尹爭光，李梅英

(1.大慶商業(yè)銀行，黑龍江 大慶 163000;2.東北林業(yè)大學(xué) 財務(wù)處，哈爾濱 150040)

制造型企業(yè)大部分的產(chǎn)品成本中，材料成本占了其中的60%以上，機械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部分，如何降低材料成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，筆者認為要從產(chǎn)品設(shè)計、材料采購等不同階段降低成本。

1 設(shè)計階段

“成本是設(shè)計出來的”，包括兩個方面的含義:一方面是指設(shè)計本身的成本;另一方面是指設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本。設(shè)計本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計、過分設(shè)計所帶來的成本。很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設(shè)計產(chǎn)品的設(shè)計思路、設(shè)計方法、設(shè)計方案沒有很好地保留，在設(shè)計新的產(chǎn)品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計方案，消耗了大量的設(shè)計成本，而且設(shè)計出來的產(chǎn)品質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計周期特別長。

設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計過程中，由于設(shè)計的產(chǎn)品所使用的材料、工藝路線、零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。如果設(shè)計過程中經(jīng)常出現(xiàn)新材料，很有可能會導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。而如果在設(shè)計的過程中盡量利用通用材料和通用零件，無疑會增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)。同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分地利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，降低生產(chǎn)計劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會更高，也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證。而新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠高于成熟產(chǎn)品，無疑會大大降低企業(yè)的成本。

2 計劃階段

這個階段包括兩個方面，一方面是指采購計劃:另一方面指生產(chǎn)計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進行。只有達到了以上目標，企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會增加企業(yè)的成本。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃來制定的，所以生產(chǎn)計劃是否合理就非常關(guān)鍵。合理安排生產(chǎn)計劃有以下幾個原則，保證訂單的交貨期;保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要;保證生產(chǎn)批量效率最高。制作采購計劃的時候要考慮現(xiàn)有庫存在途材料數(shù)量 (已采購未入庫)，已經(jīng)下達的未完成的生產(chǎn)計劃需要的用料是多少，已經(jīng)納入計劃的采購量有多少?已經(jīng)納入生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品所需要的材料用量，等等。合理的采購計劃能有效減少庫存。

3 采購階段

大多數(shù)的企業(yè)在考慮選擇供應(yīng)商的時候都是一種材料找多家供應(yīng)商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應(yīng)商。而大多數(shù)日資企業(yè)只選擇一家供應(yīng)商，與其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時候，協(xié)助供應(yīng)商解決問題，而不是拋棄原來的重新選擇另一個供應(yīng)商。這樣就可以得到更低的價格，更周到的服務(wù)，減少檢驗成本，減少采購人員和溝通成本。

所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其實很可能是成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業(yè)內(nèi)部，因此要使整個企業(yè)更具競爭力，就要將整個供應(yīng)鏈的成本納入考慮范圍。未來企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。

4 使用階段

在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領(lǐng)用材料時都是按技術(shù)部門的標準用量來領(lǐng)的，但實際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標準用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領(lǐng)料常常不夠，需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了，車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計劃單據(jù)執(zhí)行，或即使按單領(lǐng)了，在實際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，使得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為;其次是要建立異常處理機制，制定針對超領(lǐng)料行為發(fā)生時的處理規(guī)范。再次是要借助ERP的管理工具，控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為。

5 保管階段

主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本:控制庫存呆滯料;提高庫存周轉(zhuǎn)率。對于呆滯料，先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況:①訂單取消;②計劃不準等原因?qū)е虏少彶块T多采購;③供應(yīng)商多送貨;④庫存不準，需要物料的時候沒有需要重新訂購;⑤工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。

對于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常無法預(yù)測，這部分的庫存如果在后續(xù)生產(chǎn)中也用不到，應(yīng)力爭退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而針對后三種產(chǎn)生呆滯料產(chǎn)生的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃做準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。如果是由于工程變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料再做變更。提高庫存的周轉(zhuǎn)率物料采用先進先出，物料最多允許在倉庫中呆6天，超過6天倉庫主管就要打報告，查找原因。