閻愷

（中國海洋石油總公司銷售分公司，北京100733）

盧因三階段理論在企業(yè)激勵(lì)政策中的應(yīng)用

閻愷

（中國海洋石油總公司銷售分公司，北京100733）

通過對(duì)盧因三階段理論主要內(nèi)容的介紹，以及企業(yè)激勵(lì)政策相關(guān)內(nèi)容的闡述，提出化工企業(yè)在制定激勵(lì)政策時(shí)，可將盧因三階段變革理論加以應(yīng)用，并在執(zhí)行中不斷調(diào)整，從而解決化工企業(yè)面臨的實(shí)際問題。

盧因三階段理論；激勵(lì)政策；實(shí)施；對(duì)策

庫爾特·盧因（Kurt Lewin）是計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。盧因的三階段理論將企業(yè)變革分為3個(gè)階段，即解凍—變革—再凍結(jié)。將變革看作是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，即解凍。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革，但僅僅引入變革并不能確保它的持久，新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)。這樣才能使之保持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。因此再凍結(jié)的目的是通過平衡驅(qū)動(dòng)力和制約力兩種力量，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。

以下以某公司為例，闡述盧因三階段理論在企業(yè)激勵(lì)政策中的應(yīng)用。

1 激勵(lì)政策實(shí)施的背景

某公司的母公司成立于1985年，母公司成立初期，享有一些國家政策上的特權(quán)，得到了快速發(fā)展。進(jìn)入90年代中后期，國家逐步放開了化工品經(jīng)營(yíng)的門檻，取消了國有企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)特許權(quán)，公司喪失了資源上的優(yōu)勢(shì)。真正進(jìn)入市場(chǎng)后，從經(jīng)營(yíng)思路到管理模式，從員工心態(tài)到職業(yè)行為方方面面都遇到了很多挑戰(zhàn)。公司經(jīng)營(yíng)形勢(shì)逐漸惡化，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)受阻、效益降低、人員眾多、年齡老化、負(fù)擔(dān)嚴(yán)重等一系列復(fù)雜問題。

通過不斷調(diào)整思路，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，公司開始了大刀闊斧的改革：（1）關(guān)閉一些虧損嚴(yán)重的企業(yè)，將優(yōu)良資產(chǎn)劃撥出來，成立新的公司。新公司嚴(yán)格按照市場(chǎng)化方式運(yùn)作，效率優(yōu)先，兼顧公平。（2）按照自愿選擇的原則，公司對(duì)部分富余人員實(shí)行分流、清退和買斷。（3）實(shí)行新政。用現(xiàn)代企業(yè)理念管理企業(yè)，出臺(tái)了一系列管理制度，其中最重要的就是激勵(lì)政策。

2 激勵(lì)政策的相關(guān)內(nèi)容

為適應(yīng)公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，該公司按照市場(chǎng)化運(yùn)作方式，逐步建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在報(bào)酬和待遇上，堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。

（1）業(yè)務(wù)部門按各產(chǎn)品組考核利潤(rùn)實(shí)行獎(jiǎng)金提成制，由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行分配，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)到直接創(chuàng)利的經(jīng)營(yíng)人員。如產(chǎn)品組虧損，則按產(chǎn)品組虧損額的一定比例扣獎(jiǎng)，主要由虧損產(chǎn)品組人員承擔(dān)，從其風(fēng)險(xiǎn)金或下年度工資、獎(jiǎng)金中扣減。

（2）職能部門與公司效益掛鉤。參照當(dāng)?shù)貏趧?dòng)市場(chǎng)價(jià)位水平以及員工工作崗位、責(zé)任、貢獻(xiàn)和績(jī)效考核結(jié)果拉開差距，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)在公司經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理等職能管理崗位上發(fā)揮了突出作用、取得了突出績(jī)效的員工。

（3）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，時(shí)刻保持活力。公司針對(duì)出口業(yè)務(wù)、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)品種、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、新品種開發(fā)以及新員工培養(yǎng)等，制訂了專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策，促使這些方面有較好的進(jìn)展。

（4）設(shè)立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)金，對(duì)公司高級(jí)管理人員及業(yè)務(wù)人員設(shè)立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)金，從每人每年稅后獎(jiǎng)金總額中提取一定比例作為風(fēng)險(xiǎn)金，專戶儲(chǔ)存，如有經(jīng)營(yíng)虧損或違反公司有關(guān)規(guī)定等給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的行為，將按規(guī)定扣減風(fēng)險(xiǎn)金。

3 遇到的挑戰(zhàn)及對(duì)策

任何一項(xiàng)變革和新政的出臺(tái)，總是會(huì)遇到這樣或那樣的問題和挑戰(zhàn)。根據(jù)盧因三階段變革理論，該公司激勵(lì)政策從出臺(tái)、執(zhí)行到修改完善整個(gè)過程中，經(jīng)歷了3個(gè)階段，遇到了各式各樣的難題，同樣也采取了相應(yīng)的有效對(duì)策：

3.1 思想解凍階段

盧因三階段變革理論認(rèn)為解凍就是與舊觀念、舊思想、舊習(xí)慣決裂的過程。作為一家改制老企業(yè)，傳統(tǒng)的等級(jí)觀念、平等觀念、面子文化很濃厚。

業(yè)績(jī)決定報(bào)酬，新政策徹底打破了以往大鍋飯的經(jīng)營(yíng)模式和分配方式。做與不做，做多與做少，做好與做壞，都不一樣，收入差距體現(xiàn)很明顯。這就意味著要獲得較為滿意的報(bào)酬就必須到處跑市場(chǎng)，做業(yè)務(wù)。很多人，特別是年齡較大職工想不開，總覺得面子過不去，畏難情緒重。這部分人屬于情緒和心里上的抵制。

業(yè)績(jī)決定報(bào)酬，同時(shí)就意味著只要業(yè)務(wù)員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)足夠好，收入就可能超過部門領(lǐng)導(dǎo)，甚至公司領(lǐng)導(dǎo)，而這在以往的管理體制下是不可能存在的事情，這也是很多管理干部所不愿看到的。這屬于抵制變革的第二層次政治抵制，他們主要害怕喪失自己的權(quán)威，更多關(guān)心的是會(huì)失去對(duì)資源、員工、決策的控制。

新政策的出臺(tái)，是一次大膽的嘗試和挑戰(zhàn)，很多從未遇到的問題可能接踵而至，稍有不慎就可能將公司推入困境。最后一部分抵制因素，來自于理性思考者，他們更多的是從公司整體的利益出發(fā)，去監(jiān)視政策執(zhí)行的全過程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，指出問題，并幫助糾正問題，確保公司不受損失。

采取的措施：面對(duì)第一層次抵制，一方面公司加大了宣傳的力度，做好員工思想工作，讓大家逐步認(rèn)識(shí)到這種變化的必然性，接受客觀存在的事實(shí)。另一方面，對(duì)一些年齡較大，工作量不多的人員，按照平等選擇的原則，實(shí)行買斷和分流，減少變革阻力。另外，在崗位安排上，公司將年齡較輕，精力較為旺盛的人員安排到管理崗，尋求新的平衡。事實(shí)證明，上述對(duì)策較好地加強(qiáng)了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的思想動(dòng)員工作，說明新政策的實(shí)行是為了擺脫公司當(dāng)前困境，推動(dòng)公司的發(fā)展，公司好了大家才能好。與此同時(shí)，在新政策中，保留了領(lǐng)導(dǎo)層在管理上的一定權(quán)威性，如一定額度的資金審批權(quán)，年終獎(jiǎng)金協(xié)調(diào)分配權(quán)等。面對(duì)期間可能涉及其崗位調(diào)整，公司始終堅(jiān)持在保證崗位級(jí)別、待遇不變的基礎(chǔ)上進(jìn)行，解決管理層的后顧之憂。面對(duì)第三層次的抵制，最好的解決方式就是將其納入變革的隊(duì)伍，成為變革的一分子，用新政策執(zhí)行的實(shí)際效果來證明一切。

3.2 改變階段

盧因階段變論認(rèn)為改變就是逐步建立形成新態(tài)度和新模式。激勵(lì)政策經(jīng)曲折終于開始貫徹執(zhí)行，其間的問題更是多種多樣。

根據(jù)新激勵(lì)政策，業(yè)務(wù)員收入構(gòu)成由基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，基本工資很低，僅夠維持基本生活需要，而績(jī)效獎(jiǎng)金又有很大的不確定性，為此業(yè)務(wù)人員反映頗多，希望基本工資能有所提高。

作為一家貿(mào)易企業(yè)，兩頭在外，受市場(chǎng)行情影響較大，行情較好時(shí)，盈利空間大，大家都能掙錢。行情不好時(shí)，不僅拿不到績(jī)效獎(jiǎng)金，基本工資都會(huì)受到影響。部分業(yè)務(wù)人員甚至羨慕起管理部門員工，不用到處跑業(yè)務(wù)，照樣旱澇保收。

激勵(lì)政策中規(guī)定，獎(jiǎng)金將發(fā)到各部門，由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行部門分配。部分組員反映，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)存在偏好，可能存在分配不公平的情形。

新政策的實(shí)行，讓一部分感覺敏銳，善于動(dòng)腦，勤于行動(dòng)的業(yè)務(wù)員脫穎而出，腰包逐漸豐滿起來，于是開始關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展問題。

根據(jù)赫茨伯格雙結(jié)構(gòu)理論，影響職工工作積極性的因素可分為2類：保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立且以不同方式影響人們的工作行為。保健因素就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。激勵(lì)因素就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，才能調(diào)動(dòng)工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。所以，要提高業(yè)務(wù)員工作的積極性就必須從激勵(lì)因素下功夫。一方面公司逐步提高業(yè)務(wù)員基本工資，并改善交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等福利措施，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)能力將業(yè)務(wù)員劃分級(jí)別，級(jí)別較高的業(yè)務(wù)員，如產(chǎn)品經(jīng)理，基本工資就比普通業(yè)務(wù)員高，而且對(duì)產(chǎn)品組內(nèi)業(yè)務(wù)員有一定的管理權(quán)力。另一方面，公司對(duì)一些表現(xiàn)突出的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員、管理突出的團(tuán)隊(duì)、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)較好的重點(diǎn)品種進(jìn)行再獎(jiǎng)勵(lì)。此外，公司還大力提拔績(jī)效良好且具有一定管理能力的業(yè)務(wù)員到管理層，參與到公司的決策中。種種新的激勵(lì)因素讓大家看到了希望，嘗到了甜頭，不斷刺激大家努力工作。

3.3 再凍結(jié)階段

盧因三階段變革理論認(rèn)為再凍結(jié)過程，就是將所獲得的行為模式變成個(gè)體的人格，形成有意義的情感關(guān)系。激勵(lì)政策執(zhí)行到現(xiàn)在，已經(jīng)深入人心，得到大家普遍支持，但是要成功實(shí)現(xiàn)再凍結(jié)，還須解決以下幾個(gè)問題：

（1）防止人員外流。2005年，化工市場(chǎng)行情波動(dòng)較大，許多品種出現(xiàn)了虧損，按照激勵(lì)政策，很多業(yè)務(wù)員辛苦一年，拿不到一分獎(jiǎng)金。很多人覺得完全是市場(chǎng)原因所致，與個(gè)人無關(guān)，公司這么做不公平，于是一部分業(yè)務(wù)員選擇辭職。業(yè)務(wù)員辭職不僅造成公司人才流失、影響人心，更帶走了相應(yīng)的品種和聯(lián)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)，給公司的發(fā)展造成重大損失。

（2）盤活現(xiàn)有人力資源。2008年，化工市場(chǎng)行情同樣起伏跌宕，由于吸取了2005年的教訓(xùn)，只有個(gè)別部門，少數(shù)品種出現(xiàn)大虧損。而此時(shí)卻無一人提出辭職之事。人是留下了，但如何盤活人力資源成為公司急需解決的難題。

采取的措施：面對(duì)2005年業(yè)務(wù)員的流失，公司開始反思以前的政策，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)業(yè)務(wù)員的管理和約束。比如，開始推行決策會(huì)制度，各級(jí)決策人員有相應(yīng)的決策和審批權(quán)限，超過一定數(shù)額必須逐級(jí)上報(bào)，以此約束業(yè)務(wù)員個(gè)人的權(quán)限，規(guī)避決策失誤，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。又如，在合同管理、資金管理、客戶和供應(yīng)商管理等環(huán)節(jié)，進(jìn)行規(guī)范化管理，引導(dǎo)業(yè)務(wù)員朝公司期待的行為模式上操作，避免業(yè)務(wù)員一辭職便帶走很多資源的現(xiàn)象再度發(fā)生。在公司內(nèi)推行競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，如競(jìng)聘上崗制度、末尾淘汰制度、人才退出制度，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而防止人力資本的沉淀或縮水。2008年化工市場(chǎng)上演了2005年的同樣一幕，甚至更為慘烈，然而不同的是公司并沒有出現(xiàn)業(yè)務(wù)員的辭職外流現(xiàn)象，這與公司長(zhǎng)期建立的激勵(lì)約束機(jī)制是分不開的。人員外流固然是人力資源的損失，但若不能盤活他們，同樣是一種浪費(fèi)。為此，2009年公司開始嘗試通過輪崗、調(diào)整部門設(shè)置等方式進(jìn)行刺激，應(yīng)該來說是非常有意義的嘗試。

4 結(jié)語

任何一項(xiàng)變革，都是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱苦的過程。在企業(yè)發(fā)展面臨不斷變化的壓力面前，如何能夠理性分析、推動(dòng)變革，在變革過程中不斷調(diào)整政策，使變革的成果能夠讓企業(yè)成員共同分享，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的良性發(fā)展軌道，是我們每一個(gè)企業(yè)管理者應(yīng)該不斷思考的問題。

Application of three-stage theory of Lew in in incentive policiesof enterprise

YANKai
（China NationalOffshore OilCorporation SalesBranch，Beijing100010，China）

Three-stage theory of Lewin and incentive policies of enterprise was introduced.Chemical enterprise could use and adjust three-stage theory of Lewin to make policies,and solve the practical problems.

three-stage theory of Lewin;incentive policies;implement;measures

book=40,ebook=224

C931.2

B

1009－1785(2010)06－0040-03

2010-05-28