黃 彬

（福建師范大學(xué) 協(xié)和學(xué)院，福建 福州 350007）

隨著高等教育大眾化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，獨(dú)立學(xué)院異軍突起，從1993年開始出現(xiàn)在我國高等教育體系當(dāng)中，發(fā)展到今天全國獨(dú)立學(xué)院達(dá)322所，承擔(dān)了本科學(xué)生擴(kuò)招任務(wù)的三分之一，在高等教育投資體制和辦學(xué)機(jī)制等方面形成了一定特色，已經(jīng)成為我國高等教育的重要組成部分。

高校輔導(dǎo)員是高校學(xué)生日常思想政治教育和管理工作的組織者、實(shí)施者和指導(dǎo)者，輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)的好壞直接關(guān)系到人才培養(yǎng)質(zhì)量乃至整個(gè)學(xué)校的發(fā)展。構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，滿足輔導(dǎo)員的合理需求，促進(jìn)輔導(dǎo)員專業(yè)成長，是高?？沙掷m(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。獨(dú)立學(xué)院學(xué)生學(xué)習(xí)意識(shí)和自制能力較差，個(gè)性較強(qiáng)，與一般本科院校學(xué)生相比，具有鮮明的特點(diǎn)；而獨(dú)立學(xué)院專職學(xué)生工作隊(duì)伍中，青年教師居多，他們的需求具有高層次性特征，這就決定了教育管理中要以精神激勵(lì)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為主要激勵(lì)手段，而不能以普遍采取的簡單的物質(zhì)待遇和金錢刺激為激勵(lì)方式。目前，獨(dú)立學(xué)院在建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制方面，仍存在激勵(lì)手段相對(duì)單一、各種配套制度不夠科學(xué)完善、忽視輔導(dǎo)員個(gè)體激勵(lì)的差異性和內(nèi)在情感的激勵(lì)等一系列問題。為解決以上問題，就必須積極探索獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員工作激勵(lì)模式，拓展具有自身特色的建設(shè)途徑已成為當(dāng)務(wù)之急。

在西方眾多的激勵(lì)理論中，波特—?jiǎng)诶站C合型激勵(lì)模型博采眾長，獨(dú)樹一幟，波特—?jiǎng)诶占?lì)模型是美國行為科學(xué)家波特（L.W.Porter）和勞勒(E.E.Law ler)提出的一種激勵(lì)理論，它為人們分析、認(rèn)識(shí)激勵(lì)的一般機(jī)理提供了一個(gè)總體理論方法框架。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)：激勵(lì)導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度；獎(jiǎng)酬以績效為前提，必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)酬；獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)酬是否公正。這模型揭示了管理者必須將努力—業(yè)績—報(bào)酬—滿足這個(gè)連鎖過程貫徹到激勵(lì)過程中去，形成促進(jìn)被管理者積極行為的良性循環(huán)。這一理論為獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員管理與發(fā)展帶來諸多啟示。

一、現(xiàn)階段獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員隊(duì)伍的特征及其激勵(lì)機(jī)制存在的問題

目前獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員隊(duì)伍基本上實(shí)行人事代理編制，大部分為本科畢業(yè)生，也有部分新引進(jìn)的碩士研究生。

1.結(jié)構(gòu)不合理，整體素質(zhì)偏低。

獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員普遍學(xué)歷低、年齡低、工作經(jīng)驗(yàn)缺乏，同時(shí)缺少引導(dǎo)和幫扶，成長較慢。另外輔導(dǎo)員在職參加進(jìn)修培訓(xùn)的機(jī)會(huì)非常有限，素質(zhì)提升遭遇瓶頸。

2.職責(zé)不明確，工作任務(wù)繁重。

正所謂“上面千條線，下面一根針”，工作職責(zé)定位缺失使輔導(dǎo)員在工作中扮演著多重角色，整天忙于日常事務(wù)，其余重要功能如教育功能卻一直在弱化。

3.壓力較大，職業(yè)倦怠危機(jī)顯著。

與公立高校相比，獨(dú)立學(xué)院的輔導(dǎo)員在人事制度、管理使用、培養(yǎng)考核、職稱評(píng)定等方面存在很大的區(qū)別，導(dǎo)致輔導(dǎo)員對(duì)學(xué)校的歸屬感和主人翁感不強(qiáng)，容易陷入迷茫困惑之中，表現(xiàn)在工作上被動(dòng)應(yīng)付，以不出事為工作目標(biāo)，熱情不高，動(dòng)力不足，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，且不易消除。

4.缺乏有效激勵(lì)機(jī)制，考核辦法有待改進(jìn)。

津貼分配仍然未擺脫平均主義的窠臼。受公辦學(xué)校傳統(tǒng)管理模式的影響，平均主義嚴(yán)重，津貼分配中重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；輔導(dǎo)員工作的貢獻(xiàn)業(yè)績與津貼不完全對(duì)等；輔導(dǎo)員的創(chuàng)新勞動(dòng)得不到有效激勵(lì)等。從而導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制在輔導(dǎo)員津貼分配中的作用發(fā)揮還不夠充分。

二、波特—?jiǎng)诶站C合型激勵(lì)模型對(duì)獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員激勵(lì)實(shí)踐的啟示

波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)理論要形成從激勵(lì)到滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望等多種綜合性因素。在開展激勵(lì)的同時(shí)，我們必須要注意以下問題。

1.明確工作與獎(jiǎng)酬關(guān)系。

激勵(lì)的根本目的是激發(fā)員工的積極性，鼓勵(lì)他們做出績效的同時(shí)獲得獎(jiǎng)酬，滿足個(gè)人需要，并在這一過程中達(dá)成組織目標(biāo)。只有首先完成組織任務(wù)才能獲得精神與物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)通過激勵(lì)保障機(jī)制，使“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的制度成為現(xiàn)實(shí)，而不是空洞的口號(hào)。如果輔導(dǎo)員感到他們的辛勤付出，不大可能取得績效，即使取得績效，也難以獲得獎(jiǎng)酬，那他們就不會(huì)為之努力。只有讓輔導(dǎo)員深切感覺到有所為、有作為、有成就、有意義，其工作積極性才能長期保持。

2.注重期望值和滿意度的平衡。

一個(gè)人對(duì)工作報(bào)酬的滿意度，不僅僅受絕對(duì)值的影響，更受相對(duì)值的影響，比較的結(jié)果是相等的，就認(rèn)為公平合理；如果不相等，就可能會(huì)認(rèn)為是不公平、不合理，就會(huì)導(dǎo)致心理失衡，產(chǎn)生不滿意感，影響積極行為。在實(shí)際管理中，通過完善民主管理，輔導(dǎo)員參與相關(guān)制度制訂，建立科學(xué)績效評(píng)價(jià)機(jī)制，公開評(píng)價(jià)信息，讓輔導(dǎo)員感受到學(xué)校的公平與善待，使他們心情舒暢地投入工作，實(shí)現(xiàn)“滿意感”與“努力程度”之間的良性循環(huán)。

3.更新理念與轉(zhuǎn)化思路。

獨(dú)立學(xué)院人力資源管理沿襲著公辦院校傳統(tǒng)的管理模式，除舊有余，創(chuàng)新不足。要由單純的管理控制職能向人力資源的開發(fā)、保障利用轉(zhuǎn)變，實(shí)施真正意義上的激勵(lì)機(jī)制。要結(jié)合工作實(shí)際，通過制度安排和工作設(shè)計(jì)，挖掘?qū)W校自身的激勵(lì)能量，培育良好的工作文化，使輔導(dǎo)員自覺、自主地進(jìn)入快樂的工作狀態(tài)。

4.角色引導(dǎo)和認(rèn)識(shí)內(nèi)化。

獨(dú)立學(xué)院學(xué)生工作的特殊性為輔導(dǎo)員提供了一種自主寬松的工作環(huán)境和自我發(fā)展的空間。波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)模型，把“角色感知”作為達(dá)成“工作績效”的重要因素之一，通過回饋，進(jìn)而對(duì)“努力程度”也產(chǎn)生影響。如果輔導(dǎo)員把自己的角色定位于學(xué)校的主人，認(rèn)為自己是學(xué)校組織的重要一員，并對(duì)學(xué)校組織的目標(biāo)產(chǎn)生高度認(rèn)同，就會(huì)產(chǎn)生一種肯定性的感情和積極態(tài)度，把承擔(dān)的工作內(nèi)化為自己的責(zé)任與義務(wù)，并加以認(rèn)真完成。

三、實(shí)施新時(shí)期獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員工作激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議

要使學(xué)校的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須理清輔導(dǎo)員激勵(lì)機(jī)制中主要的制約因素。通過運(yùn)用系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)要素，一方面既滿足輔導(dǎo)員正常的自利心對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬等的需要，引導(dǎo)、提升輔導(dǎo)員的服務(wù)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神，另一方面不斷激發(fā)輔導(dǎo)員的進(jìn)取心和工作動(dòng)力，提高輔導(dǎo)員的公共服務(wù)和工作績效，并通過反饋評(píng)價(jià)及監(jiān)督處罰機(jī)制來制約輔導(dǎo)員的行為，讓輔導(dǎo)員真正感覺到“工作有條件、干事有平臺(tái)、發(fā)展有空間”。

1.合理設(shè)置期望目標(biāo)，引導(dǎo)自我激勵(lì)。

獨(dú)立學(xué)院的設(shè)置既滿足廣大民眾對(duì)高等教育的需求，提升全民素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)高等教育大眾化而產(chǎn)生的社會(huì)效益；另一方面也會(huì)講求辦學(xué)的經(jīng)濟(jì)效益，這個(gè)雙重效益將伴隨著獨(dú)立學(xué)院發(fā)展的始終。所以為了有效地激勵(lì)高校輔導(dǎo)員，一定要明確其工作職責(zé)和工作目標(biāo)，通過鼓勵(lì)和支持輔導(dǎo)員向?qū)I(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展，鼓勵(lì)一部分專職輔導(dǎo)員成為思想政治教育方面的專門人才，確保輔導(dǎo)員隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定。在必要時(shí)，還應(yīng)根據(jù)情境的變化，指導(dǎo)輔導(dǎo)員調(diào)整個(gè)人生涯發(fā)展目標(biāo)，不斷提出新的更高的目標(biāo)，使其始終處在目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的過程中，引導(dǎo)輔導(dǎo)員將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)融于學(xué)校發(fā)展目標(biāo)之中，使學(xué)校發(fā)展目標(biāo)與各個(gè)部門及個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致，促使輔導(dǎo)員為實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)而努力。

2.優(yōu)化成長氛圍，營造和諧關(guān)系。

當(dāng)前學(xué)生工作面臨著新形勢、新任務(wù)，輔導(dǎo)員要確保工作富有成效，就必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和提高。同時(shí)學(xué)校還應(yīng)為他們創(chuàng)造有利的工作條件，努力營造一種良好的工作氛圍，建立和諧的工作關(guān)系。另外，為了讓輔導(dǎo)員安心工作、開心工作，學(xué)校還應(yīng)該解決輔導(dǎo)員的一些生活困難問題，為輔導(dǎo)員提供必要的學(xué)習(xí)、生活、工作環(huán)境，從感情上培養(yǎng)聘任制輔導(dǎo)員的主人翁意識(shí)，激發(fā)輔導(dǎo)員對(duì)學(xué)校組織的認(rèn)同感、歸宿感，使其充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，努力做好工作。

3.制定科學(xué)績效薪酬戰(zhàn)略，激發(fā)成就動(dòng)機(jī)。

傳統(tǒng)的輔導(dǎo)員管理主要停留在單一的定性評(píng)價(jià)，往往忽視了學(xué)生工作的實(shí)效性。應(yīng)用績效管理原理加強(qiáng)獨(dú)立學(xué)院輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)，同樣具有積極作用。首先圍繞獨(dú)立學(xué)院學(xué)生工作的宗旨制定績效計(jì)劃，如明確輔導(dǎo)員個(gè)人應(yīng)具備的素質(zhì)和職業(yè)發(fā)展，制定符合單位實(shí)際的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等；其次要強(qiáng)化內(nèi)在獎(jiǎng)酬。外在的物質(zhì)獎(jiǎng)酬是有限的，但學(xué)校成員對(duì)于它的需求則是無限的，因此科學(xué)合理的獎(jiǎng)酬戰(zhàn)略必然要突出內(nèi)在的精神的獎(jiǎng)酬；最后實(shí)行年終績效評(píng)估與提高。總結(jié)分析產(chǎn)生問題的原因，制定相應(yīng)的對(duì)策，在政策、方法、手段及其他細(xì)節(jié)方面進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高績效管理水平。通過合理的制度安排和工作設(shè)計(jì)，培育良好的工作文化，使輔導(dǎo)員感到成就、責(zé)任和成長，彰顯輔導(dǎo)員工作的重要意義。

4.改革考評(píng)機(jī)制，力求內(nèi)外在平衡。

波特—?jiǎng)诶占?lì)模式強(qiáng)調(diào)報(bào)酬是否帶來滿意感，還受到公平感的影響。如果公平的需要受到挫折，獎(jiǎng)酬的絕對(duì)值乃至它的本身都會(huì)失去激勵(lì)作用。因此，學(xué)校管理者應(yīng)建立公開、公正、透明的輔導(dǎo)員考核評(píng)價(jià)機(jī)制。輔導(dǎo)員考核的方式和方法也應(yīng)該與學(xué)院其他教職工有所區(qū)別，力求全方位，要在工作總結(jié)的基礎(chǔ)上，采取學(xué)生測評(píng)、學(xué)院考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。在考核方式上可以采取領(lǐng)導(dǎo)考核、學(xué)生考核、同事考核和自我評(píng)價(jià)考核相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)模式，以評(píng)價(jià)促進(jìn)步，求發(fā)展，最終使輔導(dǎo)員工作業(yè)績考核與評(píng)定有一套科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)體系。

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