蔣欣吟

（湖南女子學院，湖南 長沙 410004）

在“兩型社會”背景下，建設節(jié)約型校園，不僅是高校自身發(fā)展的需要，更是高校應有的社會責任。資源的有效利用和高效使用需要充分的激勵機制。目前，政府的撥款方式對高校間競爭機制的引入激勵不足，對高校提高效益和自主融資能力的激勵不夠，造成了不必要的浪費，高校需要制定科學合理的激勵機制以激勵師生為建設節(jié)約型校園獻計獻策。就確保高?！肮?jié)約型”校園長效性本身來說，樹立全民節(jié)約意識是“節(jié)約型”校園長效性的基礎或前提，廣大的教職工是節(jié)約行為的主體，其意識和行為直接決定著“節(jié)約型”校園長效的成敗。構建科學的激勵機制，可以引導全校教職員工養(yǎng)成自覺節(jié)約的習慣，增強厲行節(jié)約的責任感和使命感；可以激勵更多的單位或部門進一步提高節(jié)約的積極性、創(chuàng)造性；可以鼓勵相關學科發(fā)揮學?？蒲袃?yōu)勢，開展節(jié)能節(jié)約資源新技術的運用和研究開發(fā)，為建設節(jié)約型校園提供智力支持，為建設節(jié)約型社會做貢獻。

激勵機制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。［1］一定的激勵機制會“自動”地導致激勵客體的一定行為，呈現(xiàn)出某種規(guī)律性。激勵只有形成機制，才能持續(xù)有效地發(fā)揮作用。對教職員工實行有效的激勵，構建一個科學、合理的激勵機制對高校的發(fā)展與壯大意義重大，可以促進高校教職員工完善基本素質：一是精湛的業(yè)務能力。能力是一個人的素質結構、知識結構和專業(yè)結構的綜合體現(xiàn)，而尤以抉擇能力、創(chuàng)造能力、應變能力更為重要。二是優(yōu)秀的個性品質。個性與成就的關系大于智力與成就的關系，同樣都是高智商的人，有的成績卓著，有的一無所成，其最主要的原因在于個性差異。三是健康的職業(yè)心態(tài)。出色的教職員工必然擁有健康的職業(yè)心態(tài)，這種健康的職業(yè)心態(tài)包括以下幾種心理特征：①自知和自信；②意志和膽識；③寬容和忍耐；④開放和追求。

1 高校教職員工激勵機制存在的問題

1.1 激勵模式單一

高校在建立起一套激勵體系，實施激勵制度或措施之后，往往會發(fā)現(xiàn)激勵的效果并不理想，主要原因是其激勵模式單一。具體來說表現(xiàn)為：

1.1.1 激勵制度固定化

許多高校在激勵認識上存在誤區(qū)，認為在激勵制度確立之后可以一勞永逸。事實上一旦激勵制度一成不變，教職員工會當成常態(tài)的激勵，使激勵失去原有的刺激性。在動態(tài)的激勵活動中，不同的人在不同的時期，工作思維、工作能力、工作績效等會有差別。需要不斷調整激勵方案，以保證激勵的有效性、及時性、合適性。

1.1.2 激勵機制個性化不足

每所高校的激勵機制都不會完全相同。要根據(jù)自身情況設計自己的激勵機制。

1.2 激勵不足的形式

（1）長期激勵不足，薪酬結構不夠合理，缺乏中、長期激勵。我國高校薪酬一般采取“工資加獎金”形式，屬短期激勵的范疇。

（2）離職激勵不足，高校教職員工的退休金過低。我國很多地區(qū)高校的退休政策是退休金按社會平均工資確定，使得他們對自己退休后的生活心存疑慮，在很大程度上影響了他們的工作心態(tài)，有的會積極地追求其他兼職收入而影響到高校的教學管理。

（3）激勵程度存在偏差，激勵不足導致高校教職員工心理失衡。我國高校教職員工收入受到來自各方面要求的限制，處于一個相對偏低的水平上，他們對自己的報酬不滿意。而激勵過度致使教職員工不思進取，從而顯性收入的激勵作用不大。

（4）信任激勵不足，高校領導者對教職員工缺乏信任。一方面領導者放權不放心；另一方面教職員工放不開手腳大干。因而，信任激勵不足會制約高校的發(fā)展。

2 高校教職員工激勵機制存在問題的主要原因

目前來看，我國高校教職員工激勵機制存在的問題主要有以下原因：

2.1 高校教職員工績效評價體系不科學

現(xiàn)行考核體系存在重約束輕激勵，權利義務不對等的弊端；高校教職員工的收入與他們的業(yè)績相關性不大。高校教職員工的報酬與高校的發(fā)展關聯(lián)度非常微弱，這是導致高校教職員工的激勵機制不完善的重要原因之一。

2.2 高校治理制度不規(guī)范，法律法規(guī)缺乏

目前相關高校教職員工激勵機制的配套法律法規(guī)缺失，包括實施的法律保障、細則規(guī)定等。沒有配套的法律，激勵制度的實施有很大的隨意性，從而會形成許多畸形的激勵方案。

2.3 目標利益不一致

高校教職員工的個人利益最大化目標不外乎兩種情形：經(jīng)濟利益最大化和擁有顯赫的地位、權勢、名譽等，有時會違背高校的辦學宗旨。

2.4 產(chǎn)權制度建設滯后

我國高校的產(chǎn)權制度建設滯后，教職員工的激勵機制存在一系列的問題也在所難免。加快高校產(chǎn)權制度建設是構建高校教職員工激勵機制的最佳途徑之一。

3 高校教職員工激勵機制的構建原則

構建高校教職員工激勵機制需要注意以下原則：

3.1 物質激勵與精神激勵相結合的原則

不同群體都存在對低層次的需求，即使高層次的需求已經(jīng)實現(xiàn)，低層次的需求仍然是“經(jīng)濟人”的追求。所以，將激勵首先體現(xiàn)在物質層面上是實施各種激勵手段的前提。因為物質利益是維護人的安全及自尊不可缺少的依據(jù)。然后才實施恰當?shù)木窦?，即給予高校各方面工作表現(xiàn)突出的優(yōu)秀教職員工必要的榮譽獎勵，以滿足他們的成就感。精神激勵有著不可替代的作用，只有將物質激勵與精神激勵有機結合，才能取得最好的激勵效果。

3.2 權、責、利對等的原則

這是建立高校教職員工激勵機制的基本原則。高校教職員工是責、權、利的統(tǒng)一體，三者須各自到位，缺一不可，且盡量均衡，即是權、責、利對等。有權無責、有責無權、有責無利、有利無責等都不利于充分發(fā)揮高校教職員工的積極性與創(chuàng)造性。因此，明確地界定教職員工在高校的權、責、利是設計科學、合理的高校教職員工激勵機制的首要工作。

3.3 多樣性和差異性相結合的原則

人的需要是多樣的、不斷發(fā)展變化的，因而激勵方式也要具有多樣性、差異性。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利、工作環(huán)境，而且這些因素對于不同教職員工所產(chǎn)生影響的排序也不同。因此，高校領導者要把激勵的多樣性和差異性結合起來，充分考慮到教職員工的不同需求，有針對性地進行激勵。

3.4 多跑道、多層次的原則

激勵機制要隨著時代、環(huán)境、形勢的變化而不斷變化。激勵多條跑道，才能使教職員工安心的在崗位工作，積極投身建設節(jié)約型校園活動中來，為學校的發(fā)展獻計獻策。要了解教職員工的合理需求，把激勵的手段、方法與激勵目的相結合，從而達到一致性。采取的激勵手段根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，充分考慮教職員工的個體差異，絕不能是一種制度從一而終。

3.5 短期激勵與長期激勵相結合的原則

在重視短期激勵的基礎上更要注重教職員工的長期激勵。

4 高校教職員工激勵機制的構建措施

激勵主體系統(tǒng)地運用多種激勵方法并使之規(guī)范化和相對固定化，從而形成激勵機制。激勵只有形成機制，才能持續(xù)有效地發(fā)揮作用。高校教職員工的激勵機制應該是制度化而又富有彈性。這就需要靈活地、系統(tǒng)地使用多種激勵方式，選擇恰當?shù)募钍侄谓M合來進行激勵。

4.1 獎金制

高校教職員工的獎金是一項根據(jù)其工作成績決定的重要收入。一般來說，高校辦學辦得好，教職員工的獎金才可能高。

4.2 福利“軟手銬”

高校可以很好地運用福利手段，比如讓教職員工自己管理和選擇自己的福利方案。一方面可以大大減少高校為教職員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓教職員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高教職員工滿意度與忠誠度。

4.3 情感激勵

這種激勵不需要投入資本，只要注入關心、愛護等情感因素，就能獲得產(chǎn)出。在組織內(nèi)部營造出富有人情味的人際關系氛圍，使上下級、員工之間形成親密無間的關系。這種“情感管理”能營造和諧的校園氛圍，有效地發(fā)揮高校對教職員工的凝聚作用。

4.4 聲譽激勵

教職員工的經(jīng)濟價值取決于過去的工作成績，他們必須對自己的行為負完全的責任。因此，即使沒有顯性的激勵，也會積極的努力工作，提高自己的聲譽，從而提高未來的收入。

4.5 工作激勵

高校給予教職員工有挑戰(zhàn)性的工作或進行科學的崗位輪換能產(chǎn)生巨大的激勵作用。

4.5.1 給予有挑戰(zhàn)性的工作

給予適當?shù)墓ぷ鳎畲蟪潭鹊蒯尫艥撃?，可以給高校教職員工實現(xiàn)自我價值、增長工作才干的機會和條件，充分展現(xiàn)聰明才智的舞臺。給予有挑戰(zhàn)的工作能體現(xiàn)高校對人才的信任和尊重，能最大限度地使教職員工獲得信任感、尊重感和成就感，在工作中感受樂趣。拿破侖說過：“一個人最大的幸福就是他潛在的能力得到最大程度的發(fā)揮”。組織行為學認為，快樂幸福的員工的工作效率相對較高。工作激勵在激發(fā)高校教職員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。

4.5.2 進行科學的崗位輪換

職位輪崗已逐漸成為培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀教職員工的一種重要措施。職位輪崗可以降低教職員工工作的厭倦情緒，提高滿意度，為高校培養(yǎng)復合型人才奠定基礎，從而提高組織的整體執(zhí)行力。在一個崗位太久，就會形成惰性，而輪崗制會使人對工作充滿新鮮感，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。崗位輪換的重要作用在于它起到了對高校高、中層教職員工的控制作用，可以有效地防止高、中層管理人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成局部勢力或“合謀”。

4.6 授權

授權是一種有效的激勵方式。完善授權機制是發(fā)揮高校教職員工作用的必要前提，一個完善的授權機制還可以激發(fā)教職員工的創(chuàng)造性，這也是高校成長所不可缺少的推動力量。授權就是對下屬的一種信任。高校教職員工認識到高校領導者對自己的信賴，就會大大地激發(fā)其工作的創(chuàng)造性、主動性。授權激勵能夠提高高校教職員工的自覺性以及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣的高昂，執(zhí)行力就會提升，會形成“激勵——努力——執(zhí)行力提高——滿意——再激勵”的良性循環(huán)。

總之，高校為了更好的生存與發(fā)展，需要優(yōu)秀的教職員工來為高校貢獻力量，我們應該深刻認識到建設并確保節(jié)約型校園長效的緊迫性和艱巨性，要正確教育和引導師生樹立節(jié)約資源、保護環(huán)境的意識，樹立“節(jié)約光榮、浪費可恥”的觀念，養(yǎng)成勤儉節(jié)約的良好習慣，這對高校教職員工的素質與能力提出了新的挑戰(zhàn)，需要高校構建新的激勵機制。因此，對高校教職員工激勵機制進行研究，旨在增強高校凝聚力和競爭力，在全校形成輿論監(jiān)督氛圍，使厲行節(jié)約、勤儉辦學蔚然成風。通過制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，有效整合辦學資源，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用率，確保高校節(jié)約型校園的長效建設。

1 呂軍偉.完美執(zhí)行之最佳激勵［M］.北京：中國時代經(jīng)濟出版社，2005：48

2 朱廣學.企業(yè)人力資源管理中的激勵問題［J］.商場現(xiàn)代化，2006（12Z）：297～298

3 王愛國、劉惠萍.引入聲譽機制的獨立董事最優(yōu)動態(tài)契約模型及應用［N］.哈爾濱工業(yè)大學學報（社會科學版），2006（6）：104～108

4 萬冬朝、楊 明、陳明華.高校構建節(jié)約型校園的對策芻議［J］.山西農(nóng)業(yè)大學學報，2007（5）：91～93

5 田家泉.高?！肮?jié)能型”校園建設的措施及途徑［J］.科技信息，2007（8）：9～10

6 宋明鈞.節(jié)約型社會背景下的節(jié)約型校園建設［J］.國家教育行政學院學報，2006（8）：19～21