袁國輝

KPI的選取

根據(jù)平衡記分卡選擇KPI

上世紀90年代羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)-諾頓提出了“平衡計分卡”，對企業(yè)價值進行了創(chuàng)新性的闡述：企業(yè)業(yè)績可通過客戶、財務、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度綜合評價，而非局限于財務指標。這一理念在本世紀初引人中國后，在一些大企業(yè)集團得以踐行。

H是一家民營IT企業(yè)，經(jīng)過20年發(fā)展，現(xiàn)已成為中國民營企業(yè)的重要品牌。H公司在對下屬子公司、地區(qū)部設計KPI(Key Performance Indicators，關鍵業(yè)績指標)時運用了平衡計分卡的理念，追求平衡、綜合的評價。

根據(jù)“金三角”選擇財務KPI

平衡計分卡告訴我們：財務指標僅僅是子公司KPI的一部分。我們需戒備過度關注財務指標、輕視非財務指標的心理。我們知道財務管理的目的是企業(yè)價值最大化，企業(yè)健康體現(xiàn)為增長性、盈利性、流動性三者(俗稱“財務金三角”)的平衡。

財務KPI的選取應圍繞“財務金三角”，每個角度都應選取切合子公司實際的指標，而不應偏頗于單—方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向。表1是模擬的地區(qū)部財務KPI權重表，可闡述上述結論。

需說明的是，H公司對地區(qū)部KPI的選取并非一成不變，根據(jù)董事會戰(zhàn)略意圖，總部每年會重新審視KPI并有所增剔。如2005年要求地區(qū)部由銷售機關向利潤中心轉變，KPI增加了“凈利潤”；2006年加強應收賬款管理，KPI增加“DSO”(銷售變現(xiàn)天數(shù))；2008年為加強庫存管理，KPI增加了“ITO”(庫存周轉率)。KPI的遴選對于H公司管理改進的作用是明顯的。實踐證明，KPI的增加和調整使企業(yè)資金周轉效率顯著提升，節(jié)省了大量的資金成本。

權重的設置

選定KPI后，需要給KPI賦予權重。KPI權重設置需考慮兩個因素：其一，子公司發(fā)展的薄弱點；其二，母公司的業(yè)績期望。

財務金三角的權重設置

H公司近年來發(fā)展迅猛，對現(xiàn)金流的需求日趨迫切，因此近年來H總部相繼增加了DSO、ITO等KPI，并加大了流動性考核權重。筆者現(xiàn)任職的“中國衛(wèi)星”，作為上市公司，對利潤表關注較多，子公司KPI架構中增長性、盈利性、流動性占比為4:4:2。此外，從表1不難看出，H公司地區(qū)部KPI架構中增長性、盈利性、流動性權重比為3.5:3:3.5。這一權重結構不難解讀H公司考核牽引意圖——實現(xiàn)有利潤、現(xiàn)金流支撐的規(guī)模增長。

根據(jù)子公司發(fā)展階段的不同，KPI權重設置建議(按增長性、盈利性、流動性排列)如下：

新成立的公司：5:3:2

穩(wěn)定發(fā)展的公司：4:3:3

現(xiàn)金流緊張的公司：4:2:4

虧損或微利企業(yè)：4:4:2

KPI的選取及權重設置，是母子公司績效評價的基礎。KPI選取體現(xiàn)母公司的牽引意圖，權重設置反映母公司的著力重點。二者實質意義重于形式，對權重設置尤不可馬虎，否則，同樣的績效可能得出相去甚遠的考核結果。

指標的權重設置

從數(shù)理角度看，KPI大致可分為總額指標(絕對數(shù))和比率指標(相對數(shù))。總額指標如收入、回款、總利潤，比率指標如銷售毛利率、凈利潤率、銷售費用率。一般來說，總額指標考核幅度小，偏剛性；比率指標考核幅度寬，如要使銷售費用率指標低，可能同時要做到費用絕對額下降、銷售規(guī)模上升。

曾有一個“要利潤不要收入”的典型案例：某子公司收入完成較好，為了不拖累利潤率，對低毛利產(chǎn)品的銷售有抵觸。從經(jīng)濟視角看，子公司的做法無可厚非，但這種做派有損集團利益。問題出在比率指標設置上，完全用比率指標評價盈利是片面的，結合利潤額這樣的總額指標就能規(guī)避此問題。一般來說，結果類指標如收入、回款、利潤宜采用總額指標作為KPI，過程類指標如成本費用、資產(chǎn)流轉等適合采用比率指標。KPI權重設置時建議以總額指標為主，比率指標為輔。比率指標的考核權重宜控制在25％～35％，盡量不要突破40％。

目標的制定

KPI選定及權重設置后，母公司需制定目標并下發(fā)給子公司。母公司是績效評價的主體，子公司是客體，客體對信息的占有比主體更充分。目標須經(jīng)足夠努力方能實現(xiàn)，“跳起來夠得著”才是目標，但把目標下在“天花板”的位置是不易的。一方面由于信息不對稱，另一方面在于目標博弈中雙方談判能力的高低不同。在KPI目標下達時，常見以下四類問題：

1.會哭的孩子有奶喝。母公司下目標的基準是將自身承接的目標放大(如加成20％)，按子公司上年績效擴張性分派，特殊情況個別調整。但每次目標博弈，總有子公司能找出種種理由把目標再壓低點。

2.鞭打快牛。對上年績效好的子公司，目標層層加碼。曾有子公司高管戲言：三季度ITO是76天，四季度目標成了70天，為了避免來年目標更“苛刻”，只有四季度認栽，把ITO做到90天了。

3.同情“弱者”。某些子公司上年考核較差，未見經(jīng)營管理有顯著改進，本年績效卻明顯好轉。雖非絕對但不可否認，上級會盡量不讓同一子公司連續(xù)完不成目標。

4.打埋伏。吃不透子公司“家底”。目標未能鎖定子公司實際能力。年末留“余糧”多，來年自能輕松斬獲“戰(zhàn)果”。

給子公司下目標要客觀，同時做到子公司之間公正，—方面需要目標制定者有開放的心態(tài)，另—方面需要母公司加強子公司監(jiān)控，力求減輕信息不對稱。

1KPI的考核考核標的應相對細化

我們碰到過這類問題，某子公司各產(chǎn)品毛利率都居全公司前列，但整體銷售毛利率卻是后進水平。原因在于銷售結構中，低毛利產(chǎn)品銷售權重過大。從商務能力看，該子公司是出色的，我們應評價它盈利好還是差呢?如果能將毛利率按產(chǎn)品(線／族)考核，就不會有這種尷尬了，評價將更客觀。

這一案例也說明，不同的KPI考核角度是有差異的，如凈利潤著眼于綜合盈利能力，銷售毛利率則著眼于商務談判水平，對盈利評價反倒是次要功能。對于多事業(yè)部、多產(chǎn)品線、多客戶群的子公司，如果KPI籠統(tǒng)為之，考核效果會大打折扣。將考核標的細化到各獨立業(yè)務單元，考核的牽引作用會更有效。

2開放式的評分標準

KPI考評自然要打分量化，打分有開放式和收斂式兩種。實現(xiàn)目標給滿分，但超額部分不予考慮的打分方式，是收斂式的，反之是開放式的。H公司CN地區(qū)部2008年4季度(Q4)在ITO考核時使用了“開放評分法”，以80天為基準，兼顧子公司的努力一參照改進率打分，執(zhí)行后子公司反響熱烈。實際上其他過程指標如DSO、超長期欠款率都可以嘗試此思路。

當ITO≤80天，得分=權重分+0.1×(目標天-ITO)，權重分×1.2封頂

當ITO>80天，得分=取大[權重分+0.1×(目標天-ITO)，改進率×12.51，權重分×1.2封頂

改進率=1-Q4ITO／Q3ITO

結果類指標(合同額、收入等)須兼顧格局、增長、人均，如已有效(有盈利、有現(xiàn)金流)占領了絕對優(yōu)勢的市場，能保持，格局考評就應是滿分，繼續(xù)上升還要加分。格局平時看增長，包括市場占有率的增長和絕對額的增長。市場萎縮了，子公司絕對量雖下降，但格局提升，仍應給它一個好的評價。發(fā)展平穩(wěn)的子公司考察人均效率，格局沒有改進，人員精簡了，也是進步。競爭式的考核方式

3競爭式的考核方式

KPI考核不能滿足于實現(xiàn)目標，

H公司的“末位淘汰制”值得借鑒。實際經(jīng)營成果往往介于目標和理論極限之間(見圖2)，各子公司居其間各有高下。母公司自然希望子公司發(fā)揮最大潛力，相應的，考核時就要看好超目標更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目標，也要受到相應的處罰。這就是末位淘汰制的精髓，這種方法的優(yōu)越性在于不間斷的壓力傳遞，可杜絕“60分萬歲”的心理，規(guī)避子公司在實現(xiàn)目標后怠工。

4子公司與總經(jīng)理KPI分開設定

子公司KPI與子公司總經(jīng)理

KPI要分開設定，子公司KPI可以是總經(jīng)理KPI的構成部分，但不宜等同。否則，可能會因子公司績效差，埋沒總經(jīng)理在經(jīng)營管理上的努力。如推行精細化管理，費用下降明顯，但因市場未打開，費用率考核時反而較差。