明星員工的四種發(fā)展軌跡

Four Kinds of Development Path of Star Staff

美國的籃球水平無疑是當今世界上最好的，可是，這個有著眾多籃球球星的球隊在2004年雅典奧運會上卻未能如我們所愿，究其根源，從個人能力而言，美國隊有很多好手，但相對于球隊而言，他們卻有著目標不一致、團隊之間缺乏協作、個人英雄主義等問題。

其實，在企業(yè)中也是如此，每個企業(yè)都有明星員工，可是，如果不能對這些明星員工進行有效的管理和再培養(yǎng)，就達不到提升團隊戰(zhàn)斗力的目的。對于一個組織來說，它有不同的職位，因此需要不同的人，只有把合適的人放在合適的職位上，并讓他在這個職位上充分發(fā)揮作用才是企業(yè)需要的人才。

作為明星員工，肯定有他的過人之處，但必定也有短處。對于管理者而言，就是要想辦法讓明星員工的長處得以充分發(fā)揮，并改掉其對于會阻礙其職業(yè)發(fā)展或者對團隊有負面影響的性格特質。

從員工的職業(yè)發(fā)展來看，一般是朝管理者的方向走，而且，能力越強獲得的職位越高。行業(yè)中也有一句話：職位越高對企業(yè)的破壞力就越大。但是，如果管理者能清楚明星員工的發(fā)展軌跡，這種風險還是可以規(guī)避的。一般而言明星員工有四種發(fā)展軌跡：

1. 諸葛亮式的發(fā)展軌跡

歷史上是這樣評價諸葛亮的：他幫劉備成就了蜀國，同時也毀了蜀國。

從今天企業(yè)管理的角度來看，諸葛亮相當于總經理的角色，他是一個對企業(yè)和老板忠誠，精力旺盛，個人能力非凡而且很有人格魅力的管理者，他幫助企業(yè)開疆拓土并使企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟，最后讓企業(yè)取得了非凡的業(yè)績。但是，他也有一個致命的缺點，就是凡事親力親為：從制定企業(yè)戰(zhàn)略、預算、流程，到分解目標、資源，然后制定戰(zhàn)術，調兵遣將，最后連物流配送都要親自抓。其結果是“出師未捷身先死”，在他死后，蜀國逐漸衰落，并最后被魏國滅掉。

從諸葛亮的職業(yè)發(fā)展軌跡來看，他犯了一個管理上的大毛?。簺]有組建強大的管理者隊伍，而是遵循“1個天才與100個助手的模式”。在這樣的模式下，公司只不過是某個奇才個人的舞臺。在這種情況下，只要有他在公司，這位舉足輕重的天才就是公司最大的財富，也是公司成功的原動力所在，他需要的只是一隊聽話的好士兵。但是，一旦天才離去，剩下的人就會像無頭蒼蠅般茫然不知所措。

在我們的管理中也經常會碰上這種情況，當某位經理或者主管離開職位時，手下無人能替。這時，就算能招聘到合適的人才，由于新人對業(yè)務和公司流程的熟悉還需要一定的時間，所以業(yè)績的下滑是必然的，更何況合適的人才是可遇而不可求的。

知道了“諸葛亮式”人才的發(fā)展軌跡，對他的期望也就出來了：組建優(yōu)秀的管理者團隊，培養(yǎng)接班人，建立運營系統。

2. 霍去病式的發(fā)展軌跡

霍去病是一位軍事天才，他憑借戰(zhàn)場上的直覺指揮戰(zhàn)斗、閃電式行動使他百戰(zhàn)百勝，22歲就被漢武帝封為大司馬，成為名揚后世的一代名將。但年少顯貴、平步青云使他沒法積累統率下級兵士的經歷，缺乏對士卒的關心，最關鍵的是，由于職業(yè)發(fā)展太順而經受不起任何挫折。這從他因憤恨而殺死三代功臣李廣的兒子李敢，并因此事受到漢武帝斥責后，郁郁寡歡而加劇其病情最后嘔血而死可以看出來。對明星員工的這種管理方式，同為漢武帝臣子的主父偃有一句很精辟的評價：刀磨快了，鋒利，但容易折斷。

在很多企業(yè)都有明星員工因業(yè)績優(yōu)秀而被快速提升，如果缺乏相應的培訓和經驗的積累，其管理、協調等能力很可能會與其職位不相匹配，這樣一來，發(fā)展就會慢下來，而此時他們自身又往往意識不到這一點。由于長期“得寵”已使其變得相當自負，認為自己應該繼續(xù)得到提升，應該是公司加薪最多的員工，如果此時愿望落空很可能就會對上司或者公司產生“敵對情緒”從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化，更有甚者會離開公司，如果是帶著不滿離開的，極有可能會對公司造成很大的損失。這樣一來，明星員工就很可能變成了公司的“定時炸彈”。

中糧集團CEO寧高寧在集團會議上對公司的經理人說：不是什么時候、什么事情對你都公平，都理解你，能否受挫折是對經理人的基本要求。所以，我們應該把這一點作為對員工，尤其是明星員工的期望。

3. 年羹堯式的發(fā)展軌跡

據史書記載：顯赫一時的年大將軍曾經屢立戰(zhàn)功、威鎮(zhèn)西陲，滿朝文武無不服其神勇，同時他也得到了雍正皇帝的特殊寵遇。但是，他卻自恃功高、妄自尊大、不守臣道、違法亂紀，最后被削官奪爵直至被賜死。

年羹堯的故事在今天的企業(yè)中也經常上演：一些優(yōu)秀員工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至對上司也不尊重。如果公司沒有好的監(jiān)督體系，而上司又因其與老板的關系而對其放之任之時，很可能就會從違反公司規(guī)定發(fā)展到違法，等老板發(fā)現時已為時太晚，其結果就是被開除，甚至因違法而被追究刑事責任。

羅馬不是一天建成的，如果在發(fā)現這種員工有違規(guī)行為時能及時制止，或者公司有健全的監(jiān)督機制，他們就不會越陷越深，直到回不了頭。

4. 杰克·韋爾奇式的發(fā)展軌跡

杰克·韋爾奇是前美國通用電器的CEO，被譽為“世界第一CEO”?？催^他傳記的讀者都會有這種感覺：他是一位對人對事充滿激情，善于激勵和授權，滿懷理想并能把理想變成現實的領導者。他從大學畢業(yè)就進入了通用電器，從基層一直做到CEO，他的一生都奉獻給了通用，同時通用電器也成就了他。

作為管理者都希望自己的手下能像杰克·韋爾奇一樣，既有能力，又有良好的職業(yè)素質，是一位管理技能、人際技能、專業(yè)技能俱佳的人才。可是，這樣的人才是鍛煉培訓出來的，如果缺乏培養(yǎng)這種人才的“土壤”和機制是打造不出來的。作為管理者，如果心胸不夠開闊，擔心下屬會超越自己，這種人才還極有可能會被埋沒，可在現實種這種情況還很普遍。(未完待續(xù)）

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