北京青年政治學院 劉巍

經(jīng)濟全球化進程的加快，科學技術的迅猛發(fā)展，國家之間和企業(yè)之間的經(jīng)濟往來不斷深入，不僅打破了政治領土、產(chǎn)業(yè)組織的壁壘，使國與國之間的界線變得愈加模糊，而且也打破了國家價值體系的壁壘，使跨文化交流在國際商務活動中的作用愈加突出。不同的文化及價值理念滲透在商務活動過程中，影響著企業(yè)的經(jīng)營模式。在國際商務活動中，由于不同國家的文化背景、價值理念、消費習慣不同，導致了國際商務活動面臨嚴峻的跨文化難題。隨著我國企業(yè)國際化經(jīng)營活動的迅速崛起，特別是我國企業(yè)始終處在多元、異質的文化環(huán)境里，跨文化管理已經(jīng)成為影響其國際商務活動成功的重要因素乃至決定性因素。因此，以跨文化管理為研究視角，分析跨文化管理對國際商務活動的影響，實施有效的管理策略，最大限度地減緩國際商務活動中的文化沖突，無疑具有極其重要的現(xiàn)實意義和理論意義。

1 跨文化管理影響國際商務活動

文化作為一系列觀念、習俗、規(guī)范和準則的總和，有其自身的特性和運行規(guī)律。不同的國家、地區(qū)、民族，就有不同的文化。這種文化差異的表現(xiàn)，首先是給跨文化管理帶來了交流障礙的語言差異，其次是宗教信仰和社會習俗的差異，各民族文化的價值觀念差異，還有不同的社會政治制度及階級關系的差異，等等。

文化對國際商務活動的影響是廣泛而深刻的。不同國家的商務活動具有不同的文化特征。在國際商務活動中，企業(yè)開展跨國經(jīng)營，實際上是其經(jīng)營活動從一種文化環(huán)境轉入到另一種文化環(huán)境中。不同的文化背景決定企業(yè)要采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略以及不同的業(yè)務往來方式。這就需要跨文化管理——其中包含兩方面的內(nèi)容：一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景且與企業(yè)打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面為企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的員工的管理。因此，國際商務活動已經(jīng)不只是一種經(jīng)濟活動，而且也是一種文化活動。

在國際商務活動中，跨文化管理就是企業(yè)要在不同形態(tài)的文化氛圍中，尋找超越文化沖突的發(fā)展目標，設計出切實可行的管理機制，促進異質文化之間的兼容，從而創(chuàng)造出獨特的企業(yè)文化的管理過程。企業(yè)只有成功實現(xiàn)跨文化管理，才能約束具有不同文化背景的員工和企業(yè)的行為方式，從而最大限度地發(fā)揮和挖掘其價值與潛力，使國際商務活動得以順利延續(xù)，增強自身競爭優(yōu)勢。

跨文化管理起源于古老的地區(qū)間的商貿(mào)往來。古埃及人、腓尼基人、古希臘人很早就開始了海外貿(mào)易，并懂得如何與不同文化背景下的人們做生意。文藝復興時期，歐洲地區(qū)的一些商人為了順利實現(xiàn)交易，會特別留意不同文化背景下產(chǎn)生的語言、宗教信仰以及風俗習慣等，以避免發(fā)生沖突。事實上，這就是最初的跨文化管理活動，不過當時從事貿(mào)易活動的商人很少注意研究這種文化及其差異，很大程度上取決于其個人經(jīng)驗。

跨文化管理真正作為一門科學，是歐美等西方國家為了迎合國際商務活動的需要逐步形成和發(fā)展起來的。隨著企業(yè)經(jīng)營區(qū)域不斷拓展，市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構成也越來越復雜，跨文化沖突在所難免，文化沖突越來越受重視，跨文化管理作為一門新興學科開始逐漸形成并發(fā)展起來。許多案例證明，美國企業(yè)對異國文化差異的遲鈍以及缺乏文化背景知識，經(jīng)常導致跨國經(jīng)營失敗。除此以外，20世紀60年代以后，國際商務活動的深入發(fā)展以及日本企業(yè)管理的空前成功，促使歐美企業(yè)開始研究日本企業(yè)成功的原因，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理與民族文化、國情存在密切聯(lián)系。20世紀80年代以來，西方學者管理研究的重點由企業(yè)運行的經(jīng)濟因素轉向非經(jīng)濟因素，注重對不同文化背景下的管理進行比較研究，出現(xiàn)了“文化熱”。隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的加強和企業(yè)跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動性也在加強，各國企業(yè)的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但是員工的不同文化背景使文化差異成為影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者帶來了難度?？鐕髽I(yè)要健康發(fā)展，就必須重視并解決好文化差異。在這些背景下，學術界對跨文化管理有關問題的研究呈現(xiàn)出方興未艾的繁榮局面。

跨文化管理是我國企業(yè)全球擴張活動的必然產(chǎn)物。我國企業(yè)近年來海外投資的實踐一再表明，跨文化管理不善是導致經(jīng)營失敗的重要原因。具體而言，一是在海外子公司經(jīng)營過程中，我國企業(yè)未能深刻認識到海外子公司內(nèi)部是由具有不同文化背景(如語言文化、教育水平、宗教信仰、社會習俗等不同)的員工組成的，而不同文化背景下的員工因其價值取向與行為方式迥異會引發(fā)文化沖突，結果不能進行跨文化的有效溝通和管理，直接影響企業(yè)內(nèi)部運作的效果；二是我國企業(yè)海外子公司的產(chǎn)品與服務，要么不能滿足異質文化背景下的東道國消費者的需求，要么忽視遵守東道國的法律制度、社會習俗等。我國企業(yè)在進行國際商務活動過程中，必須學會有效管理不同文化對海外子公司行為的影響，必須學會與不同國家和異質文化背景下員工的有效溝通。唯如此，才能成長壯大。

事實上，文化差異是一種優(yōu)勢而絕非劣勢。恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，使得總體共同作用產(chǎn)生的結果優(yōu)于各部分作用的簡單加和，企業(yè)可以從文化差異中得到發(fā)展動力和競爭優(yōu)勢，因為文化多樣性的優(yōu)勢在于：一是提高跨國企業(yè)對于東道國地方市場偏好的應變能力；二是跨國企業(yè)可以充分利用東道國優(yōu)質的人力資源；三是減少跨國企業(yè)外派員工等方面的支出成本；四是以更廣闊的視角提高決策的質量從而增強企業(yè)的創(chuàng)造力。

2 國際商務活動中的文化沖突

文化差異的客觀存在，勢必會在國際商務活動中經(jīng)常出現(xiàn)交流誤解，從而引發(fā)文化沖突。文化沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面。

(1)東道國文化與母國文化的沖突。文化差異是各國不同歷史傳統(tǒng)長期積淀的結果，影響企業(yè)運營的各個層面。如果母國文化與東道國文化之間差距越大，跨文化沖突表現(xiàn)也就越激烈。這種跨文化沖突表現(xiàn)為:①不同的文化傳統(tǒng)，塑造出不同的民族性格和思維模式，往往造成跨文化溝通困難；②不同國家的政治體系信奉特殊的價值觀，有時企業(yè)經(jīng)營管理活動可能冒犯該國價值觀而受到排斥；③民族文化所塑造的不同民族行為方式導致跨文化沖突；④由于對語境等文化意義符號系統(tǒng)的不同理解，企業(yè)即使采用相同的指令也會對不同國別和不同民族的員工產(chǎn)生不同效果，使企業(yè)管理陷入困境；⑤不同民族的宗教信仰也容易招致跨文化沖突。

(2)跨國企業(yè)內(nèi)部主文化與亞文化的沖突。跨國企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化一般包括主文化與亞文化?？鐕髽I(yè)的主文化，是以母國文化為基礎，在長期的跨國經(jīng)營中漸次形成的且在管理實踐中居于主導地位的文化，其中也融入了海外子公司的文化。而跨國企業(yè)亞文化，是跨國企業(yè)在東道國開展業(yè)務時子公司形成的且?guī)в袞|道國特征的文化形態(tài)，具有特定的文化內(nèi)涵與表現(xiàn)形式的次級文化。主文化的消解總是由亞文化的崛起而造成的。馬國臣等人的研究認為，跨國企業(yè)主文化與亞文化的沖突是指居于核心地位的主文化與處于非核心地位的亞文化、以及企業(yè)整體文化與企業(yè)亞群文化的沖突，可細分為以下幾種: ①跨國企業(yè)健康的主文化和健康的亞文化發(fā)生沖突，盡管兩者都是健康的，但是由于是在不同文化背景下形成的——其存在形式及意識形態(tài)表現(xiàn)不同，因而也會不可避免地發(fā)生沖突，不過兩種文化都具有積極向上的基礎，因此可以相互吸收、相互轉換；②跨國企業(yè)健康的主文化與消極的亞文化發(fā)生沖突，有可能健康的主文化憑借母公司強有力的措施扼殺消極的亞文化，也有可能消極的亞文化侵蝕健康的主文化并最后致跨國企業(yè)整個文化共同體衰敗，正常的國際商務活動無法延續(xù)；③跨國企業(yè)消極的主文化與健康的亞文化發(fā)生沖突，如果得不到及時的修正，處于弱勢的健康的亞文化會被強勢的消極的主文化扼殺，跨國企業(yè)無法健康發(fā)展，也有可能健康的亞文化在內(nèi)部或者外部的強大刺激下逐步占據(jù)主導地位；④消極的主文化與消極的亞文化發(fā)生沖突，跨國企業(yè)會無法抑制各子公司不良亞文化的產(chǎn)生和發(fā)展，最終陷入經(jīng)營危機。

(3)本地員工與跨國企業(yè)的沖突。在員工與企業(yè)的關系上，各國文化體現(xiàn)在合作共事準則上的差異非常明顯。中國主流文化一般信奉“和為貴”的價值觀，側重從倫理道德上考慮問題；而大多數(shù)西方人卻是從法律層面考慮問題。僅以契約的執(zhí)行為例，東西方世界由于文化傳統(tǒng)的差異，對待契約的態(tài)度大不相同。東方文化的傳統(tǒng)思想所注重的是人倫情誼即“關系”，一般追求心理認同，往往把企業(yè)規(guī)則和契約看作是相互之間缺乏理解與信任的補充約束；而西方文化非常尊重契約的權威性和契約的精確性，契約文化的觀念滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，在國際商務活動中經(jīng)常表現(xiàn)為漠視人情和“關系”，一切服從契約的安排，企業(yè)員工的個人行為或企業(yè)行為以契約為準繩，注重維系契約(其中包括國家法律、法規(guī)、制度和規(guī)則等)所賦予的所有權利和義務(比如員工的休假、工會的罷工等權利)。例如，在西方，企業(yè)老板一般不會要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因為周末是屬于員工的私人時間；而在中國，員工即便很不情愿，也會勉強去幫老板干點私活，因為老板不能得罪。這種文化差異經(jīng)常造成國際商務活動中的溝通障礙，產(chǎn)生交流誤解，甚至出現(xiàn)嚴重沖突。

(4)員工個人與群體本位觀念的沖突。個人主義還是集體主義是中西文化價值取向的關鍵。西方文化往往具有個體性特征，以自我實現(xiàn)為價值取向，宣揚個人主義至上，強調(diào)維護個人行動的自由和權利，因而這種文化背景下的員工具有較強的個人奮斗意識和競爭意識，通常也有足夠的權利來處理各類事務，而企業(yè)也以契約的形式作為聯(lián)系員工的紐帶，鼓勵員工不斷開拓進取，并且將個人能力與企業(yè)報酬相聯(lián)系。而中國的企業(yè)文化體現(xiàn)出群體性的特征，往往受儒家思想的長遠影響，以儒家的仁、義、禮、智、信等觀念作為行為準則，人生處世向來趨于自我貶抑，更加強調(diào)個人利益服從群體利益，企業(yè)利益服從國家利益，反對過分顯露自己表現(xiàn)自我，認為個人的成就應由企業(yè)和國家共同分享，不允許把個人價值凌駕于群體利益之上。東西方這種價值觀的差異必然在國際商務活動中引發(fā)文化沖突。

應當指出的是，文化差異并不必然導致文化沖突，利益沖突有時候可能是引發(fā)文化沖突的深層次原因，而文化沖突只不過是利益沖突表面化的載體。因此，考察文化沖突的時候必須要把相關方利益是否發(fā)生沖突納入視野。

3 國際商務活動中的跨文化管理策略

文化差異所引起的文化沖突，必然會全方位影響到企業(yè)的國際商務活動。企業(yè)進行國際商務活動時，面對的是與其母國完全不同的文化環(huán)境以及由其所決定的價值觀念和行為準則，企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是企業(yè)組織結構、經(jīng)營模式、人員配置或者資金投向等問題，更重要的是要解決在跨文化背景下由于文化差異所產(chǎn)生的各種沖突，這就需要實施有效的跨文化管理策略。對于我國從事國際商務活動的企業(yè)來說，通過重視并加強跨文化管理，吸收西方發(fā)達國家先進的管理思想和經(jīng)營理念，逐步形成適應中國國情的企業(yè)文化，無疑是取得國際商務經(jīng)營成功的一項最佳選擇?？缥幕瘺_突的原因是多種多樣的，從事國際商務活動的企業(yè)只有深入研究，認真部署，區(qū)別對待，建立有效的跨文化管理模式，才能妥善解決國際商務活動中的文化沖突。

(1)尊重文化差異，識別文化差異。在國際商務活動中，文化差異是客觀存在的。因此，我們應該克服狹隘主義的思想，承認并理解文化差異的客觀存在，重視他國語言、政治、經(jīng)濟、文化、法律等的學習。首先，要了解自身文化，理解母國文化如何影響外派員工的行為，因為如果以本國的價值觀念、思維模式和行為準則去觀察事務、去評價員工、去經(jīng)營國際商務，不僅會使文化沖突難以協(xié)調(diào)，新生的矛盾還會接踵而至；其次，要了解東道國的文化要素——語言、宗教、法律法規(guī)、教育、審美觀念、價值取向等，分析這些要素差異對企業(yè)海外經(jīng)營可能造成的現(xiàn)實或潛在的影響；再次，必須充分發(fā)掘和識別不同文化間的差異，對來自不同文化背景的人員要深入認識對方文化與己方文化的差異；最后，要成功地進行跨文化商務交際，必須克服民族中心論，尊重文化差異，要認識到每一種文化關于價值判斷的標準在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的合理性，只有尊重對方文化才能建立溝通的橋梁，才能對對方的民族特性、價值取向、社會習俗、行為方式有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方。

(2)培養(yǎng)員工跨文化溝通能力?？缥幕芾淼哪康?，就是要使不同的文化融合成一種新型文化，且根植于企業(yè)的所有成員之中，并通過其思想觀念、行為方式體現(xiàn)出來。因此，跨文化管理實際上就是員工價值觀念的整合，最終體現(xiàn)在員工的行為方式上。沒有日常的文化交流與思想溝通，文化差異所帶來的文化沖突就難以消除。企業(yè)內(nèi)部必須建立起各種正式或非正式、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調(diào)機制，消除誤解，增進共識，達成心靈上的默契。當前我國企業(yè)在從事國際商務活動過程中，常常偏重于員工的純技術培訓，卻忽略了對員工特別是企業(yè)中高層管理人員的跨文化培訓。須知，跨文化培訓恰恰是解決文化差異、防止文化沖突最基本、最有效的途徑，也是一種學習方式。我們要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，必須實行全員跨文化管理。這是因為跨文化管理的客體是人，實施跨文化管理的主體也是人。我國企業(yè)的跨文化管理，既要重視讓企業(yè)中高層管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，選擇具有文化整合能力的人員到國外子公司任職，又要加強對企業(yè)所有員工的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮重要作用。

(3)推行本土化策略。在國際商務活動中，要本著“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t來進行跨文化管理。企業(yè)從事經(jīng)營活動必須考慮企業(yè)管理理念與本土文化相結合的問題，考慮市場和所處的政治、文化、法律等環(huán)境的本地屬性，考慮員工、客戶、合作伙伴和供應商大多也是本地的這些事實。企業(yè)在其他國家或地區(qū)進行投資時，應該雇用相當比例的本土員工，主要是基于以下幾方面原因：一是本地員工生于斯長于斯，熟悉當?shù)氐纳鐣幕?、生活習俗以及政策法律法?guī)，易于與本地的消費者達成文化共識，方便拓展本地市場；二是企業(yè)如果雇用當?shù)貎?yōu)秀人才，就能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化做出敏捷反應，維護和提高企業(yè)經(jīng)濟效益；三是有利于母公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂成本；四是可以減緩當?shù)厣鐣妼ν鈦碣Y本的敵視情緒。盡管本土化是解決文化沖突的最好辦法，但也要注意過分本土化也會形成當?shù)毓芾砣藛T狹隘的戰(zhàn)略思維模式，造成企業(yè)在管理控制方面的困難。

(4)建立適宜的企業(yè)文化模式。一般來說，西方企業(yè)的跨文化管理模式主要有三種:一是企業(yè)在進行國際商務活動時，直接將母公司的企業(yè)文化強行注入國外子公司，國外子公司只能對母公司的文化完全被動接受；二是國外子公司在保留母公司企業(yè)文化的同時，也保留了本土文化，兩種文化共存，相互補充；三是母公司的企業(yè)文化與國外子公司本土文化進行有效整合，通過各種渠道促進兩種不同文化的相互適應和相互融合，從而在母公司文化與國外子公司本土文化的基礎之上構建一種新型的國外子公司企業(yè)文化。這種新型文化既保留著濃郁的母公司企業(yè)文化特質，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應，是兩種不同文化的有機整合。我國從事國際商務活動的企業(yè)應該對東道國的文化(如社會習俗、價值觀念、思維方式、消費觀念等)進行詳實的調(diào)查，在全面把握本國文化和國外文化的基礎上，認真選擇跨文化管理模式，確立適宜的新型的企業(yè)文化管理模式，如此才能使組合的企業(yè)更具凝聚力、競爭力和生命力。我國領先的綜合性通信制造商中興通訊股份有限公司總結出跨文化管理的三條具體措施：同化、規(guī)范與融合。同化是指通過溝通使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作；規(guī)范是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規(guī)范化管理；融合則是要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨特優(yōu)勢，在曉之以理的基礎上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。這套有效的跨文化管理模式為中興通訊成為世界級的卓越企業(yè)奠定了基礎。

4 結語

跨文化管理，一方面因為蘊藏于異質文化之中的因素相互對立而表現(xiàn)為不可避免的文化沖突，另一方面又基于現(xiàn)實利益與發(fā)展目標的同向選擇而表現(xiàn)為相互補充的文化融合。事實上，文化沖突和文化融合在跨文化管理過程中總是出現(xiàn)在同一進程，并存其中，相伴而行。雖然二者相依而存，但是從某種意義上講，跨文化管理是以經(jīng)濟全球化為基礎，在很大程度上是以從事國際商務活動的跨國企業(yè)為載體，更多的是強勢文化對弱勢文化的介入和壓制。因此在文化交匯的過程中，應該盡可能避免文化沖突，促進文化相互適應與相互融合。

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