李月菊 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

張悅清 防災(zāi)科技學(xué)院

談判是對(duì)外經(jīng)貿(mào)活動(dòng)中不可缺少的一環(huán)，其中最棘手的情況是出現(xiàn)僵局。由于種種原因，談判雙方互不相讓、僵持不下，致使談判無法進(jìn)行下去。僵局并非死局，但它嚴(yán)重影響談判進(jìn)程,如不能很好地解決,就可能導(dǎo)致談判破裂。為提高對(duì)外商務(wù)談判的效率和成功率，本文以三則真實(shí)典型的案例為基礎(chǔ)，剖析導(dǎo)致僵局的原因，探討避免和化解僵局的方法和策略。

一、貨物買賣談判的成功案例

（一）案情簡介

遼寧省盤錦市A公司從事某添加劑業(yè)務(wù)，在2008年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價(jià)格暴跌時(shí)，決定以低價(jià)從國外大量購進(jìn)該產(chǎn)品。

A公司做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作，首先通過互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國的信息，又通過對(duì)各國產(chǎn)品的性價(jià)比對(duì)確定英國B公司為談判對(duì)象。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進(jìn)行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對(duì)方，也進(jìn)一步獲取了對(duì)方的信息。

在談判過程中，雙方首先出現(xiàn)的爭執(zhí)是談判地點(diǎn)的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對(duì)方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢(shì)——有助于控制談判。在金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，我方利用買方市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使B公司主動(dòng)找上門來談判。

雙方初次面談富有成效，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進(jìn)口時(shí)間等，并在其它方面也達(dá)成了基本共識(shí)。但在接下來的價(jià)格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進(jìn)行，合同履行時(shí)間長達(dá)兩年。其次，合同的定價(jià)涉及到未來兩年該產(chǎn)品世界市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)與走勢(shì)，匯率波動(dòng)的影響等問題。雙方都想采用對(duì)己有利的價(jià)格條款以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個(gè)折中但對(duì)我方更優(yōu)惠的價(jià)格達(dá)成協(xié)議。

（二）案例分析

價(jià)格是國際商務(wù)談判中最敏感、最容易導(dǎo)致僵局的因素，因?yàn)橘u方希望賣出的商品價(jià)格越高越好，買方恰恰相反。賣方的底價(jià)對(duì)買方來說則是一個(gè)高價(jià)格，雙方底價(jià)之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)（圖1.a）。我方能突破價(jià)格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng)，外加天時(shí)地利與人和。

圖1 ：雙方底價(jià)之間的談判空間示意圖

1.收集談判信息?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。A公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊(duì)，通過各種渠道了解 B公司的產(chǎn)品與底價(jià)，制定周密的談判計(jì)劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問等各種場(chǎng)合收集英方談判代表的個(gè)人信息，及時(shí)調(diào)整策略，充分尊重對(duì)方的文化與習(xí)慣。

2.場(chǎng)外溝通。我方利用主場(chǎng)談判的優(yōu)勢(shì)，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場(chǎng)外交流與溝通。場(chǎng)外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通，將有助于化解談判桌上的遺留問題。

3.BATNA策略。針對(duì)B公司的報(bào)價(jià)，我方通過列舉國內(nèi)同類產(chǎn)品的價(jià)格（但質(zhì)量不如B公司），俄羅斯方面的報(bào)價(jià)等，給出我方還價(jià)。我方還價(jià)真實(shí)客觀且態(tài)度堅(jiān)決，徹底動(dòng)搖了對(duì)方的底價(jià)。我方審時(shí)度勢(shì)，在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下，大膽運(yùn)用替代方案策略，即BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司產(chǎn)品價(jià)格沒有競爭力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報(bào)價(jià)”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設(shè)法改變了對(duì)方的底價(jià)（圖1.b），達(dá)成了對(duì)我方更有利的價(jià)格條款。

要在討價(jià)還價(jià)中處于有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動(dòng)都很重要，談判人員還要努力改進(jìn)自己的BATNA，用BATNA作杠桿使對(duì)方做出讓步。

二、索賠談判成功的案例

（一）案情簡介

云南省小龍?zhí)栋l(fā)電廠，就6號(hào)機(jī)組脫硫改造項(xiàng)目于 2002年跟丹麥?zhǔn)访芩鼓吕展竞炗喠艘幌盗忻摿蚋脑旌贤?，改造后檢測(cè)結(jié)果，煙囪排放氣體并未達(dá)到合同所承諾的技術(shù)指標(biāo)。該電廠于2004年又與史密斯穆勒公司為此事進(jìn)行交涉，要求對(duì)方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。

索賠談判前，我方在確認(rèn)對(duì)方的責(zé)任方面進(jìn)行了大量調(diào)研和數(shù)據(jù)收集工作。首先，咨詢清華大學(xué)、北京理工大學(xué)等國內(nèi)該領(lǐng)域的知名專家，在理論上對(duì)這一問題有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。其次，對(duì)改造后煙囪排放氣體進(jìn)行采樣分析以及數(shù)據(jù)計(jì)算。另外，對(duì)比分析對(duì)方提供的石灰品質(zhì)以及脫硫效率。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對(duì)照2002年原合同中的條款和參數(shù)，我方最終認(rèn)定是史密斯穆勒公司的負(fù)責(zé)。

在索賠正式談判中，雙方在責(zé)任問題上各執(zhí)一詞，談判出現(xiàn)了僵局。史密斯穆勒公司采取了“打擦邊球”的策略，試圖推脫責(zé)任，把賠償金額壓到最低。合同要求脫硫率是90%，脫硫率瞬間值達(dá)到了這一指標(biāo)，甚至還高于90%。但我方要求的是長期值而不是瞬間值，對(duì)方試圖以瞬間值逃脫一定責(zé)任，而我方則以平均值說明問題。我方經(jīng)過長期統(tǒng)計(jì)，平均值僅有80%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到合同要求。在脫硫劑石灰上，丹麥的國家制度規(guī)定石灰原料由國家提供，而我國則由企業(yè)自己提供。史密斯穆勒公司認(rèn)為，脫硫效率低是我方未提供合適的石灰造成，我方應(yīng)負(fù)一定責(zé)任。

雙方最終達(dá)成協(xié)議：一方面，史密斯穆勒公司派遣相關(guān)人員繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)改造，另一方面，對(duì)方就無法實(shí)現(xiàn)的合同技術(shù)指標(biāo)部分進(jìn)行賠償。

（二）案例分析

責(zé)任歸屬問題是索賠談判的關(guān)鍵，只有分清了責(zé)任，談判雙方才能根據(jù)損害程度就賠償范圍、金額等進(jìn)行協(xié)商。否則，雙方就要訴諸于仲裁或法律訴訟等方式來解決糾紛，這樣不僅傷害了雙方感情，而且成本很高。我方在處理僵局時(shí)，以合同條款為依據(jù)進(jìn)行責(zé)任區(qū)分，并尊重對(duì)方的感情，采用有效的退讓策略，使索賠問題在友好的談判氣氛中得到解決。

1.堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)。雙方都重合同，重證據(jù)，都以脫硫改造后的氣體排放實(shí)際情況為依據(jù)，擺事實(shí)、講理由，充分揭示存在的問題。在公平合理的基礎(chǔ)上，雙方通過談判一攬子解決問題。

2.用事實(shí)說話。在推定丹麥公司應(yīng)負(fù)的責(zé)任時(shí)，我方依據(jù)合同，用長期采樣得來的統(tǒng)計(jì)數(shù)字說話，把對(duì)方應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)化成確鑿的數(shù)據(jù)。脫硫改造后排放氣體的長期平均值僅有80%，說明技術(shù)上存在嚴(yán)重問題，使對(duì)方無法狡辯。

3.融洽的談判氣氛。在談判人員安排上，對(duì)方主談是原項(xiàng)目經(jīng)理，我方主談是該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。雙方談判代表都參與過 2002年最初的合同談判，熟悉合同內(nèi)容，又是“老熟人”，使得這次索賠談判的氣氛比較友好。

4.傾聽對(duì)手的意見。在談判過程中，即使對(duì)方用改造后排放氣體的瞬間值推卸責(zé)任，或在石灰品質(zhì)上開脫責(zé)任，我方始終耐心認(rèn)真地聽取對(duì)方的意見和計(jì)算方法。通過溝通，發(fā)現(xiàn)分歧所在，雙方以真誠合作的態(tài)度去商討使雙方都滿意的解決方案。

5.有效退讓。我方在談判過程中不是得理不讓人，讓對(duì)方淪為絕對(duì)的失敗者，而是以退為進(jìn)，適當(dāng)讓步給對(duì)方“面子”，來維護(hù)和調(diào)整已有的合作關(guān)系。我方讓步允許對(duì)方派遣相關(guān)人員繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)改造，既贏得了對(duì)方的主動(dòng)配合，又使對(duì)方講究信譽(yù)，對(duì)確實(shí)達(dá)不到合同指標(biāo)的部分進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)賠償。

當(dāng)談判陷入僵局時(shí),如果促使合作成功所帶來的利益，大于固守原有立場(chǎng)而讓談判破裂所帶來的好處,那么就應(yīng)考慮有效讓步的策略。一般來說，讓步意味著交換與補(bǔ)償，通過交換與補(bǔ)償最終各得其所。

三、技術(shù)談判的失敗案例

（一）案例簡介

中海油某公司欲從澳大利亞某研發(fā)公司（以下簡稱C公司）引進(jìn)“地層測(cè)試儀”，雙方就該技術(shù)交易在2000至2002年期間舉行了多次談判。地層測(cè)試儀是石油勘探開發(fā)領(lǐng)域的一項(xiàng)核心技術(shù)，掌控在國外少數(shù)幾個(gè)石油巨頭公司手中，如斯倫貝謝、哈利伯頓等。他們對(duì)中國實(shí)行嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，不出售技術(shù)和設(shè)備，只提供服務(wù)，以此來占領(lǐng)中國廣闊的市場(chǎng)，賺取高額壟斷利潤。澳大利亞C公司因缺乏后續(xù)研究和開發(fā)資金，曾在2000年之前主動(dòng)帶著他們獨(dú)立開發(fā)的、處于國際領(lǐng)先水平的該設(shè)備來中國尋求合作者，并先后在中國的渤海和南海進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，效果很好。

中方于2000年初到澳方C公司進(jìn)行全面考察，對(duì)該公司的技術(shù)設(shè)備很滿意，并就技術(shù)引進(jìn)事宜進(jìn)行正式談判。考慮到這項(xiàng)技術(shù)的重要性以及公司未來發(fā)展的需要，中方談判的目標(biāo)是出高價(jià)買斷該技術(shù)。但C公司堅(jiān)持只給中方技術(shù)使用權(quán)，允許中方制造該設(shè)備，技術(shù)專利仍掌控在自己手中。他們不同意將公司賴以生存的核心技術(shù)賣掉，委身變成中方的海外子公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)。雙方巨大的原則立場(chǎng)分歧使談判在一開始就陷入僵局。

中方向C公司表明了立場(chǎng)之后，對(duì)談判進(jìn)行“冷處理”，回國等待。迫于資金短缺的巨大壓力，C公司無法拖延談判時(shí)間，在2000-2002期間，就交易條件多次找中方磋商，試圖打破僵局。由于種種原因，中澳雙方最終沒能達(dá)成協(xié)議，談判以失敗告終。但中海油科技工作者走出了一條自力更生的技術(shù)創(chuàng)新之路。

（二）案例分析

技術(shù)貿(mào)易一般只轉(zhuǎn)讓技術(shù)使用權(quán)，不轉(zhuǎn)讓技術(shù)所有權(quán)，技術(shù)供給方不因把技術(shù)轉(zhuǎn)讓給他人而失去所有權(quán)。技術(shù)貿(mào)易談判的內(nèi)容比較復(fù)雜，一般包括技術(shù)部分、商務(wù)部分（技術(shù)轉(zhuǎn)讓范圍、價(jià)格、支付等）和法律部分的談判。

1.僵局的成因。中澳雙方爭議的焦點(diǎn)不是價(jià)格或技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而是技術(shù)所有權(quán),并因此使談判在一開始就陷入僵局。澳方認(rèn)為，出賣技術(shù)所有權(quán)就相當(dāng)于賣掉了自己的公司。中方認(rèn)為，如果澳方保留所有權(quán)，制造出來的設(shè)備只能在中國海域作業(yè)不能到國外作業(yè)，還要長期依賴澳方不斷更新技術(shù)，中方就變成了澳方的“提款機(jī)”。

2.化解僵局的努力。我方采用了休會(huì)策略、時(shí)間策略、價(jià)格策略等等，試圖走出僵局。我方了解C公司的處境，缺乏資金和市場(chǎng)，又處在石油巨頭公司的威脅之下，自由發(fā)展空間狹小。當(dāng)在澳方談判受阻時(shí)，我方果斷地結(jié)束了對(duì)C公司的訪問和談判，回國靜觀其變。迫于資金與時(shí)間壓力，澳方急于與我方修復(fù)已擱置的談判，主動(dòng)就交易條件找我方磋商。我方利用時(shí)間因素，在談判中有意拖延時(shí)間來削弱澳方的心理優(yōu)勢(shì)。我方在價(jià)格上主動(dòng)讓步，愿意出高價(jià)買斷該技術(shù)，讓澳方也從這筆交易中得到一定實(shí)惠。面對(duì)僵局，澳方既沒隨便答應(yīng)中方的要求，也沒輕易放棄努力，在技術(shù)所有權(quán)問題上與中方進(jìn)行了一場(chǎng)較量毅力的拔河比賽。

3.失敗的原因。中澳雙方在這一石油技術(shù)領(lǐng)域有著很好的合作前景，C公司擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)，但缺乏資金和市場(chǎng)；中方有廣闊的市場(chǎng)，豐裕的資金，但缺核心技術(shù)。雖然雙方都極盡努力去化解僵局，但因談判目標(biāo)上的巨大差異和利益沖突，雙方的談判無果而終。在僵持階段，雙方只是重申己方立場(chǎng)和要求，澳方談技術(shù)轉(zhuǎn)讓的條件，而中方是“一口價(jià)”，即買斷技術(shù)所有權(quán)。雙方從各自的立場(chǎng)觀點(diǎn)出發(fā)，試圖說服和改變對(duì)方，而不愿換位思考，站在對(duì)手的立場(chǎng)上尋找雙贏的解決方案。雙方都立場(chǎng)堅(jiān)定，既不被對(duì)方小恩小惠的讓步所打動(dòng)，也不做出實(shí)質(zhì)性讓步，僵局演變?yōu)樗谰帧?/p>

四、幾點(diǎn)啟示

1.僵局在協(xié)議磋商或執(zhí)行過程中隨時(shí)都有可能發(fā)生，任何主題都有可能形成分歧與對(duì)峙。談判人員要在思想上、策略方法上有所準(zhǔn)備，方能在談判中處于主動(dòng)地位，為談判成功奠定基礎(chǔ)。

2.僵局是商務(wù)談判中的一道坎。蹩腳的談判人員在談判中只看到自己的利益，總是最大可能地壓榨對(duì)手，使原本對(duì)雙方都有利的交易卻因過于貪婪而沒能成交。

3.成功的談判者善于分析引起僵局的根源,了解雙方的利益焦點(diǎn)，靈活運(yùn)用僵局化解策略，創(chuàng)造性地提出兼顧雙方利益的替代方案，使雙方避小異求大同，化干戈為玉帛，進(jìn)而達(dá)到談判的目的。突破僵局的能力也是談判藝術(shù)的巔峰，談判人員不僅要掌握這方面的知識(shí)，還須在談判實(shí)踐中歷練和提高。