當?shù)墓芾矸椒?。但此時管理學家們制定的管理理論總體還是試圖包羅萬象,用簡單規(guī)避復雜,采用較同一的管理模式管理多元化的人性,期望發(fā)揮每個員工的最大潛力。結(jié)果卻是管理理論龐雜、企業(yè)機構(gòu)混亂,出現(xiàn)很多僵化的大企業(yè),如上世紀80年代前的通用電器等。相比而言,他們發(fā)現(xiàn)日本的文化管理卻效率更高,更能調(diào)動員工的積極性。

4.文化人。1981年,威廉基于日本的管理模式,提出“Z理論”,認為組織發(fā)展的關鍵是創(chuàng)造出一種基于信任的親密無間的組織環(huán)境或氛圍,以提高生產(chǎn)率,也就是“文化人”假設。這時的管理明顯向人回歸,已經(jīng)意識到傳統(tǒng)的管理思想無論是科學管理還是行為管理都是一種純理性的管理模式,是用嚴密的理性的邏輯推理進行分析和管理企業(yè)的。[5]402而在企業(yè)中,充滿著各種不確定和非理性的人,人性是一個矛盾的綜合體,[6]有多樣的需求與動機,很多時候,傳統(tǒng)管理方法無法很好地發(fā)揮人的潛力?；诖?現(xiàn)代管理學家把管理中的系統(tǒng)性、計劃性、程序化等與靈活性、權(quán)變性、非程序化等相結(jié)合,以管理多樣的人性為基礎,提出多元化的管理理論。

文化人階段對人性的把握更加精確、細致,心理學、社會學等學科的發(fā)展也推動和輔助了管理學家對人性的理解。多元化的管理理念否定了對某種被認為普遍有效模式的采用,要求企業(yè)根據(jù)自身實際情況形成自己的個性化的管理思路,針對員工不同的個性采用差異化的管理方式,使得企業(yè)利益達到最大化。例如,當企業(yè)剛成立,采用扁平化或團隊式的管理制度可能使企業(yè)愈加混亂,反而增加產(chǎn)品生產(chǎn)成本,此時,企業(yè)則不必人云亦云,可以采用科學管理時期的管理方法提高生產(chǎn)效率。

在多元化的管理理念下,當代西方企業(yè)管理各具特色。很多企業(yè)因此而走向世界成為超大型的跨國公司,在規(guī)模不斷變大的同時保持強勁的增長速度。在這些優(yōu)秀的跨國公司中,幾乎都沒有過于冗雜的機構(gòu),更多的是靈活多變的管理策略?；盍Α?chuàng)新成為這些大型企業(yè)的代名詞。

二、通用公司管理實踐的啟示意義

基于多元化人性假設下的多元化管理理念的有效性,從當代西方優(yōu)秀企業(yè)通用公司的實踐中可以得到證明。1981年,杰克·韋爾奇出任通用電氣公司GE總裁,他提出了“簡單型文化”的企業(yè)文化。20世紀80年代以前的通用和美國很多大型組織一樣遇到一些問題,如權(quán)力分散的組織中充滿混亂,等級森嚴的官僚機構(gòu)中充滿僵化,層級繁多的管理結(jié)構(gòu)導致公司較多無目的、無效率的活動存在,等等。當時美國的大部分公司在管理過程中都采用一套很龐雜的管理體系,把公司建成一個由少數(shù)寡頭控制的系統(tǒng)。這種管理理論在公司規(guī)模較小時能使公司有效地走向正軌,也不會顯得過于雜亂;但當公司發(fā)展到很大規(guī)模時,個人會逐漸淹沒在組織中,企業(yè)成為一個復雜的系統(tǒng),很難向前發(fā)展。韋爾奇認識到了這一點,及時地改變了管理理念。他試圖將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來,并采取了一系列的措施,首先,強調(diào)團隊精神——簡單型文化所不可或缺的部分,調(diào)動員工的主動性和積極性,相互合作,以追求價值為基本目標,共同推動公司的發(fā)展。其次,他削減管理層次,消除等級,原先從最高層到最底層要經(jīng)過9層,現(xiàn)在只剩下4層,管理扁平化,實現(xiàn)“無界限組織”,使資源共同分享,有效合作,提高效率。最后,對于員工的態(tài)度也是值得推崇的,他把所有的賭注都押在員工身上,授權(quán)給他們,給他們資源,照他們的方法去做;并且很尊重員工,使員工充滿自信,感覺自己是最重要的;對員工進行培訓,真正發(fā)揮員工的潛能。到1991年,通用的利潤比10年前增長了10%,通用旗下的大部分企業(yè)在市場上都名列第一或第二,這些業(yè)績足以證明韋爾奇管理模式的成功。

這個案例的實質(zhì)是在基本的經(jīng)營目的(最大地追求企業(yè)利益)、企業(yè)文化(簡單型文化)確定的基礎上,針對多元化的人性假設,采用多元化的方法進行管理。人性是多元化的,針對人們不再僅滿足于物質(zhì)需求而更多地渴望精神上的滿足,每個人的追求也是不一樣的,通用關注、尊重員工,給他們資源,信任他們。這些對員工的態(tài)度使得員工得到很大的滿足,自身也能得到全面發(fā)展,愿意積極為企業(yè)奮斗。同時,人很多時候是非理性的,存在無數(shù)的偶然因素,無法用純理性的邏輯推理進行管理。[5]402機械化的管理結(jié)構(gòu)無法處理很多偶然的問題,基于此,通用削減管理層次,采用扁平化的管理,這就使得管理不再僵化,有更多的張力來處理各種非理性和偶然性。在全球化時代,管理會面對不同文化、不同民族的員工。有的民族注重家庭,渴望企業(yè)有一種家的文化氛圍;有的地區(qū)或民族會有特殊的宗教信仰、風俗習慣。改革的各種措施都是針對多元的人性而制定,取得的成績也證明了多元化管理的正確性。20世紀80年代以前,采用社會人的假設使通用變?yōu)橐患引嬰s且低效的機構(gòu),而采用多元化管理之后,通用成為靈活且高效的大公司。

案例實證結(jié)果和之前管理史的分析是不謀而合的,管理理論在經(jīng)過坎坷的發(fā)展之后發(fā)現(xiàn)了多元化人性假設的正確性,實踐結(jié)果也證明了多元化管理的有效性和合理性。

三、中國企業(yè)的選擇與管理科學的發(fā)展方向

真正有效的管理模式是多元化的,適合于具體問題和條件的,能真正調(diào)動員工積極性的管理?，F(xiàn)階段,中國充斥在管理教學課堂上的幾乎都是源自歐美發(fā)達國家的管理學范本。發(fā)軔于歐美的管理理論在浸染著濃厚東方文化的中國難免會水土不服,不切實際的一味效仿則有邯鄲學步之虞了。在這里,我們初步提出以下幾個獨特的因素,嘗試著探討構(gòu)建適應當下中國經(jīng)濟增長、企業(yè)發(fā)展和人們需要的管理模式的重要性:

1.文化傳統(tǒng)。中國傳統(tǒng)文化博大精深,精華之處值得當代企業(yè)借鑒和使用。首先,中國文化是一種大陸型的農(nóng)業(yè)文化,具有注重實際、追求穩(wěn)定的特點。[7]其次,中國社會最基本、最重要、最普遍的社會組織制度——血緣宗法制使中國人具有集體主義的文化傳統(tǒng)。利用這兩條傳統(tǒng)文化能很好地解決企業(yè)凝聚力不足、員工跳槽頻繁等常見問題。最后,儒家重視現(xiàn)世人生,入世的傳統(tǒng)深入人心,發(fā)揚儒家傳統(tǒng)能使企業(yè)員工積極工作,發(fā)揮他們最大的潛力為企業(yè)服務……這些優(yōu)秀的文化在日本的企業(yè)中得到了很好的使用并且取得了意想不到的成績。馬斯洛也在《自我實現(xiàn)人》中強調(diào)中國道家思想的重要性。西方文化在后工業(yè)時代由于科學和歷史的價值取向淹沒了道德的和人文的價值追求,造成極端個人主義傾向,人際關系冷漠,家庭和社會凝聚力弱化。西方一些思想家認識到東方文化的和諧色彩和溫馨氣氛的重要性,開始在“全球意識”支配下把目光轉(zhuǎn)移到中國傳統(tǒng)文化上來,反倒是中國的一些企業(yè)在不斷學習西方的先進時忘了利用傳統(tǒng)。事實上,很多中國傳統(tǒng)是符合中國人人性的,雖然當代中國人受西方影響很深,但內(nèi)心還是會有傳統(tǒng)的因子存在,而這些傳統(tǒng)的因子只有用傳統(tǒng)的文化才能解釋和利用。當然,傳統(tǒng)文化中也會有糟粕,并不適合所有企業(yè),如傳統(tǒng)社會注重等級制,而這種傳統(tǒng)會讓企業(yè)過于機械化,不一定適合很多創(chuàng)新型企業(yè)的管理。中國企業(yè)應認真研究傳統(tǒng),把國之精萃充分利用,不要舍棄自家的珍寶而一味東施效顰般地學習西方。

2.心理因素。中國大部分人都有很深的東方傳統(tǒng),講求入世,一切按規(guī)矩辦事,凡事持謹慎態(tài)度,全心以建功立業(yè)、光宗耀祖、封妻蔭子為計,追求穩(wěn)定。[8]企業(yè)應該抓住這些心理,采用相應的措施。如多考慮員工的升遷或以更多的獎勵措施滿足中國人的心理需要,提高員工工作積極性,利用中國人的心理管理中國人會比用針對西方人研究的人性假設來管理更有效果。當然,中國人心理上過于求穩(wěn)、埋頭苦干等因素對企業(yè)創(chuàng)新也會有不利的影響,需要盡量去除這些心理。除此之外,由于地區(qū)、貧富等的差距,當代中國人的動機有很大地不同。既有尋找自身價值的人,需要用簡單化的管理方式對他們進行管理,讓他們的潛力能在自我控制的情況下最大限度地發(fā)揮,實現(xiàn)其自身的價值,也使企業(yè)利益得到最大化;也有大量為家庭的溫飽或地位而奮斗的人,對于這些員工,一味采用扁平化、團隊式的先進管理方式也不一定會有效,反倒是理性化的管理模式,用“面包加棒槌”的激勵方式更能提高他們的效率。企業(yè)必須盡量準確地把握員工的心理,以更好地制定管理策略。

3.制度背景。中國政府占主導地位的制度與西方的差異尤為明顯。國有企業(yè)比例大且控制重要行業(yè),政府宏觀調(diào)控經(jīng)濟等中國特色也使得中國企業(yè)管理與西方有明顯不同。中國制度背景對企業(yè)管理有利有弊,首先,中國強有力的宏觀調(diào)控使得國家的凝聚力很強,政府的號召力也很出色。這使得企業(yè)員工能有很強的集體感,更容易形成良好的企業(yè)文化氛圍,員工也更愿意為企業(yè)工作。其次,改革開放等基本國策是企業(yè)得以發(fā)展的根本政策,如果沒有改革開放等政府的宏觀調(diào)控政策,或許中國企業(yè)至今仍處在黑夜之中。最后,中國有大量的國有企業(yè),其中,大部分企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的,幾乎所有國有企業(yè)的領導都是國家任命的,而這些領導不可避免地會存在責任意識不如民營企業(yè)等問題,更有甚者,還會出現(xiàn)腐敗,產(chǎn)生將國有資產(chǎn)流出等嚴重危害企業(yè)和國家的情況。這些問題也是國有企業(yè)制度很容易出現(xiàn)的管理弊端,要解決它們,必須從制度本身入手,而不是僅采用西方管理理論。

中國企業(yè)不僅同西方企業(yè)有較大差異,并且國內(nèi)企業(yè)自身差距也很大,有世界500強的大規(guī)模企業(yè),更有大批處在資本原始積累階段的民營企業(yè)。面對復雜的情況,中國企業(yè)管理必須尋找自己的路。一方面,需重視西方成功的管理經(jīng)驗和理論,這些管理理論經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展,絕大部分管理方法在特定情況下都是有價值的,而一些量化的管理方法更是有普遍的利用價值。中國企業(yè)應認真分析企業(yè)的狀況,研究員工的個性,恰到好處地借鑒和利用西方先進管理手段。需要注意的是,不能囫圇吞棗、全盤接受。另一方面,中國企業(yè)更應積極利用中國傳統(tǒng)文化以及現(xiàn)代制度中的精華來管理企業(yè)。由于傳統(tǒng)文化更加適合中國人的人性,因此,在管理中能出現(xiàn)更好的效果。從細處講,企業(yè)應深入研究員工的需求、個性,做到人性化管理,以激勵員工為基礎,奠定企業(yè)成功的基石。

綜上所述,無論從管理思想史,還是從企業(yè)實踐,我們都會發(fā)現(xiàn),今天不是要給出一個普遍有效的管理,而是在具體情況下尋求適應中國快速成長的管理模式。因此,中國企業(yè)不能一味套用西方成功的管理理論,必須走一條自己的路,正確分析企業(yè)的實際情況,充分利用一切可利用的資源,在多元化、權(quán)變的管理模式下進行管理。

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責任編輯:戴群英

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1004-1605(2010)11-0029-05

王穎超(1988-),女,江蘇張家港人,南京大學哲學系碩士研究生,主要研究方向為馬克思主義經(jīng)濟哲學。