□ 文/楊清亮 馮作文

以對標(biāo)管理推動發(fā)展方式轉(zhuǎn)變

□ 文/楊清亮 馮作文

蘭州石化客觀公正地確立對標(biāo)指標(biāo)，對具有技術(shù)、工藝優(yōu)勢的裝置，堅持與系統(tǒng)內(nèi)和本行業(yè)最佳值對標(biāo)，保持指標(biāo)的先進性；對缺乏優(yōu)勢的裝置與歷史最好值對標(biāo)，力求指標(biāo)的合理性。

以對標(biāo)管理推動煉化業(yè)務(wù)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，是中國石油股份公司領(lǐng)導(dǎo)在今年5月中國石油煉化企業(yè)競爭力分析研討會上提出的要求。

蘭州石化是中國石油較早推行對標(biāo)管理的企業(yè)。自2008年以來，蘭州石化圍繞建標(biāo)、立標(biāo)、達標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)等環(huán)節(jié)，大力開展對標(biāo)管理，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，深化節(jié)能降耗，著力降本增效，企業(yè)保持了良好的發(fā)展勢頭。2009年在石油企業(yè)普遍減產(chǎn)降量的情況下：蘭州石化加工原油1045萬噸，同比增長4.3%；生產(chǎn)汽煤柴油740萬噸，同比增長9.8%；實現(xiàn)營業(yè)收入591億元，實現(xiàn)利潤居中國石油煉化企業(yè)首位；67項關(guān)鍵性指標(biāo)中，48項指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。今年1至5月加工原油435萬噸，生產(chǎn)乙烯28.3萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入272億元，噸油耗新水、煉油綜合能耗、輕油收率等15項指標(biāo)達到創(chuàng)標(biāo)值。

構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系

對標(biāo)(benchmark)，意思是“基準(zhǔn)、評效”，又稱“標(biāo)桿管理”、“基準(zhǔn)管理”或“水平對比”，起源于上世紀(jì)70年代，最初在美國施樂公司、IBM公司實施，是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，進行調(diào)查比較的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)、加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。蘭州石化圍繞建標(biāo)、定標(biāo)、達標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)4個環(huán)節(jié)，建立了獨具特色的對標(biāo)管理模式。

建立哪些指標(biāo)、建成什么樣的指標(biāo)體系，是建標(biāo)中遇到的首要問題。蘭州石化是一個老企業(yè)，新老裝置并存，規(guī)模大小不一，科學(xué)合理建標(biāo)尤為重要。在建標(biāo)過程中，蘭州石化從實際出發(fā)，客觀公正地確立對標(biāo)指標(biāo)，對具有技術(shù)、工藝優(yōu)勢的裝置，堅持與系統(tǒng)內(nèi)和本行業(yè)最佳值對標(biāo)，保持指標(biāo)的先進性；對缺乏優(yōu)勢的裝置與歷史最好值對標(biāo)，力求指標(biāo)的合理性。

本著“翹翹腳夠得著、蹦蹦高摸得到”的對標(biāo)理念，蘭州石化選擇覆蓋面廣、可以分解的、能綜合反映公司整體水平的指標(biāo)作為建標(biāo)基準(zhǔn)。通過對分散的、繁雜的指標(biāo)梳理、比選和甄別，蘭州石化今年確定了一級指標(biāo)200多項，總量性、關(guān)鍵性、管控性特點的生產(chǎn)經(jīng)營管理類指標(biāo)167項。其中，總量性指標(biāo)67項、關(guān)鍵性指標(biāo)73項、管控性指標(biāo)27項。經(jīng)過層層分解，形成了分廠二級指標(biāo)2614項、車間三級指標(biāo)8192項。

“三類三級”指標(biāo)的建立，基本覆蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，突出了指標(biāo)的唯一性、重要性和專屬性，實現(xiàn)了橫向全面覆蓋，縱向分解到底，量化客觀清晰，考核剛性兌現(xiàn)的目標(biāo)。

確定指標(biāo)值是對標(biāo)管理的關(guān)鍵。在中國石油煉化板塊的幫助指導(dǎo)下，蘭州石化通過收集、整理和比選，列出了企業(yè)歷史最好值、系統(tǒng)內(nèi)最佳值、行業(yè)最佳值3檔對比值。在參考3檔對比值的基礎(chǔ)上，以不低于前3年平均值、2008年實際值、總部考核指標(biāo)值、裝置設(shè)計值為定標(biāo)原則。經(jīng)過上下反復(fù)溝通協(xié)商，領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，確立了每項指標(biāo)的基礎(chǔ)值、創(chuàng)標(biāo)值和3年滾動目標(biāo)值，形成了較為完整的對標(biāo)指標(biāo)體系，使體系內(nèi)的指標(biāo)能夠可比較，且具有挑戰(zhàn)性。

蘭州石化通過解決指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)責(zé)任、指標(biāo)考核、指標(biāo)統(tǒng)計分析等難題，保證了對標(biāo)管理的有序推進。

推動對標(biāo)管理常態(tài)化

在實施對標(biāo)管理的過程中，蘭州石化通過解決指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)責(zé)任、指標(biāo)考核、指標(biāo)統(tǒng)計分析等難題，保證了對標(biāo)管理的有序推進。

在建立對標(biāo)體系中，跨單位、跨系統(tǒng)的能耗、物耗、費用等總量性指標(biāo)責(zé)任不清，指標(biāo)無法落地，存在“分量優(yōu)、總量差”、“指標(biāo)優(yōu)、效益差”，領(lǐng)導(dǎo)背指標(biāo)、基層落指標(biāo)、部門看指標(biāo)的現(xiàn)象。公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過認真研究，將總量性、關(guān)鍵性、管控性指標(biāo)直接“背”到機關(guān)部門身上。責(zé)任主體明確后，機關(guān)部門不再是下計劃、管考核的“裁判員”，而是成為與基層目標(biāo)同向、責(zé)任共擔(dān)、利益共享的“運動員”。這種角色的轉(zhuǎn)換，促使機關(guān)部門緊盯指標(biāo)，千方百計地幫助二級單位出主意、想辦法，主動協(xié)調(diào)解決問題。蘭州石化把項目投資、檢維修費列入一級對標(biāo)指標(biāo)后，壓力落到了部門，完善制度，規(guī)范流程，投資計劃與項目計劃分開，檢維修費用實行“五集中一規(guī)范”，基本上杜絕了項目超投資、費用超計劃的現(xiàn)象。

能否將對標(biāo)指標(biāo)直接與薪酬掛鉤，這是有效推進對標(biāo)管理的難點。蘭州石化經(jīng)過深入調(diào)研，反復(fù)論證，將對標(biāo)指標(biāo)、達標(biāo)指標(biāo)和績效考核指標(biāo)并軌，以對標(biāo)基礎(chǔ)值作為達標(biāo)二檔指標(biāo)，將100多項經(jīng)營管理和黨群類對標(biāo)指標(biāo)納入機關(guān)部門平衡計分卡體系，46項關(guān)鍵裝置的能耗、物耗類對標(biāo)指標(biāo)納入二級單位平衡計分卡體系，17項礦區(qū)服務(wù)類對標(biāo)指標(biāo)納入礦區(qū)綜合服務(wù)滿意度測評和專業(yè)管理考核體系，實現(xiàn)了對標(biāo)

管理與績效管理、對標(biāo)指標(biāo)體系與績效考核體系、各級對標(biāo)指標(biāo)與各級平衡計分卡的有機統(tǒng)一。

在實際考核中突出重點，各有側(cè)重，煉化生產(chǎn)單位注重效率性，重點考核能耗、物耗等內(nèi)部運營控制指標(biāo)；獨立核算單位注重效益性，重點考核利潤、收入指標(biāo)；生產(chǎn)保運單位注重有效性，重點考核保運服務(wù)滿意度；費用單位和礦區(qū)服務(wù)單位注重經(jīng)濟性，著重考核費用控制和綜合服務(wù)滿意度；職能部門重點考核影響整體經(jīng)營效果的總量性、關(guān)鍵性、管控性指標(biāo)。當(dāng)指標(biāo)觸動每個人的利益時，關(guān)注指標(biāo)、想辦法完成指標(biāo)就成了大家共同的責(zé)任與使命。

蘭州石化“三類三級”對標(biāo)指標(biāo)近萬項，對標(biāo)數(shù)據(jù)繁多，分解體系復(fù)雜，靠人工統(tǒng)計工作量大，評價分析滯后。為了保證對標(biāo)管理日?；?、易操作、可對比，蘭州石化按照“統(tǒng)一平臺，自動采集、數(shù)出一家、關(guān)聯(lián)分解”的思路，自主開發(fā)了對標(biāo)管理信息平臺，確保了數(shù)據(jù)及時快捷采集、發(fā)布和查詢，為公司隨時掌握對標(biāo)動態(tài)、正確決策，為部門、單位制定對策提供了有力支撐，實現(xiàn)了對標(biāo)管理日?；⒅贫然?。

提升指標(biāo)水平是關(guān)鍵

達標(biāo)是實現(xiàn)對標(biāo)指標(biāo)的核心。蘭州石化加強指標(biāo)的分類指導(dǎo)，對于產(chǎn)量性指標(biāo)堅持月分解、周通報，做到以周保月、以月保季、以季保年?？偭啃韵闹笜?biāo)按照生產(chǎn)任務(wù)和單位耗量，每月下達指標(biāo)，做到以單耗?？偭?；能耗指標(biāo)以季節(jié)為主合理分解，確保冬季指標(biāo)合理、夏季指標(biāo)先進、全年指標(biāo)不超。對于確定的考核指標(biāo)，蘭州石化堅持標(biāo)準(zhǔn)不降、指標(biāo)不調(diào)、主觀因素不考慮、客觀因素要剔除的考核原則，收到了明顯成效。

創(chuàng)標(biāo)是對標(biāo)管理追求的結(jié)果。蘭州石化將對標(biāo)指標(biāo)納入業(yè)績考核體系，與薪酬直接掛鉤，加強檢查，嚴格考核。為了鼓勵和引導(dǎo)部門、單位積極創(chuàng)標(biāo)，制定出臺了《對標(biāo)指標(biāo)刷新獎管理辦法》，突出關(guān)鍵指標(biāo)，兼顧實施難度，重獎主要貢獻人員，取得了較好的效果。為了縮小本企業(yè)指標(biāo)與行業(yè)先進的差距，去年，蘭州石化將生產(chǎn)經(jīng)營管理的指標(biāo)逐項對比分析，開展了降低煉油綜合能耗、提高乙烯“雙烯”收率的“六個降低、四個提高”的十大攻關(guān)項目，實施了百條措施。今年進一步深化“十大攻關(guān)”，各部門、單位以對標(biāo)定坐標(biāo)、以對標(biāo)尋對策，形成了公司、分廠、車間三級攻關(guān)體系，為創(chuàng)標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。今年1－5月，通過實施“優(yōu)化300萬噸重催汽提蒸汽比例”、“煉化燃料協(xié)調(diào)優(yōu)化運行”等18個項目，節(jié)能挖潛取得了良好成效，累計用能總量、蒸汽和新水總用量同比大幅下降。

作者單位：中國石油蘭州石化公司