四川大學工商管理學院 李衛(wèi)元 余平洋

歐洲工商管理學院和斯坦福大學最新一項研究證明了供應鏈運營情況的好壞與公司財務表現(xiàn)之間有很大的聯(lián)系。總的來說，“供應鏈中的領先者”其股票市值的增長明顯快于“供應鏈中的落后者”。供應鏈管理是當今商業(yè)界的熱門話題，國際采購管理協(xié)會對供應鏈管理的定義為：“滿足最終消費者需要的跨各組織邊界的連續(xù)無間的價值追加過程的一種設計與管理”。一些著名跨國零售業(yè)巨頭如沃爾瑪、家樂福和戴爾等已經(jīng)在供應鏈管理實踐中取得了巨大的成績，供應鏈管理已成為零售企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵要素。具體而言，零售企業(yè)實施供應鏈管理的意義如下：(1)有效地實現(xiàn)供需的良好結合；(2)減少庫存、降低成本；(3)提高物流效率；(4)提高交貨的可靠性和靈活性，從而提高服務水平。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時間縮短20%到30%，供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。國外零售業(yè)供應鏈管理形成于20世紀80年代，零售業(yè)為了降低成本，提高質(zhì)量和適應多變的市場，最終與供應企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，供應鏈的競爭力得到提高。20世紀90年代以來由于信息、數(shù)字和網(wǎng)絡技術的發(fā)展與成熟，此時更加強調(diào)供應鏈節(jié)點之間的協(xié)調(diào)。而我國對供應鏈管理的研究才剛剛起步、還不成熟，從而導致我國連鎖零售企業(yè)實施供應鏈管理面臨著巨大的困難與挑戰(zhàn)。

1 連鎖零售業(yè)實施供應鏈管理存在的難點

深入認識實施供應鏈管理的難點，就必須從實施供應鏈管理的過程入手，供應鏈管理的實施過程一般包含以下幾步：(1)分析市場競爭環(huán)境，識別市場機會；(2)分析顧客價值；(3)確定競爭戰(zhàn)略；(4)分析企業(yè)的核心競爭力；(5)評估、選擇合作伙伴。國外連鎖零售企業(yè)實施供應鏈管理失敗的案例比比皆是，2008年7月31日，貝塔斯曼宣布全國18個城市中的36家門店全部關閉，解散在華圖書零售業(yè)務，從而正式宣告該零售巨頭供應鏈實施的失敗。因此，即使是像歐美零售巨頭這樣擁有先進的管理經(jīng)驗和技術，同樣要審視自己行業(yè)所處的環(huán)境，才能識別自己實施供應鏈管理會面臨的困難。PEST是一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境的分析方法，即Political(政治)、Economic(經(jīng)濟)、Social(環(huán)境)和Technologial(技術)。本文在實施供應鏈的過程和PEST分析的基礎之上，將我國零售企業(yè)實施供應鏈管理難點分析如下：

1.1 經(jīng)濟體制障礙、法律制度不健全

產(chǎn)業(yè)結構的不合理直接導致了處于供應鏈合作中的企業(yè)沒有自己的核心競爭力，限制了供應鏈合作伙伴選擇的余地，制約了供應鏈實施的效率。我國的法律制度體系還有許多地方不適應經(jīng)濟發(fā)展和供應鏈管理的要求，反壟斷法律制度基本是空白，而壟斷是與供應鏈合作伙伴關系思想相違背的；國內(nèi)法與國際法不接軌，行政手段與國際慣例相違背嚴重制約了我國企業(yè)走向國際化。

1.2 實施成本障礙

供應鏈管理信息技術支撐體系復雜、投入太大，連鎖零售企業(yè)實施供應鏈管理，就意味著需要耗費大量的資金，在美國也只有45%左右的企業(yè)實施供應鏈管理模式，供應鏈管理可以消耗一個企業(yè)四分之一的運營成本，這對于利潤率只有3%左右的零售企業(yè)來說是一筆很大的風險投資。

1.3 落后的供應鏈管理觀念與信用的缺失

受傳統(tǒng)觀念的影響， 我國連鎖零售企業(yè)還沒有真正樹立起以消費者需求為導向， 把顧客滿意作為經(jīng)營管理的首要原則， 較少擁有先進的經(jīng)營指導思想、長遠的發(fā)展目標、完善的組織結構和完整的企業(yè)文化以及把供應鏈管理思想深入到企業(yè)管理的實際工作中。同時，社會普遍缺乏信用意識和信用道德規(guī)范；企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏基本的信用管理制度，而供應鏈是建立在企業(yè)之間相互信任的一種戰(zhàn)略伙伴關系。

1.4 信息共享意識不夠，企業(yè)信息化程度低

零售連鎖企業(yè)可以很方便地獲取一定的消費信息，但他們卻把自己的信息優(yōu)勢作為向供應商討價還價的本錢，相互間沒有真誠合作、相互共享的意愿；企業(yè)內(nèi)部信息化滯后、程度低也直接影響了供應鏈管理的開展實施。

1.5 供應鏈管理人才匱乏

許多企業(yè)的管理者的價值觀、遠見能力和供應鏈管理理念不相適應；一些企業(yè)管理人員的決策能力和管理水平低下；企業(yè)員工的知識水平和實施能力不足，這些都將是影響企業(yè)供應鏈的成功實施的障礙。

1.6 管理的障礙

零售企業(yè)實施供應鏈管理，陳舊落后的管理方式必須加以改變，從而適應新的管理變革。然而，國內(nèi)大多企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標，組織結構不合理、企業(yè)流程不規(guī)范的問題依舊明顯。

2 連鎖零售業(yè)實施供應鏈管理的對策

2.1 加強企業(yè)自身風險管理

面對實施供應鏈管理可能出現(xiàn)的一系列問題，零售企業(yè)應當權衡收益與成本的關系，實施風險管理，包括對風險的度量、評估和應變策略，把實施供應鏈管理所帶來的可能風險降至最低。

2.2 改變傳統(tǒng)觀念，建立戰(zhàn)略伙伴關系

觀念改變是整個供應鏈實施中最基礎也是最重要的一環(huán)，零售企業(yè)要在思想觀念上進行轉(zhuǎn)變，即從追求企業(yè)自身利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟀ㄋ星莱蓡T在內(nèi)的供應鏈整體利益最大化，從單贏變?yōu)殡p贏或多方共贏。零售企業(yè)不應該從渠道伙伴身上去獲取利潤，而是應通過供應鏈管理來獲取利潤；今后的競爭會更多地體現(xiàn)在不同的供應鏈之間，與渠道成員的有效合作是未來零售企業(yè)取得成功的重要因素。選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現(xiàn)雙方的利益最大化。

2.3 進行企業(yè)業(yè)務流程和組織結構重組

供應鏈管理要求各企業(yè)在組織結構上進行創(chuàng)新，消除各職能部門以及各企業(yè)之間的隔閡，這就需要管理者運用系統(tǒng)的思維和整體的觀點去看待整個供應鏈問題。供應鏈實施過程中，在企業(yè)資源和決策領域間存在著許多潛在的沖突，因此上下游企業(yè)必須在信息上共享、行為上合作，采用信息與測評系統(tǒng)，設立核心的目標，明確企業(yè)間的相互關系，加強企業(yè)間的信息共享，將各方同戰(zhàn)略目標結合在一起，鼓勵持續(xù)改進。同時加強供應商的培訓和使用有效的供應商績效評估機制，激勵供應商自身的發(fā)展，從而達到雙方共贏的目標。

2.4 明確企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略，推進信息化管理

根據(jù)李效良的觀點，供應鏈戰(zhàn)略可以分為經(jīng)濟型供應鏈(目標是成本最小化)、風險共擔型供應鏈(集成共享資源，共同承擔風險)、響應型供應鏈(對顧客的需求變化的多樣性做出快速而靈活的響應)和敏捷型供應鏈(變化性快速響應)，因此企業(yè)應當根據(jù)自身發(fā)展的目標，選擇合適的戰(zhàn)略。企業(yè)同時需要在技術上加大投資，在供應鏈管理中運用先進的信息技術，如：條形碼、電子掃描、EDI、快速反應系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)庫技術和電子支付系統(tǒng)等，不斷提升企業(yè)信息化水平，從而實現(xiàn)企業(yè)間信息的快速傳遞，減少庫存、實時預測，提升戰(zhàn)略能力。

2.5 重視供應鏈人才的培養(yǎng)，提升企業(yè)核心競爭力

零售企業(yè)要加強對優(yōu)秀供應鏈管理人才的引進和培養(yǎng)，采取正規(guī)的教育和在職培訓，形成一批具有創(chuàng)新能力的物流人才，進一步提高供應鏈的能力和質(zhì)量。企業(yè)應當根據(jù)自身的條件，將部分業(yè)務外包給其它公司，集中精力提高自身連鎖企業(yè)品牌價值，提高企業(yè)本身核心競爭力。

3 結語

面對著來自外界激烈的競爭壓力，國內(nèi)零售連鎖企業(yè)應重視供應鏈管理, 在觀念、組織、技術和管理上進行全面徹底的創(chuàng)新, 通過高效的供應鏈管理來提升自身競爭力，以便于在未來激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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[2]周艷.我國零售業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀和對策[J].現(xiàn)代管理科學,2003,(8):61～62.

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