趙俊平，張建軍

（大慶石油學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，黑龍江 大慶 163318）

大慶油田采油一廠全員績效考核體系的完善對策研究

趙俊平，張建軍

（大慶石油學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，黑龍江 大慶 163318）

績效考核是績效管理的重要內(nèi)容?？冃Э己司褪前凑找?guī)定的辦法，采用已確立的模式，對單位人員在工作責(zé)任約定內(nèi)容框架內(nèi)，在企業(yè)環(huán)境中對崗位責(zé)任所規(guī)定的工作內(nèi)容完成程度和效果進(jìn)行考核和評定，以評價(jià)其工作業(yè)績的一種人力資源管理方法。本文在分析了大慶油田采油一廠全員績效考核體系的現(xiàn)狀及其存在的主要問題的基礎(chǔ)上，提出了完善績效管理的主要對策措施。

績效管理；績效考核；大慶油田；采油一廠

當(dāng)今世界，全球經(jīng)濟(jì)一體化，信息化程度越來越高，知識經(jīng)濟(jì)的影響日益加深，企業(yè)面臨的競爭更加激烈。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是人力資源的競爭，因此，如何有效地使用人、發(fā)揮人的最大潛能成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。而績效管理為現(xiàn)代人力資源的管理與開發(fā)搭建了一個(gè)較為科學(xué)合理的平臺，為人力資源相關(guān)決策提供了可靠的信息和依據(jù)。在西方，企業(yè)績效管理的研究和應(yīng)用起步比較早，已發(fā)展得較為完善。目前，我國企業(yè)也開始重視并引入績效管理理念與方法。

大慶油田采油一廠作為國內(nèi)石油行業(yè)最大的采油廠，累積為國家生產(chǎn)原油5億多噸。這個(gè)廠經(jīng)過多年的深化改革和創(chuàng)新發(fā)展，形成了一套獨(dú)具國企特色的油田開發(fā)、產(chǎn)能建設(shè)和經(jīng)營管理新模式，統(tǒng)稱為“薩中模式”，特別是在人力資源管理與開發(fā)工作中，大膽引入并積極探索推行了全員績效管理體系，對采油一廠的發(fā)展起到了重要作用。但在實(shí)施全員績效管理的過程中，也存在一些亟待解決的問題。

一、大慶油田采油一廠全員績效考核體系現(xiàn)狀分析

2008年，采油一廠按照大慶油田有限責(zé)任公司人事部的要求和統(tǒng)一安排，在全體員工中開始探索性地實(shí)施以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主要內(nèi)容的績效考核。績效考核按照工作權(quán)限和隸屬關(guān)系，對員工分層分級實(shí)施考核和獎懲：分公司領(lǐng)導(dǎo)班子、所屬大隊(duì)、部室正職執(zhí)行《第一采油廠管理人員業(yè)績考核指導(dǎo)辦法》，由廠績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組直接負(fù)責(zé)；所屬大隊(duì)、部室副職、兩級機(jī)關(guān)一般管理人員及基層小隊(duì)管理人員由廠各所屬單位參照上述《指導(dǎo)辦法》，結(jié)合本單位、部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，自行制訂考核辦法并負(fù)責(zé)考核獎懲；基層員工由各小隊(duì)結(jié)合本單位實(shí)際，自行制訂考核辦法負(fù)責(zé)考核獎懲。采油一廠全員績效考核體系包括：組織體系、考核辦法、內(nèi)容、范圍、考核周期、結(jié)果應(yīng)用、反饋與指導(dǎo)等方面。

組織體系。采油一廠成立了以主管領(lǐng)導(dǎo)為組長、班子成員參加的績效考核委員會，指導(dǎo)全廠的績效考核工作，研究解決績效考核方面的重大問題；委員會下設(shè)各職能部門正職組成績效考核辦公室。廠績效考核委員會的日常工作由人事部門承擔(dān)，負(fù)責(zé)牽頭完成管理人員年度績效考核內(nèi)容的審核和確認(rèn)、年度績效合同的制定和組織簽訂工作以及完成季度主要指標(biāo)的跟蹤和匯總、分析并組織年度績效全面考核。

考核辦法。員工績效考核以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法為基本考核方法，在大慶油田有限責(zé)任公司《干部業(yè)績考核辦法》、《關(guān)于對中層以下管理人員及專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行業(yè)績考核的原則意見》等文件的基礎(chǔ)上，于2008年初制定實(shí)施了《第一采油廠全員業(yè)績考核指導(dǎo)辦法》，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分配、指標(biāo)定義、分值計(jì)算、獎懲兌現(xiàn)、跟蹤監(jiān)督、結(jié)果反饋等作了具體描述和規(guī)定，成為廠實(shí)施全員績效考核的規(guī)范性文件，并根據(jù)運(yùn)行情況對考核辦法進(jìn)行了探索和改進(jìn)。

評價(jià)內(nèi)容。人員的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)分為效益類、營運(yùn)類、控制類三類，對所有考核值的指標(biāo)都設(shè)置了量化目標(biāo)值，不論基數(shù)大小，單項(xiàng)考核指標(biāo)分值均以完成值占目標(biāo)值的百分比計(jì)分，各單項(xiàng)績效指標(biāo)分值加權(quán)求和后得出綜合業(yè)績分值，作為兌現(xiàn)績效獎金、實(shí)施獎懲的依據(jù)。全面評價(jià)通過民意測評、個(gè)別訪談等對受約人思想、政策水平、團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作作風(fēng)、廉潔自律等方面（領(lǐng)導(dǎo)人員與一般人員的評價(jià)內(nèi)容不同）做出綜合打分評價(jià)（30%），與年度績效考核結(jié)果（70%）合并，結(jié)果作為評優(yōu)選優(yōu)的依據(jù)?？冃Э己藢?shí)施和管理的范圍在績效考核實(shí)施過程中，廠領(lǐng)導(dǎo)班子副職及其他成員、各礦大隊(duì)、各部室正職的績效合同擬訂、定期跟蹤、日常管理工作由廠人事部負(fù)責(zé)，與廠長和黨委書記簽訂；各礦大隊(duì)、各部室副職的績效合同由各部門、大隊(duì)負(fù)責(zé)擬訂和管理，與其正職簽訂；一般管理人員及一線員工年度績效評價(jià)由各部門、各單位具體負(fù)責(zé)實(shí)施和管理。廠所有員工的年度績效考核兌現(xiàn)，由廠人事部和企管法規(guī)部牽頭，會同有關(guān)部門統(tǒng)一進(jìn)行。

考核周期。采油一廠每半年對中層以上管理人員（廠領(lǐng)導(dǎo)班子、所屬大隊(duì)、部室正職）績效完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，由人事部門負(fù)責(zé)完成；年度結(jié)束后對所有人員進(jìn)行一次績效考核和全面評價(jià)，由廠績效考核辦公室年度綜合考評小組負(fù)責(zé)完成。

結(jié)果反饋。每次考核結(jié)束后，對中層以上管理人員（廠領(lǐng)導(dǎo)班子、所屬大隊(duì)、部室正職）的考核結(jié)果進(jìn)行反饋，而對其他人員的結(jié)果反饋工作基本沒有進(jìn)行。年度考核的結(jié)果，從2008年底開始以績效獎金的形式首先在中層以上管理人員中進(jìn)行了間接反饋。

結(jié)果使用。采油一廠考核結(jié)果與個(gè)人獎懲的掛鉤，采取了半年預(yù)兌現(xiàn)、年度總兌現(xiàn)的方式，按考核結(jié)果兌現(xiàn)績效獎金，并將物質(zhì)獎勵和精神激勵相結(jié)合，對績效突出的提供旅游、學(xué)習(xí)機(jī)會等；對年度績效目標(biāo)完成不好的，分別進(jìn)行誡勉談話、給予黃牌警告等。但是由于績效考核工作處于研究和摸索階段，2008年底考核結(jié)果剛剛與兌現(xiàn)獎金掛鉤，有一些激勵政策如精神上的激勵還沒有真正的施行?？己私Y(jié)果的使用，已經(jīng)在各級管理人員和廣大員工中引起了較大反響，努力完成績效目標(biāo)開始受到關(guān)注。

全員績效考核的實(shí)施，使廠年度經(jīng)營目標(biāo)得到分解，在廠內(nèi)形成了以績效為中心，激勵與約束相結(jié)合的良好局面，濃厚了“績效優(yōu)先”的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)了各級管理人員責(zé)任意識，并把關(guān)心績效、研究績效、提高績效作為日常工作的重要組成部分，在調(diào)動員工積極性、促進(jìn)全廠各所屬單位完成年度績效目標(biāo)中發(fā)揮了重要作用。

2017年6月14日22時(shí)許，溫某某駕駛某品牌小型轎車(下稱事故車)沿某高速公路由東向西行駛至事發(fā)路段時(shí)，與道路中央隔離護(hù)欄發(fā)生碰撞，造成事故車駕駛?cè)藴啬衬乘劳觯鹿受嚰案咚俟仿樊a(chǎn)受損的道路交通事故。

二、全員績效考核中存在的問題與原因分析

在近三年的實(shí)踐中，盡管不斷地對全員績效考核內(nèi)容和辦法進(jìn)行調(diào)整和完善，但是每年在審核年度績效考核結(jié)果、確定下一年績效考核指標(biāo)和權(quán)重時(shí)，令廠相關(guān)職能部門和工作人員傷透腦筋；特別是2008年底考核與兌現(xiàn)真正掛鉤后，廠內(nèi)一些干部員工頗有微詞。采油一廠在全員績效考核體系的建立和實(shí)施中，還存在許多的問題和不足，主要表現(xiàn)在：

1.績效考核指標(biāo)存在缺陷

目前，采油一廠全員績效考核體系，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法為基本方法，對管理人員設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實(shí)行量化考核。然而，由于追求量化考核，在管理人員現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系中，對那些難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，沒有根據(jù)實(shí)際建立合理的考核評價(jià)指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)，使部分崗位的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)選擇牽強(qiáng)，實(shí)行量化考核失去實(shí)際意義。如廠某領(lǐng)導(dǎo)班子副職選擇的考核指標(biāo)“企業(yè)文化建設(shè)覆蓋率95%”，看起來實(shí)行了量化，但實(shí)際上很模糊，什么是企業(yè)文化？覆蓋率是指達(dá)到什么樣的效果?這些指標(biāo)在年度考核時(shí)，量化起來十分困難。為了完成考核工作，對這類指標(biāo)，大部分由廠內(nèi)相關(guān)職能部門評估打分。究其原因，是績效考核指標(biāo)存在缺陷，在工作分析和目標(biāo)分解中，沒有認(rèn)識到關(guān)鍵工作領(lǐng)域中還存在著不能用量化結(jié)果考核的關(guān)鍵任務(wù)。

2．績效考核結(jié)果與實(shí)績不符

近幾年，采油一廠的改革發(fā)展思路不斷更新，經(jīng)濟(jì)效益快速增長，加之受行業(yè)特點(diǎn)的影響，使部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核值確定難度高，考核結(jié)果波動大，出現(xiàn)了某些分管生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等主要業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，績效考核結(jié)果反而不高，不能公允地反映實(shí)績和貢獻(xiàn)，使受考核者的實(shí)際績效與回報(bào)不相匹配，顯得有失公平，挫傷了一部分人員的積極性。分析原因，主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)單項(xiàng)分值以實(shí)際完成值和目標(biāo)值之間比值的增長幅度計(jì)分，沒有考慮完成不同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)因目標(biāo)值基數(shù)大小帶來的完成該目標(biāo)難易程度的差異，單項(xiàng)分值計(jì)算方法單一。

3.權(quán)重分配缺乏科學(xué)依據(jù)

績效考核指標(biāo)的權(quán)重代表了該指標(biāo)在具體崗位關(guān)鍵工作領(lǐng)域中的重要程度，是績效考核指標(biāo)體系的重要組成部分。確定指標(biāo)權(quán)重的分配方法有專家評定法、德爾菲函詢法，層次分析法等等。采油一廠全員績效考核指標(biāo)的權(quán)重分配采用了專家及有關(guān)人員的直觀判斷，雖然反映了績效指標(biāo)的重要程度趨勢，但由于專家數(shù)量有限，績效指標(biāo)權(quán)重確定在方法上顯得比較粗放，隨意性較大，使確定的權(quán)重缺乏充分的科學(xué)依據(jù)。

4.績效反饋與指導(dǎo)不足

績效管理體系必須注重績效反饋與指導(dǎo)，保持該體系的有效、穩(wěn)定并不斷提升企業(yè)績效。因此，每項(xiàng)考核都應(yīng)當(dāng)及時(shí)將結(jié)果反饋給被考核者，進(jìn)行必要的溝通并達(dá)成共識，對績效不佳者要提供針對性的培訓(xùn)或指導(dǎo)。由于對績效考核結(jié)果反饋和指導(dǎo)工作的重要性認(rèn)識、重視程度不夠，未能形成正常、有效的溝通機(jī)制和完整、順暢的溝通渠道，使反饋激勵、控制和改善被考核者工作表現(xiàn)、幫助和提高績效的目標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期效果。

5.兌現(xiàn)與考核結(jié)果脫節(jié)

績效管理體系只有與薪酬體系、晉升等激勵機(jī)制相結(jié)合，才能更好地發(fā)揮作用。與績效考核結(jié)果直接掛鉤的績效獎金，是對廠管理人員績效結(jié)果的間接評價(jià)，管理人員可以通過績效獎金的多少知道自己年度績效的高低，進(jìn)行自我總結(jié)和改進(jìn)?？冃冬F(xiàn)與實(shí)現(xiàn)績效的間隔愈短，激勵效果愈明顯。人員的年度績效考核工作在次年的3月份完成，但與考核結(jié)果掛鉤的績效獎金常常要推遲到6月份或更晚的時(shí)間才能兌現(xiàn)，弱化了績效考核的激勵作用和效果。

除了上述問題及原因，根據(jù)下管一級、分層考核的原則，各所屬大隊(duì)、職能部門副職、兩級機(jī)關(guān)管理人員及基層小隊(duì)管理人員在內(nèi)的大部分管理人員的考核由所在大隊(duì)和職能部門參照《第一采油廠全員績效考核指導(dǎo)辦法》，結(jié)合本單位實(shí)際自行制定考核辦法并付諸實(shí)施的。由于目前績效管理辦法還不十分健全和完善，宣傳工作不到位，缺少專業(yè)人員和專職人員，對各所屬單位績效管理工作的實(shí)施情況和實(shí)施效果缺乏監(jiān)督、跟蹤和指導(dǎo)等諸多因素，使績效管理體系整體運(yùn)行過程中遇到了很多的困難和障礙，影響了績效管理體系應(yīng)有作用的正常發(fā)揮。

三、大慶油田采油一廠全員績效考核的完善對策

1.思想認(rèn)識的統(tǒng)一

思想上重視，認(rèn)識上統(tǒng)一是建立和實(shí)施績效管理體系的基礎(chǔ)。推行績效管理，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，是建立有效的激勵約束機(jī)制的需要。對引導(dǎo)廣大干部員工把主要精力集中在創(chuàng)造業(yè)績，實(shí)現(xiàn)廠的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)、員工的協(xié)調(diào)發(fā)展具有十分重要的意義。因此全廠各級組織和廣大員工要充分認(rèn)識績效管理體系的重要性，各所屬單位都應(yīng)將其列入重要議事日程，常抓不懈。

2.人員的支持

績效考核體系涉及到全體員工的切身利益，實(shí)施需要全體員工的參與。因此人員的支持是必要的保證。廠各所屬單位應(yīng)根據(jù)績效考核中的職責(zé)和分工，明確相對固定的專人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，抽調(diào)專門力量和專門時(shí)間學(xué)習(xí)研究績效管理知識，在了解掌握業(yè)務(wù)知識的基礎(chǔ)上抓好實(shí)施；廠人事部負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干和績效考核的牽頭抓總，有關(guān)部門密切配合，各司其職，形成合力，共同做好這項(xiàng)工作；廠各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要帶頭積極參與并支持、配合工作的開展。

3.組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)的清晰

具有清晰明確的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、工作職責(zé)界定是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，而且其意義超越績效管理本身，對廠戰(zhàn)略的執(zhí)行具有直接的影響。由于采油一廠成立于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為發(fā)展中的大型國有企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)管理制度還不十分完善，崗位管理工作比較薄弱，現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置中存在界面模糊，職責(zé)交叉等問題。這些問題應(yīng)在廠建立績效管理體系的同時(shí)予以解決。只有建立完善的崗位管理體系，科學(xué)合理地設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，明確各部門、各單位、各崗位的工作職責(zé)，才能根據(jù)廠總體發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)，從目標(biāo)崗位的職責(zé)出發(fā)，確定關(guān)鍵工作內(nèi)容，建立有效的績效管理體系。

4.制度的保證

績效管理是一項(xiàng)內(nèi)容新、環(huán)節(jié)多、難度大的工作，要落到實(shí)處，見到實(shí)效，必須有一系列配套制度作保證。比如要有具體明確、公正公平、操作性強(qiáng)的績效考核辦法，對如何實(shí)施考核，怎樣獎懲兌現(xiàn)等做出明確規(guī)定。還要有績效跟蹤制度、監(jiān)督檢查制度、考核結(jié)果備案制度等，保證考核內(nèi)容、方法、程序規(guī)范，考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考核結(jié)果客觀公正，使績效管理工作規(guī)范化、程序化、制度化。

5.薪酬的支持

科學(xué)完整的績效管理體系，是為激勵員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的。若使績效管理體系得到實(shí)現(xiàn)，還要有薪酬的支持。首先要打破傳統(tǒng)分配上的大鍋飯，將薪酬總額由目前仍在執(zhí)行的計(jì)劃調(diào)控改革為按效益調(diào)控，使薪酬總額隨各所屬單位整體效益的好壞“能升能降”。并在做好工作分析的基礎(chǔ)上，使廣大員工個(gè)人收入隨崗位責(zé)任的大小和績效分值的高低“能多能少”。只有這樣，才能將各所屬單位和各級員工的利益與其貢獻(xiàn)真正掛鉤。

6.其他人員的績效考核

員工的績效考核目標(biāo)，還需要通過向其他人員的層層分解和承擔(dān)來實(shí)現(xiàn)。建立和實(shí)施其他人員的績效考核體系，將對全員績效考核形成有力的支持。

［1］王劍峰.企業(yè)常見的績效考核誤區(qū)分析與防范［J］.決策探索，2002.(8).

［2］2004年中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀調(diào)查.http：//www.chinahrd.net/zhi_sk/.

［3］覃國軍.業(yè)績管理指導(dǎo)[M].中國石油天然氣股份有限公司編，2000.

［4］馬麗華.華北石化公司中級管理人員績效考核的實(shí)施[D].天津大學(xué)，2005.

［5］彭靖.K公司管理人員績效考核研究[D].中南大學(xué)，2004.

〔責(zé)任編輯：李尊娟〕

F279.23

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1002-2341(2010)02-0036-04

2010-03-02

趙俊平（1965—），男，內(nèi)蒙古卓資人，書記、教授，從事區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究。