王 彬
我市某建筑工程項目設(shè)計為2棟30層商住樓,1層地下室,總建筑面積40 550 m2,經(jīng)過競標(biāo),最低價4 413萬元中標(biāo)承建。
該工程項目管理難度主要在于:造價低,單方造價僅為1 102余元;工程協(xié)調(diào)工作復(fù)雜,一建公司除負(fù)責(zé)所有土建總包工作外,還要負(fù)責(zé)環(huán)境、綠化、消防、裝修等所有分項工程的協(xié)調(diào)工作;工程資金不足;甲方多次修改設(shè)計而又不同意順延工期;市政配套設(shè)施在開工時條件具備不充分。
該項目是該公司截止近3年所有承接項目中單方造價最低的,成本管理壓力很大。既要保質(zhì)按期完工,又要規(guī)避由此帶來的投資風(fēng)險,如果按照公司傳統(tǒng)管理模式是不可能達(dá)到預(yù)期盈利目標(biāo)的。為此,負(fù)責(zé)實(shí)施該項目的項目經(jīng)理部從項目投標(biāo)階段為承接項目所進(jìn)行的投標(biāo)報價工作,到項目管理實(shí)踐全過程不斷探索,采用了一套切合工程實(shí)際且行之有效的管理方法。
施工項目的成本控制的源頭在于施工企業(yè)響應(yīng)業(yè)主的要約邀請,回標(biāo)遞交投標(biāo)文件開始。合同簽訂后,成本變化空間基本確定,但成本組合仍可以變化,也就是在各個分項上可以調(diào)配資源,不管如何分配劃分,最終目標(biāo)只有一個:履行施工合同,完成施工任務(wù)。
投標(biāo)單位的投標(biāo)價格應(yīng)以計劃成本作為基礎(chǔ),而計劃成本應(yīng)該是精確的、反映實(shí)際的。但在錦緞之濱工程項目投標(biāo)報價的實(shí)際操作上,要精確計算成本往往是很困難的,這是因?yàn)橥稑?biāo)報價時間很緊迫,編制標(biāo)書時間短促,因此只能仔細(xì)分析招標(biāo)文件,而沒有時間進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)境調(diào)查、制定詳細(xì)的實(shí)施方案、細(xì)致地計算工程量和各種費(fèi)用,同時所能獲得的資料有限。同時要求計劃成本的計算分析既要準(zhǔn)確、又要迅速。因此詳細(xì)分析每一項分項工程的報價是不切實(shí)際的,所以針對這種情況,該工程項目投標(biāo)報價采取了對不同分項工程的報價采用不同的計算方法。通過幾個項目的實(shí)報標(biāo)價對比分析,可以發(fā)現(xiàn)混凝土工程、濕作業(yè)裝飾工程、基礎(chǔ)工程在標(biāo)價中的比重較大。
在投標(biāo)部門人員不足和時間不充裕的情況下,該工程項目重點(diǎn)分析了綜合單價。依據(jù)市場資源進(jìn)行分析計算,其他占總價比重不大的分項采用參考定額計算,并按季度文件指導(dǎo)價計算價差,由于指導(dǎo)價格較實(shí)際工地結(jié)算價大,所以套定額項目的單價比實(shí)際消耗成本稍微偏高。同時選擇位于成本包絡(luò)線上方的單價作為投標(biāo)報價,將該項目的報價控制在成本包絡(luò)線范圍內(nèi)。該工程項目報價在以上分析方法和計算方法的基礎(chǔ)上,最終以4 413萬元的報價擊敗競爭對手成功中標(biāo)。投標(biāo)報價僅比次低標(biāo)低1.2%,而報價又能基本保證公司在保本的基礎(chǔ)上有一定的盈利,不至于虧本,達(dá)到了投標(biāo)階段成本總體控制的目標(biāo)。
投標(biāo)單位在收到中標(biāo)通知后準(zhǔn)備簽訂施工合同,圍繞履行合同而進(jìn)行的項目成本經(jīng)濟(jì)活動分析也即開始。施工企業(yè)的投標(biāo)文件是合同要約,業(yè)主和招標(biāo)代理發(fā)出的中標(biāo)通知是合同承諾,隨后的施工合同簽訂程序只是履行法律的手續(xù),施工企業(yè)需要耗費(fèi)多少成本才能完成施工任務(wù),其關(guān)鍵要看招標(biāo)文件要求的施工責(zé)任和承包范圍。中標(biāo)后的施工項目成本確定需要根據(jù)投標(biāo)文件和合同約定的承包范圍重新計算,這是“先算后做”的第二個階段,亦是保證施工企業(yè)經(jīng)營利潤的關(guān)鍵階段。第一個“先算后做”是為了保證后續(xù)階段的成本安全,以保證報價控制在成本包絡(luò)線范圍內(nèi),施工企業(yè)不至于在本項目上虧本;第二個階段的“先算后做”則是著眼于履約而進(jìn)行具體的、可操作的成本劃分,確定哪些分項工程可以內(nèi)部消化,哪些分項工程由于內(nèi)部成本較高需要外包到社會上生產(chǎn)成本較低的單位。而這個分解過程可以是變化中的,將會分析一個施工項目成本是動態(tài)變化并在不斷修正中運(yùn)行,它將圍繞履行合約這條軸線不斷修正,從最理想狀態(tài)一直演變?yōu)樽顫M意和最后的成本消耗。
根據(jù)投標(biāo)文件和合同的要求,通過有效協(xié)商確定施工目標(biāo)責(zé)任成本,并落實(shí)到施工項目經(jīng)理部。對于一個大型企業(yè)的項目管理,關(guān)鍵是要分清項目經(jīng)理部實(shí)際的成本活動,分清哪些是直屬自營的,哪些是內(nèi)部分包給各資源分公司的,還有哪些是外包給有資質(zhì)的施工企業(yè)的。因此可以運(yùn)用前述的成本分析方法分清主次、明確重點(diǎn),抓住重要的特征,從而節(jié)約成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。錦緞之濱工程項目經(jīng)理部根據(jù)管理控制程度分清目標(biāo),進(jìn)行成本的劃分,項目的目標(biāo)成本責(zé)任指標(biāo)分配,通過施工項目經(jīng)濟(jì)活動分析,明確在企業(yè)現(xiàn)行管理模式下確定完成各項施工任務(wù)的潛在完成單位,為后述的動態(tài)計劃編制和展開提供了必要的前提條件,并訂立適合企業(yè)自身情況的成本劃分方案。
在施工過程中要定時收集反映施工成本支出情況的數(shù)據(jù),并將實(shí)際發(fā)生情況與目標(biāo)計劃進(jìn)行對比,從而保證成本整個形成過程在有效控制范圍內(nèi)。施工過程是一個多工種、多方位立體交叉作業(yè)的復(fù)雜活動,成本的發(fā)生和形成是很難按約定的目標(biāo)進(jìn)行的。因此需要對產(chǎn)生的偏差及時分析原因,分清是客觀因素還是人為因素,及時制定對策并予以糾正。
在該項目工程開工之初,項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的項目承包合同,確定項目的成本管理目標(biāo)。在工程履約過程中,自始至終都運(yùn)用了過程決策計劃,“成本計劃部”每日作一結(jié)算,通過對成本狀況分析,及時發(fā)現(xiàn)差異并作出調(diào)整,從而達(dá)到降低成本的目的。
在成本管理中,要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或解決問題,總是希望成本計劃的推進(jìn)能按原定各步驟實(shí)施。但是,隨著各方面情況的變化,當(dāng)初擬定的計劃不一定行得通,往往需要臨時改變計劃。特別是遇到具有危機(jī)性質(zhì)的、突然的、自然的和人為原因?qū)е聼o法履行合同時的問題,如原定供應(yīng)商、分包商退出等情況時,修改計劃更是無可避免。為應(yīng)對這種意外情況的發(fā)生,可應(yīng)用管理學(xué)中提出的一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的解決問題的方法——PDPC,也稱為過程決策程序圖法。
所謂PDPC法,是指為完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo),在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時,預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果,并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。該項目部利用PDPC法,從全局和整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以做出全面判斷,按時間順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況。在施工項目成本管理中,用PDPC法在解決問題過程中,恰當(dāng)?shù)靥岢鏊锌赡艿氖侄位虼胧?在實(shí)施過程中碰到困難時,迅速采取相應(yīng)對策。
標(biāo)價的計算成本與企業(yè)的施工成本可以劃分為兩個階段計算,第一個階段即投標(biāo)階段,投標(biāo)單位可以以市場資源信息為依托,不必理會企業(yè)局部分項工程高成本所面臨的標(biāo)價競爭劣勢,施工企業(yè)可以充分利用社會資源,承接施工任務(wù)并實(shí)現(xiàn)利潤;第二個階段即中標(biāo)施工階段,企業(yè)需要重新分析成本,尋找合適的成本資源分配方案,確定具體目標(biāo)成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益。
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