劉 瑾

中國中煤能源集團有限公司以下簡稱“中煤集團”)黨委常委、總會計師彭毅早年就讀的是建筑工程系，曾經(jīng)從事過10年的工程設計和工程管理工作。1995年，一個偶然的機緣，他被調到了財務部門任財務處長，從此，與財務結下了不解之緣。為了更好地工作，他在職攻讀了武漢大學工商管理碩士學位。這樣的背景和經(jīng)歷讓他可以擁有更廣闊的視野去看CFO的工作，并形成了自己獨特的CFO職責和財務管理理念。

“我更多是從工程項目的觀點、從經(jīng)營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經(jīng)營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務信息，再把財務信息變成經(jīng)營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經(jīng)濟運行分析、經(jīng)營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經(jīng)營才能有效地結合?！边@一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂?！爸醒肫髽I(yè)的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權責進行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點應該得到重視?！?/p>

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營計劃、風險管控、協(xié)調溝通五個方面。戰(zhàn)略支持

“在制定公司戰(zhàn)略、投資計劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應的融資和財務規(guī)劃等方面，CFO應發(fā)揮重要作用。因為他們比較了解企業(yè)的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計劃?！?/p>

彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財務，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提出定量的、建設性的意見。

中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業(yè)，是我國第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營業(yè)務包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發(fā)，以及相關工程技術服務等。集團現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構4戶，參股企業(yè)11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產(chǎn)1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績評價四個方面?！澳阈枰龅氖墙o出大方向，而不是事必躬親?！?/p>

投資決策

彭毅表示，CFO應發(fā)揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業(yè)投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準確了解或分析，不能認真測算經(jīng)營成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經(jīng)濟效益，經(jīng)不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。”

他說，企業(yè)最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰(zhàn)略風險聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經(jīng)濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調查并提出投資方案建議的?！霸跊Q策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經(jīng)濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業(yè)，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經(jīng)濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協(xié)議，保障各方利益的實現(xiàn)?！?/p>

經(jīng)營計劃

通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經(jīng)營的事情，自然有CEO或經(jīng)營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經(jīng)營計劃、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標方面發(fā)揮作用。

“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營計劃來編制年度預算。年度經(jīng)營計劃取決于對經(jīng)營形式、價值走勢、宏觀經(jīng)濟、企業(yè)競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經(jīng)營目標緊密結合。企業(yè)應先根據(jù)戰(zhàn)略導向制定經(jīng)營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據(jù)年度預算的實現(xiàn)情況進行績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)目標管理、年度預算、績效考核的三位一體?！?/p>

全面預算管理是彭毅的重要工作之一。

在中煤集團，財務預算是建立在年度經(jīng)營計劃基礎上的，財務和業(yè)務實現(xiàn)一體化，產(chǎn)、運、銷相統(tǒng)一，資金管理與投資相結合。在經(jīng)營過程中，根據(jù)績效分析產(chǎn)品的產(chǎn)量、質量、效益。財務部門要根據(jù)經(jīng)營情況，分析哪個產(chǎn)品掙錢、哪個產(chǎn)品虧錢；在掙錢的產(chǎn)品中，哪個產(chǎn)品的生產(chǎn)效益還有更深的挖掘空間；在虧錢的產(chǎn)品中，哪些在彌補變動成本后還可以繼續(xù)生產(chǎn)；哪些產(chǎn)品即使變動成本都彌補不了。生產(chǎn)越多虧損越多，必須減產(chǎn)或關門。這些都要通過一系列財務數(shù)據(jù)反饋到經(jīng)營管理過程中。