郭 毅 （內(nèi)蒙古財經(jīng)學院 工商管理學院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010071）

隨著顧客需求的多樣化、企業(yè)競爭的加劇以及市場變化不確定性的增強，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。邁克爾·波特認為企業(yè)競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，其基本形式有兩種[1]：成本領(lǐng)先和差異化。有效控制供應(yīng)鏈的整體成本是供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。自2000年以來，包鋼集團面對激烈的市場競爭，積極對基于供應(yīng)鏈的成本控制進行探索和實踐，取得了顯著的成效。

1 包鋼集團公司概況

包鋼集團始建于1954年，1998年改制為公司制企業(yè)，擁有 “包鋼股份”和 “包鋼稀土”兩個上市公司，是內(nèi)蒙古自治區(qū)最大的工業(yè)企業(yè)。截至2007年末，集團資產(chǎn)總額572億元，員工5.7萬人，已經(jīng)進入我國千萬噸級鋼鐵企業(yè)行列。

包鋼集團擁有世界一流水平的冷軋和熱軋薄板及寬厚板、無縫鋼管、重軌及大型材、線棒生產(chǎn)線，在行業(yè)內(nèi)首家實現(xiàn)高爐全干法除塵，曾獲得2007年 “中國能源綠色企業(yè)50佳”第一名。包鋼稀土產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)外具有舉足輕重的地位，稀土氧化物總量占全國市場份額的40%以上，擁有我國的權(quán)威稀土科研機構(gòu)——包鋼稀土研究院、瑞科稀土冶金及功能材料國家工程中心。產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，在13個省市設(shè)有包鋼的銷售分公司或售后服務(wù)網(wǎng)點，在日本、美國等國家設(shè)有銷售分支機構(gòu)。

2 包鋼集團供應(yīng)鏈成本驅(qū)動因素分析

企業(yè)的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，我們稱之為成本驅(qū)動因素。若干個成本驅(qū)動因素可以結(jié)合起來決定一種既定活動的成本。判定每種價值活動的成本驅(qū)動因素能夠使企業(yè)對其相對成本地位的來源和它如何被改變有一個深刻地認識[2]。波特教授在 《競爭優(yōu)勢》一書中提出了10種主要成本驅(qū)動因素[3]：經(jīng)濟規(guī)模、整合程度、技術(shù)水平、地理位置、生產(chǎn)能力運用模式、節(jié)點企業(yè)的聯(lián)系、全面質(zhì)量管理、人力資源、共享和組織學習，這10種主要成本驅(qū)動因素又大致可以分為兩類：結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素和經(jīng)營性成本因素。

2.1 結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素

對包鋼集團影響較大的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素有：經(jīng)濟規(guī)模、整合程度、技術(shù)水平、地理位置等。

（1）經(jīng)濟規(guī)模。一家企業(yè)的成本常常受到規(guī)模經(jīng)濟的影響。規(guī)模經(jīng)濟源于企業(yè)以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，也源于企業(yè)以更大的銷售量來分攤無形成本的能力。包鋼集團屬于冶金加工業(yè)，這類企業(yè)的共同特點是產(chǎn)品項目的固定投資額巨大，所產(chǎn)產(chǎn)品差異程度低，故經(jīng)濟規(guī)模是影響包鋼集團成本的重要因素。

（2）整合程度。整合是供應(yīng)鏈成本的重要驅(qū)動因素。目前，企業(yè)所處鋼鐵業(yè)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能集中度低。中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能集中度低。截至2005年末，全行業(yè)共有企業(yè)6 686多家，企業(yè)規(guī)模普遍小而分散。中國4家粗鋼產(chǎn)量最高企業(yè)的總產(chǎn)量僅占全國總量的18.52%，而日本的這一數(shù)字為75%以上，歐盟為72%以上，美國為61%。此外，整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流企業(yè)、銷售企業(yè)過于分散，無論從產(chǎn)品品種控制、加工能力、技術(shù)開發(fā)等各方面都存在基于供應(yīng)鏈構(gòu)筑的資源投入不足和針對整個供應(yīng)鏈資源耗費太高的問題，特別是我國鋼鐵物流企業(yè)在規(guī)模、效益、物流技術(shù)和管理水平等方面與國外同行還存在很大的差距，嚴重影響到供應(yīng)鏈的交易成本。

（3）技術(shù)水平。技術(shù)開發(fā)和技術(shù)選擇極大地影響著供應(yīng)鏈的構(gòu)成及其成本。中國鋼鐵企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強。2005年大中型鋼鐵企業(yè)全年研究、開發(fā)費用僅占當年銷售收入的0.905%；全年新產(chǎn)品研發(fā)費用僅占當年銷售收入的0.79%。工藝、裝備比較落后，主要技術(shù)經(jīng)濟指標與國際先進水平的差距較大，工藝裝備落后的產(chǎn)能占總產(chǎn)能的30%左右，全行業(yè)噸鋼綜合能耗比世界先進水平高出20%左右。此外，由于管理等原因，產(chǎn)品質(zhì)量差，產(chǎn)品附加值低，導(dǎo)致產(chǎn)品損失成本增加。由此可見，產(chǎn)品技術(shù)不僅是影響我國鋼鐵行業(yè)成本的重要因素，也是影響包鋼集團供應(yīng)鏈成本的主要因素之一。

2.2 經(jīng)營性成本驅(qū)動因素

對包鋼集團影響較大的經(jīng)營性成本驅(qū)動因素有：節(jié)點企業(yè)的聯(lián)系、人力資源、共享等。

（1）節(jié)點企業(yè)的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢不能充分轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的一個重要原因是沒有真正認識到價值鏈的作用，從整個鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈來看，未能使價值鏈上各個相關(guān)企業(yè)相互融通，形成一個優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群。就目前我國鋼鐵行業(yè)而言，企業(yè)集約化程度低，產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，優(yōu)化高效的產(chǎn)業(yè)鏈還在形成過程中，這可能會提高包鋼集團的交易成本，學習成本等。

（2）人力資源。企業(yè)的人力成本，不能僅從絕對價格來看，還應(yīng)從價值工程的角度來評價，人力成本的絕對價格低，相對價格卻不一定低。因為，人力資源素質(zhì)偏低的直接后果是整條價值鏈的價值創(chuàng)造受限。包鋼集團通過產(chǎn)權(quán)改制和人事制度改革，人力資源得到了優(yōu)化。

（3）共享。G.Jr.Stalk提出了 “基于時間競爭”的概念，以快制勝是當今市場競爭的基本要素，信息資源共享可以減少或縮短供應(yīng)鏈上個節(jié)點企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的非增值環(huán)節(jié)的時間占用，增加供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，提高顧客滿意度，有效降低交易成本。

3 包鋼集團供應(yīng)鏈成本控制的實施對策

包鋼集團認真系統(tǒng)地分析了影響供應(yīng)鏈成本的主要動因，以此為據(jù)，采取了行之有效的對策和措施，加強對企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制。

3.1 樹立正確的價值鏈成本控制觀

價值鏈成本控制觀的主要內(nèi)容和含義可以簡單概括為：

3.1.1 源頭成本控制思想。價值鏈成本控制思想的控制重點是企業(yè)成本發(fā)生的 “源頭”，即加強設(shè)計和產(chǎn)品規(guī)劃階段的成本控制，產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)劃成本占整個生命周期成本的比重不大，但它具有 “乘數(shù)效應(yīng)”，對整個生命周期的其他階段成本會產(chǎn)生非常顯著的影響。包鋼集團始終致力于科技進步和自主創(chuàng)新，從成本發(fā)生的源頭出發(fā)，積極進行技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)一方面組織引進跨國公司及國內(nèi)知名企業(yè)先進的工藝技術(shù)，一方面組織科技人員不斷自主研究開發(fā)，將技術(shù)創(chuàng)新融入技術(shù)改造。

3.1.2 基于價值鏈成本控制的系統(tǒng)思想。企業(yè)成本控制系統(tǒng)的范圍立足于價值鏈，不僅涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計成本、采購成本、制造成本、管理及銷售成本和消費者成本控制，還延伸到競爭者價值鏈和合作者價值鏈。包鋼集團基于系統(tǒng)思想，塑造 “講合作”的企業(yè)文化，加強縱向成本協(xié)同控制。集團在降低個人成本的同時，促進公司建立“成本小組”、 “費用小組”，這些小組是專門研究降低部門成本或費用的自發(fā)性組織，在降低許多環(huán)節(jié)成本方面發(fā)揮了重要作用。

3.1.3 動態(tài)控制思想。企業(yè)在實際實施成本控制過程中，因地制宜。同時，企業(yè)不斷地創(chuàng)造環(huán)境、改進和完善環(huán)境，使其與先進的成本控制系統(tǒng)和控制方法相輔相成。

3.2 加強供應(yīng)鏈成本控制

供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)成本動因不同，業(yè)務(wù)流程也有差異，因此，在實施供應(yīng)鏈成本控制過程中要分清成本控制主次和重點，靈活運用各種成本控制方法。

3.2.1 實施以 “比價管理”為核心的購銷管理變革。在采購和銷售流程環(huán)節(jié)，包鋼集團從價格上把住物資采購和產(chǎn)品銷售關(guān)，主要以物資購銷比價為手段，對所有進廠的原輔材料采購價格和產(chǎn)品銷售價格進行控制。公司成立了價格委員會，公司企管處設(shè)立專職比價員。公司確定了同等質(zhì)量比價格、同等價格比質(zhì)量、同質(zhì)同價比信譽的比價原則，制定了 《包鋼外購原燃輔料質(zhì)量管理效能監(jiān)察實施細則》等一系列操作性很強的采購管理制度，杜絕了暗箱操作行為。有關(guān)處室將生產(chǎn)經(jīng)營所需物資分門別類進行整理，及時收集市場信息，建立健全價格信息網(wǎng)絡(luò)。同時設(shè)立物資采購臺賬，健全了供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量和價格檔案，便于采購時嚴格進行比價，優(yōu)中選優(yōu)。對公司產(chǎn)品的銷售實施銷售承包制，銷售公司自己解決銷售人員工資及費用，作為兩項硬指標，使銷售率和回款率與個人業(yè)績所得利益直接掛鉤，加大考核獎懲力度。

3.2.2 加強與供應(yīng)商的戰(zhàn)略協(xié)作，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。2007年，包鋼集團與澳大利亞CXM公司簽署系列合作協(xié)議，雙方將成立合資公司，分期對班格魯?shù)V和明布瑞礦進行勘探和開發(fā)建設(shè)，形成一個年產(chǎn)300萬噸鐵精礦的采選配套開發(fā)項目，穩(wěn)定原料供應(yīng)，降低原料采購成本。包鋼集團還與中信重工結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。中信重工是技術(shù)領(lǐng)先、實力雄厚的國內(nèi)最大的重型裝備制造企業(yè)之一，深化與中信重工成套設(shè)備等領(lǐng)域的全面合作，能夠有效降低設(shè)備采購成本。

3.2.3 實施強強聯(lián)合，強化資源共享。2007年7月，寶鋼集團與包鋼集團共同簽訂了 《寶鋼集團有限公司與包頭鋼鐵 （集團）有限責任公司戰(zhàn)略聯(lián)盟框架協(xié)議》。 《協(xié)議》約定，雙方將根據(jù)國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，在發(fā)展規(guī)劃，資源開發(fā)、利用，產(chǎn)品互補、管理和技術(shù)等方面合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，降低成本，擴大市場，提高產(chǎn)品附加值，并通過真誠合作，加深了解與信任，走向資產(chǎn)聯(lián)合。

3.3 構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈成本控制體系

為了有效地控制供應(yīng)鏈成本，包鋼集團構(gòu)建以目標成本法為主導(dǎo)，以價值鏈分析法為主線，以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的完善的供應(yīng)鏈成本控制體系勢在必行[3]。

目標成本法是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及實現(xiàn)利潤而實行的各種管理活動。包鋼集團根據(jù)企業(yè)的實際確定成本目標，把各項指標層層分解落實到各處室、分廠、工段班組和職工個人，并層層簽訂經(jīng)濟責任狀，強化激勵與約束機制。

企業(yè)以價值鏈分析為主線，通過成本動因分析從源頭上進行成本分析、控制，致力于消除不增值的環(huán)節(jié)，從而優(yōu)化整個供應(yīng)鏈。包鋼集團利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。

作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為中心，通過作業(yè)成本確認、計量，最終計算出相對準確的產(chǎn)品成本的成本計算方法。為了充分了解供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)、每項增值活動的成本狀況，量化個環(huán)節(jié)、各活動的成本和費用，使管理者可以很容易掌握準確的、全面的成本信息，企業(yè)采用了作業(yè)成本法來提供及時的相關(guān)的成本信息。

3.4 實施基于成本控制的價值鏈重構(gòu)

通過重構(gòu)價值鏈，不僅可以從根本上改變成本結(jié)構(gòu)，而且能夠確認影響成本的重大成本驅(qū)動因素，改變競爭基礎(chǔ)。包鋼集團實施了以低成本戰(zhàn)略為導(dǎo)向的系統(tǒng)化企業(yè)再造，實現(xiàn)價值鏈重構(gòu)。以改制和合資為契機，通過組織扁平化、比價管理、成本責任制、技術(shù)創(chuàng)新、文化建設(shè)等一系列措施，進行企業(yè)體制、組織、管理、技術(shù)、文化等系統(tǒng)化企業(yè)再造，同時建立E-供應(yīng)鏈，在ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁的方式就可登錄到包鋼公司的頁面上，看到寶鋼的訂單內(nèi)容，然后由供應(yīng)商確認信息，從而形成合法的采購訂單。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，寶鋼利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息并公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對賬，現(xiàn)在則進行業(yè)務(wù)往來的實時對賬和審核。

4 總 結(jié)

包鋼集團通過基于加強供應(yīng)鏈成本控制，以顧客導(dǎo)向為前提的條件下，以目標成本法為主導(dǎo)、以價值鏈分析為主線、以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈成本控制體系，并通過實施價值鏈重構(gòu)和選擇正確的供應(yīng)鏈成本控制方法，促進供應(yīng)鏈成本控制的持續(xù)改善，從而極大地提高企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

[1] 邁克爾·波特 （美）.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅,譯.北京：華夏出版社，1997.

[2] 韓沚清.基于現(xiàn)代價值鏈的成本控制理論[D].大連：東北財經(jīng)大學，2005.

[3] 羅方曄.關(guān)于構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系研究[D].南京：南京理工大學，2006.