文|北京迪智成咨詢有限公司 張 博

深度營銷組織模式設計與實務

文|北京迪智成咨詢有限公司 張 博

有句俗話：“不怕想不到就怕做不到”。經過最近幾年激烈的市場競爭和不斷地學習，很多農資企業(yè)中、高層管理人員熟悉深度營銷模式、策略以及具體的動作、方法，但很多都做不出來，執(zhí)行偏差很大。

培養(yǎng)了66個世界冠軍的中國羽毛球隊總教練李永波曾說：“想取得一場勝利，一個人努力可能可以；想拿一個冠軍，那就需要一個團隊”。以我近10年農資企業(yè)咨詢的經驗來看，單純靠個人主觀能動性、發(fā)揮個人專長是做不好的。很多企業(yè)難以有效推進深度營銷，關鍵就在于組織和管理沒有套路，缺乏力量。只有在組織和管理有效性的前提下，發(fā)揮個人主觀能動性，才能普遍、有效地推進深度營銷模式，所謂：“求于勢后責于人”。

深度營銷模式有效推進的難點

深度營銷的核心思想是打造協(xié)同的營銷鏈，或者說是構建協(xié)同渠道，實現(xiàn)市場精耕細作，有效地搶奪市場。但是，實際能夠有效做到的廠家少之又少。一般來說，主要障礙如下：

廣而散的消費格局的障礙

雖然各種形式的土地流轉已經大范圍興起，但是，即使在東部大部分經濟發(fā)達地區(qū)，廣而散的農村生產結構依然是消費的主流，決定了終端的集中度低。以不完全的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，終端對農戶購買影響決定能力約5成左右，即50%農戶指定品牌購買，50%農戶由終端左右。因此說，在質量和利潤差不多的情況下，“做好”終端就會銷售很好。但是，實際上“搞定”一個終端很容易，做些基本的推廣或促銷活動，深化客情，就很可能獲得主推支持。這樣做好一個終端容易，但是，做好所有終端，就比較難了。就像一個人做一次雷鋒容易，但是，一輩子都做雷鋒，是很難的。做不到位，效果有限。做得好，成本上難以支撐，難以為繼。很多企業(yè)直銷終端，做得入不敷出，進退兩難，基本道理就在于此。前幾年，農藥行業(yè)內有個笑話，一個農藥廠家在一個區(qū)域市場集中50多人做直銷，1年下來只做了300多萬元。

經銷商能力素質和經營特性的障礙

既然廠家直銷終端難做，那么，就由經銷商來做，也有大問題。說過分點，大部分經銷商對廠家是“一分錢忠誠度”。大部分經銷商都在與其他廠家利潤比較中處于歡喜、抱怨、掙扎狀態(tài)，所以，廠家掌控經銷商都是組合運用“恩、威、利、誘”組合手段。即使這樣，由于終端砸價傾向嚴重，終端不可能高覆蓋。一般來說，能達到20%有序終端覆蓋就很不錯了，否則，再好的也會被“掐死”在終端手中，所謂“陷入人民戰(zhàn)爭的海洋，結局一定是很慘的”。農藥行業(yè)拜耳銳勁特、化肥行業(yè)阿康16-16-16產品，性價比非常高，但是，就這樣死掉了。

因此，單一品牌市場占有率受終端覆蓋率限制，成長有限。經銷商實力強了，必然會多品牌運作，提高終端覆蓋率，做大規(guī)模。這種多品牌運作衍生出來的后果就是經銷商握著幾個品牌與廠家博弈，幾個品牌銷量較大（例如：復合肥銷售2000噸/年左右）且比較均衡時，經銷商輕率性的博弈會較強。墻外不香墻外香，經銷商也沒有必要精耕細作哪個品牌。

經銷商不愿意精耕細作還有一個理由就是理念和能力有限，尤其是推廣能力、終端業(yè)務管理能力嚴重不足，也使得經銷商做不了精耕細作。一般來說，能做到終端網(wǎng)點有效覆蓋、客情良好的就很不錯了，但是，缺乏有效的精耕細作，市場成長就不能普遍處于管理狀態(tài)。這就是行業(yè)排名前幾位廠家市場也是大大小小、參差不齊的原因所在。

圖1 有機性組織模式示意圖

當然，現(xiàn)實中也有精耕細作做得比較不錯的經銷商，例如：河北天強農化、洛陽市亞良農業(yè)、安慶盛豐等。但是，這樣的經銷商畢竟也是少數(shù)，況且，大經銷商也都是多品牌，甚至10個以上品牌運作，大多也不能做到專人、專車運作某一品牌。

廠家市場廣散的管理障礙

既然經銷商難做，那么，就廠家來做。但是，大部分廠家都沒有找到異地化、分散化、精細化的農資精耕細作的組織和管理模式。

深度營銷的典型組織模式

大體來說，深度營銷有兩種典型的組織模式：專業(yè)化組織模式和有機性組織模式。如果用形象點例子來理解兩種模式，前者是采用正規(guī)軍的組織模式，嚴格執(zhí)行工作紀律以保證工作質量；后者是采用游擊隊模式，依靠個人、小團隊主觀能動性來達成目標。

專業(yè)化組織模式以及優(yōu)點、難點

專業(yè)化組織模式顧名思義就是各項業(yè)務都是專業(yè)化運作。按照業(yè)務職能來說，農資營銷主要職能包括渠道線和推廣線兩大部分。高端放貨的運作模式，推廣線基本是缺失的，有些企業(yè)就用高空廣告來拉動，也會取得比較好效果。畢竟，有實力和能力把廣告做好的廠家也不多。農資行業(yè)最典型的就是史丹利復合肥。除此之外，就是老品牌、市場基礎比較好的，也能維持一定的銷售規(guī)模。例如：紅日阿康、撒可富、施可豐等老牌復合肥企業(yè)。

專業(yè)化組織模式具體運作要點就是渠道線和推廣線都由專業(yè)化隊伍運作。渠道線主要工作是開發(fā)和維護經銷商，梳理和開發(fā)終端。推廣線主要工作是做貼近地面、圍繞終端的廣宣、攪動活動、農化服務等。渠道線做好終端網(wǎng)絡布局，推廣線負責具體的動銷促進和品牌提升工作。渠道線人員反過來督查推廣線的工作，這樣也解決了異地化管理問題，實現(xiàn)有效地貼近監(jiān)督。

復合肥行業(yè)廣東芭田就采取類似的組織模式。芭田公司銷售模式最重要特點是派駐區(qū)域經理、督導、營銷員分別覆蓋省(市)、縣、鄉(xiāng)(鎮(zhèn))各級經銷商、零售點，巡回網(wǎng)點指導農民施肥、普及農化知識，現(xiàn)場解決農民實際問題。區(qū)域經理負責溝通經銷商，營銷員負責具體終端推廣和服務，督導作為區(qū)域經理的副手，檢查、指導和培訓營銷員或推廣員。

專業(yè)化組織模式的優(yōu)點就是人員工作專業(yè)化、單一化，降低了對一線人員的素質和能力要求。能夠與經銷商保持良好溝通、有效操盤市場的優(yōu)秀營銷經理畢竟是少數(shù)。處于專業(yè)化工作狀態(tài)、崗位逐步提升的營銷人員成長速度和質量都是有保證的。什么都做的營銷人員，如果個人沒有強烈的主觀意愿，大多數(shù)的狀態(tài)都是“樣樣通、樣樣松”，況且，也不好管理，太多了干工作的借口。這也是大多數(shù)農資企業(yè)營銷人員的實際狀態(tài)。

專業(yè)化組織模式的難點就是對公司總部的管理能力提出較高要求。暫且不說營銷人員專業(yè)化能力培養(yǎng)、培訓問題，實施專業(yè)化組織模式最關鍵的就是針對異地化營銷人員實施有效的專業(yè)化工作目標量化、具體化的管理問題。這需要總部、分部職能人員、高層干部必須具備精細化管理能力，并且要非常熟悉行業(yè)和市場。例如：每個市場終端數(shù)量確定什么標準，推廣員工作的標準，怎樣有效地進行專業(yè)工作的過程考核等等。做不到這一點，專業(yè)化的效果就會大打折扣。

這里補充說明一點的是對于習慣了高端放貨銷售模式的企業(yè)，采用專業(yè)化組織模式推進深度營銷精耕細作，一定要考慮組織和隊伍承受性，一定要考慮企業(yè)是否適合推進精耕細作深度營銷。如果市場和品牌基礎很弱，就暫時不適合采用精耕細作的深度營銷模式——“還沒有地，要先開荒”。隊伍不接受、不認同、不愿意，就得以點帶面，逐步展開，同時，逐步改造和培養(yǎng)營銷隊伍，這也符合深度營銷滾動穩(wěn)健發(fā)展的基本原則。

有機性組織模式及優(yōu)點和難點

有機性組織模式就是充分發(fā)揮一線操盤手能力，給區(qū)域操盤手靈活的市場操作權。給每個一線操盤手提供市場精耕細作的規(guī)范、標準和方法，并且配備相應資源，以銷售業(yè)績和可異地監(jiān)督過程目標達成來約束，以財務預算和進度來控制，以達成目標高激勵牽引來保證。如果用形象一點的例子來說，有機性組織模式是放風箏，風箏自由飛翔，但有線控制。而高端放貨，則是打獵，可能打著，甚至可能打著大的，但是，打不著時候更多，即使處理也是“死人了才開藥方”。這也就是單純高端放貨廠家發(fā)展乏力、甚至衰落的原因所在。

有機性組織模式實施的關鍵就在一線操盤手是否有終端操作的能力和意愿，當然，總部、分部有效的銷售業(yè)績和可異地監(jiān)督過程目標考核和激勵也是至關重要的。這是有機性組織模式和高端放貨狀態(tài)最大的、最顯著的區(qū)別。強調一點的是，達不成業(yè)績目標的優(yōu)勝劣汰是必不可少的，否則，營銷人員不會堅持做好辛苦的終端和推廣工作的。

農藥行業(yè)廣西田園就采取類似的組織模式。公司到現(xiàn)在還是采取提成制，但對一些過程指標進行強化考核。如鋪貨率、柜臺陳列、逐月回款率、調貨率、退貨率、應收賬款周轉次數(shù)量化指標等。公司充分利用ERP信息化管理優(yōu)勢每周每月都對營銷人員進行考核，并將考核結果隨時通知營銷人員，使其必須做好營銷過程?？己酥笜瞬贿_標，對收入影響很大。田園模式有兩點值得注意：一是持股員工不僅自己工作狀態(tài)好，而且，對整個營銷隊伍有較大影響作用，所謂“企業(yè)文化的力量”；二是費用節(jié)約獎勵、達成目標加價獎勵等對調動一線操盤手的主觀能動性也是至關重要的。

有機性組織模式最大的優(yōu)點就是一線操盤手是“老板”，而且還是有操盤能力的“經理人”。一線操盤手是為自己做事，能夠時刻看到、感到為自己掙錢，真正做到了“七分機制，三分管理”的營銷管理最高境界。

當然，優(yōu)點背后就是難點。其一，同專業(yè)化組織模式一樣，對總部、分部的管理能力提出較高要求。這也是很多企業(yè)無論采取那種組織模式都難以推進精耕細作深度營銷的原因所在。通俗點說，就是大腦都不知道怎么做，手腳就更不知道怎么動了。即使動了，也是“雙拐”，走不好的；其二，對操盤手的依賴太強，一旦人員出問題，很可能丟掉一片市場。就類似“山頭”、“諸侯”狀態(tài)，出事就是大事，受大損失。當然，鐵打的營盤流水的兵，品牌是企業(yè)的，但是，受較大損失是不可避免的。這樣慘痛故事和教訓在很多行業(yè)、企業(yè)一直都在上演。從本質上說，有機性組織模式很大程度上處于“人治”狀態(tài)，而不是靠“體系”在運作。從這個意義上來說，對精耕細作的企業(yè)營銷文化長遠建設來說是無益的。

后記語

“戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事”，這是基本的企業(yè)管理準則，就像基本會計準則“資產=負債+所有者權益”，不是你愿不愿遵守、愿不愿意選擇，這是繞不過的。確立適合自己企業(yè)市場基礎、企業(yè)文化基礎和營銷隊伍素質能力的深度營銷組織模式是非常關鍵的。很多企業(yè)推進深度營銷成效不佳，做不下去，相當多數(shù)是由于組織模式沒有選擇和確立好。當然，在確立具體的組織模式時，可以吸收兩種模式的優(yōu)點，這也是可行的。記住一句話，管理有一定之規(guī)，但是，根據(jù)情境權變處理也是非常重要的，甚至決定成敗。■