張武華

（中國水利水電第十六工程局 福州 350013）

實物法成本預算和管理研究

張武華

（中國水利水電第十六工程局 福州 350013）

建筑施工項目成本預算是制定項目經(jīng)營管理目標的一項重要工作，行業(yè)目前普遍采用的綜合單價法偏重于個人管理經(jīng)驗，筆者根據(jù)工作經(jīng)驗總結(jié)出了一種新的實物法成本預算方法，本文對這種成本預算的原理、工作流程和具體做法加以介紹。

實物法原理 預算流程 成本控制 后評價

1 前言

施工項目成本預算一般有綜合單價法和實物法。綜合單價法也稱修正定額法、定額實物法，以標準定額為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)管理水平對人工、材料、機械（以下簡稱人、材、機）的耗量、價格以及其他直接費、管理費的取費比例進行修正，最主要的表現(xiàn)形式是以子項目為預算單位。實物法也稱工料單價法，造價管理培訓材料中介紹的實物法編制施工圖預算是以分部（分項）工程為統(tǒng)計單位，將預算定額確定的各種人、材、機消耗量進行同類項合并，按照資源的市場價格計算成本，筆者認為這種方法與綜合單價實質(zhì)上是一樣的，因為都以定額為基礎(chǔ)進行耗量計算。

本文所介紹的實物法與綜合單價法以及上述的實物法具有很大不同。根據(jù)筆者在一個大型水電項目和一個大型機場土石方工程進行成本管理的實踐，將掙值法原理應(yīng)用到成本預算和過程監(jiān)控，以企業(yè)成本管理水平對項目成本預算進行預評價和后評價，提出一個實物法成本預測和管理的新思路，以供行業(yè)有關(guān)人員參考。

2 綜合單價法成本預算弊端

綜合單價法以標準定額為基礎(chǔ)，包括行業(yè)定額、區(qū)域定額或企業(yè)定額。在當今科學技術(shù)日新月異、社會生產(chǎn)力發(fā)展迅速的時代，行業(yè)定額和地區(qū)定額都很難準確度量各個成本要素的實際耗用量，只能反映同類或同地區(qū)工程項目的平均成本水平。根據(jù)自身管理水平編制企業(yè)定額，這對于企業(yè)成本管理具有重要意義，但由于編制定額的工作量非常大，故國內(nèi)很少企業(yè)具有一套完整的定額。

在缺少企業(yè)定額的情況下，建筑企業(yè)經(jīng)常采用專家預測法估算項目施工成本，預測時根據(jù)個人經(jīng)驗對投標單價分析的人、材、機含量進行修正。這種以定額標準和專家經(jīng)驗相結(jié)合的綜合單價法成本預算，存在以下幾個弊端：

a.定額不能客觀反映項目在不同施工條件下形成的成本差別。建筑產(chǎn)品為復雜產(chǎn)品系統(tǒng)，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的特點之一是規(guī)模經(jīng)濟，不同環(huán)境、不同規(guī)模、不同作業(yè)強度下的施工成本都是不一樣的。

b.計算人工費的工日數(shù)量、單價與實際差距甚遠。現(xiàn)行定額中的人工工日含量以8h工作制為基準，而行業(yè)管理普遍實行10～12h工作制，故定額中的工日數(shù)量和單價已沒有實際意義。

c.專家意見可能存在較大差異，專家經(jīng)驗難以繼承。每位專家采用的分析方法不盡相同，積累的時間和樣本數(shù)量也不一樣，故認識水平可能存在較大差異。由于沒有系統(tǒng)的統(tǒng)計資料，每位預算人員都必須通過相當長時間的積累才具有較高的成本估算水平。

3 實物法原理

實物法成本預算，是指一個組織（即成本考核單位）在整個施工期內(nèi)為完成目標工作，按照人、材、機三個分項分別進行統(tǒng)計，匯總后得到直接費的總成本，間接費成本也以上述三個分項進行統(tǒng)計和匯總。與綜合單價法以每個子項目為成本計算單元、以定額含量為基礎(chǔ)不同的是，本文介紹的實物法以一個成本考核單位為計算單元，人、材、機的耗量完全按計劃投入為基礎(chǔ)。成本考核單位可以是為完成一個特定工序的班組，也可以是完成幾個關(guān)聯(lián)工作的工區(qū)。

本文介紹的實物法，人、材、機費用與定額的含義有較大差別，說明如下：

a.人工費計算范疇亦包括機械操作手在內(nèi)的全部在場生產(chǎn)工人，計入工資、獎金、窩工費用、社保金等各類成本。

b.材料費包括鋼筋、水泥、骨料等進入工程主體材料，火工品、鉆頭、模板等消耗性材料，挖掘機斗牙、攪拌機襯板等修理材料，電、柴油等動力材料。

c.機械費僅指應(yīng)上繳給上級單位的固定資產(chǎn)折舊費，或租賃設(shè)備的租金。

4 工作流程

項目中標后，項目部成立技術(shù)組和商務(wù)組，項目經(jīng)理組織確定自營、分包項目范圍。分包項目按分包價格計算成本。自營項目成本按下圖所示流程組織各項工作，成本預算總體按照如下步驟進行：

a.技術(shù)組編制實施階段的施工組織設(shè)計，完成輔助設(shè)施的設(shè)計圖紙，規(guī)劃各個階段的勞動力和機械設(shè)備配置。

b.商務(wù)組按照施工組織設(shè)計,計算總用工數(shù)量和每臺設(shè)備的在場期限，計算各類工人的平均工資，計算每臺設(shè)備的月折舊費，計算總的人工費和機械費。

c.商務(wù)組按照工程量清單和輔助設(shè)施設(shè)計圖紙，計算各種材料的定額標準用量，再以企業(yè)管理水平和項目條件進行調(diào)整，確定該項目各種材料的預期用量，調(diào)查當?shù)夭牧蟽r格，計算總材料費用。

d.對人工、機械費用水平進行預評價，如該項目水平明顯超過企業(yè)管理水平，則調(diào)整施工方案。

e.價格風險、管理費計算。價格風險按自購材料范圍、工期時間等因素綜合考慮。管理費同樣采用實物法原理計算，按管理人員工資費用、辦公費用、差旅費用、接待費用等項目進行估算。

項目成本計劃編制及控制流程圖

5 計算方法要點

人工費、機械費與施工方案相關(guān)，材料費與項目管理水平相關(guān)?，F(xiàn)將計算過程中主要難點的解決辦法介紹如下。

5.1 人工費用

按照建筑施工特點，一個項目可分為準備期、高峰期和尾工期，各個時期的人員配置數(shù)量不同、出勤率不同會造成月工資水平的差別，具體可按下表方式進行預算。人工包括機械操作手。

人工成本預測表

5.2 材料費用

材料成本決定于用量、價格兩個因素。材料價格以中標后的市場調(diào)查結(jié)果為準，材料節(jié)約水平是企業(yè)管理能力的重要方面，材料用量預算最為復雜，可選擇采用以下方法。

方法一：以圖紙或規(guī)定配合比計算理論數(shù)量，以企業(yè)管理水平確定損耗比例，主要適用于進入工程主體的材料，如鋼筋、混凝土原材料。

方法二：采用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，如石方開挖每立方米使用火工品、柴油數(shù)量，拌和1m3混凝土的攪拌機襯板消耗量。

方法三：以企業(yè)管理水平調(diào)整定額耗量，企業(yè)長期以某一套定額的材料標準耗用量為基準，積累形成本企業(yè)的材料節(jié)約系數(shù)，該系數(shù)代表企業(yè)管理水平，用以調(diào)整定額標準用量便可求得預算用量，這種方法可用于各類材料。

5.3 機械費用

機械設(shè)備折舊費計算遵循企業(yè)固定資產(chǎn)管理辦法，按施工組織設(shè)計確定的在場時間計算總費用。不列為固定資產(chǎn)的小型機器具在本項目上一次性攤銷，也列入機械設(shè)備費用。

5.4 預評價

人工、機械預算成本與施工方案密切相關(guān)。將計算結(jié)果與企業(yè)標準水平比較，在不含有特殊施工條件的情況下，如果所計算的人工成本、機械成本超出企業(yè)管理水平，則施工方案應(yīng)予調(diào)整，采取縮短工期、減少勞動力（機械）配置、降低工資標準之一種或多種措施。

6 過程檢查和后評價

過程檢查可以發(fā)現(xiàn)成本計劃執(zhí)行中的問題，及時采取改進措施。項目經(jīng)營管理的后評價可以積累企業(yè)管理經(jīng)驗。

6.1 掙值法費用偏差檢查

掙值法（國外又稱為贏得值評估原理）是通過分析項目目標實施與期望值之間的差異，從而判斷項目實施的費用績效。費用計算名詞包括：費用偏差CV（Cost Variance），已完成工作預算費用BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），已完成工作實際費用ACWP（Actual Cost of Work Performed），費用績效指數(shù) CPI（Cost Performance Index）。

CV=BCWP-ACWP CPI=BCWP/ACWP

當CV為正值（或CPI＞1）時，表明項目成本管理良好。當CV為負值（或CPI＜1）時，說明已完工程的實際成本超出計劃成本，需要查找原因。

發(fā)生人工或機械設(shè)備成本突破預算值，其原因與施工方案執(zhí)行偏差有關(guān)。材料成本突破與量、價管理之一者或二者有關(guān)，可采用因素分析法（也稱為因素替換法、連鎖置換法或連環(huán)代替法）進行計算。

過程檢查時間點一般與財務(wù)報表時間點相對應(yīng)，以便于財務(wù)部門統(tǒng)計成本。

6.2 項目后評價

項目成本管理后評價包括評價本工程經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)情況，并將本項目的成本管理成果貢獻給組織上級。

項目結(jié)束后項目經(jīng)理部組織成本管理后評價工作：第一步進行成本統(tǒng)計，將成本考核對象按成本預算的條目進行人、材、機分項的實際成本統(tǒng)計；第二步進行成本分析，分析實現(xiàn)目標情況，是否達到企業(yè)管理水平；第三步尋找偏差原因，對于實際成本與計劃偏差大或與企業(yè)管理水平差距大的項目，找出項目客觀存在的特殊條件，以及管理過程的特殊貢獻和不足之處。

7 結(jié)語

企業(yè)必須建立一套永續(xù)的成本管理體系，以指導項目開展成本管理工作，同時收集項目成本數(shù)據(jù)，使項目管理向精細化推進，要求做到科學、規(guī)范和標準。