文 · 本刊記者 陳婧

如果沒有那個(gè)悲劇性的結(jié)局，以下的描述足以勾勒出一位少見的商業(yè)奇才所有的好運(yùn)和勇氣：

1999年，互聯(lián)網(wǎng)瘋狂燒錢的時(shí)候，PPG創(chuàng)始人李亮在美國拜訪了互聯(lián)網(wǎng)投資大師——軟銀孫正義之后，得到了他的真誠指點(diǎn)和100萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，于是，李亮開辦了一家婚慶用品網(wǎng)站。拿著這筆錢，李亮也像那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一樣大舉燒錢，熱衷于所謂的眼球經(jīng)濟(jì)，只要能吸引到足夠的點(diǎn)擊量就是成功。

2000年3月10日，在網(wǎng)絡(luò)泡沫行將破滅的前夜，李亮幸運(yùn)地為自己的婚慶用品網(wǎng)站找到了買家——美國的一家大百貨公司?！摆A利模式？有，但沒有贏利！”得益于當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫的持續(xù)膨脹，李亮將網(wǎng)站賣出了1.6億美元的好價(jià)錢。此時(shí)，20多歲的李亮已經(jīng)坐擁6000萬美元身家！

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)泡沫盡破，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)的時(shí)候，劫后余生的李亮已經(jīng)開始享受“愜意”的生活——一邊攻讀MBA，一邊繼續(xù)尋找自己的下一個(gè)項(xiàng)目。

慢慢地，他回想起在美國著名的郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司Lands ’ End工作的那段日子。

就在李亮從紐約大學(xué)畢業(yè)后不久，他進(jìn)入Lands’End工作。成立于1963年的Lands’ End涉及銷售襯衣之類的男裝，從1995年起，Lands’ End開始嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售。其一項(xiàng)創(chuàng)新是推出了網(wǎng)上導(dǎo)購員，導(dǎo)購專家可以通過聊天方式來協(xié)助顧客找到自己想要的商品。對(duì)此，李亮非常感興趣。

他當(dāng)時(shí)的頭銜是“首席采購代表”，后來是“亞太地區(qū)采購部副總裁”，在官方網(wǎng)站的個(gè)人介紹中，李亮擔(dān)任這一職位時(shí)，擁有獨(dú)立采購團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)管理和檢驗(yàn)采購進(jìn)程，同時(shí)對(duì)多個(gè)國家的供應(yīng)商進(jìn)行采購管理和質(zhì)量監(jiān)控。這一工作經(jīng)驗(yàn)給了李亮隨后創(chuàng)辦PPG最初的構(gòu)想和基礎(chǔ)，他一直想，若能將這種更“輕巧”的模式引入中國，與當(dāng)時(shí)實(shí)力強(qiáng)勁的中國制造實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，必將所向披靡。

此時(shí)的李亮，身上流淌著一種充滿豪情的滿腔熱血和獨(dú)到眼光，而這也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家所必備的一種稟賦，與同期其他海歸創(chuàng)業(yè)者不同的是，被幸運(yùn)之神垂青的他起初一路順風(fēng)順?biāo)?/p>

誘人的模式

2004年，李亮回到中國，開始對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在對(duì)中國幾十個(gè)城市和地區(qū)進(jìn)行考察和市場分析后，2005年，他開始嘗試通過目錄、電話和網(wǎng)站的形式直銷男式襯衣。

2005年10月24日，PPG正式在上海成立，開業(yè)當(dāng)天銷售額12300元。半年后，即2006年5月，李亮從TDF和集富亞洲拿到首批風(fēng)投。有了風(fēng)投助陣的PPG，如虎添翼，隨即在媒體上開始了大規(guī)模的廣告投放。

而據(jù)當(dāng)時(shí)集富亞洲的VC顧問黎永勁回憶，投資PPG時(shí)，公司正處在起步階段，公司總部辦公還是設(shè)在工廠里，一個(gè)月的營業(yè)額100萬不到。PPG的庫房只有不到300平方米，庫存時(shí)間長達(dá)20多天。不過，狹小的空間和簡陋的環(huán)境，沒有打消黎勇勁的投資愿望，他不但協(xié)助融資，最終還投身其中，出任PPG首席運(yùn)營官。

事實(shí)上，在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)，PPG吸引了不少人才，比如獲得麻省理工學(xué)院史隆管理學(xué)院MBA學(xué)位的黎永勁；2007年加入PPG，之前曾在中國海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸公司美國洛杉磯子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人王彥豐；曾供職于戴爾中國有限公司，主管大陸和香港兩地市場的趙奕松。

如此惹眼的團(tuán)隊(duì)，他們看中的究竟是PPG什么？

其實(shí)早在上世紀(jì)90年代末，全球第一和第二大郵購公司——Otto和Quelle都嘗試過在上海開拓市場，但都敗北而歸。原因就是他們都把女裝作為主打，那么反過來銷售男裝如何？這個(gè)思路以前沒人做過。

眾所周知，服裝行業(yè)是一個(gè)典型的高渠道成本行業(yè)，一件零售店賣兩三百元的襯衫，其生產(chǎn)成本大約只有20元。“很多人會(huì)覺得服裝企業(yè)太黑了，其實(shí)并不是，只是在我國，渠道流通的費(fèi)用太高了?！鄙钪O此道的李亮找到了契機(jī)，在中國混沌商業(yè)環(huán)境中，他清晰地看到了自己的定位。“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認(rèn)為是一家服務(wù)器公司?！崩盍吝@樣對(duì)外界描述自己的企業(yè)：“我們是襯衫行業(yè)中的戴爾電腦?！?/p>

徹底“輕”公司

抓住這一定位，PPG的發(fā)展超乎尋常：生產(chǎn)交給位于長三角地區(qū)的7家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)。每個(gè)成衣供應(yīng)商都為PPG開設(shè)了專屬工廠，從生產(chǎn)計(jì)劃、流程、調(diào)度等工作，都由PPG進(jìn)行決策。 而PPG對(duì)于布料顏色、質(zhì)地等方面設(shè)定了范圍，并對(duì)布料生產(chǎn)量的信息進(jìn)行實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的掌握，可以讓布料供應(yīng)商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，24小時(shí)之內(nèi)直接將原料運(yùn)送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會(huì)在96小時(shí)之內(nèi)批量加工，然后將成衣運(yùn)送到PPG的倉庫等待打包發(fā)送。

PPG將質(zhì)量監(jiān)督外包給第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司，之后同時(shí)，建立龐大的呼叫中心，通過電話交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細(xì)情況，包括地域、年齡、消費(fèi)習(xí)慣、職業(yè)等信息，這些都為市場部門進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，進(jìn)而為生產(chǎn)采購部門的工作提供了決策支持。

于是，一連串的流程走下來，PPG的整個(gè)運(yùn)作合而不亂，產(chǎn)監(jiān)結(jié)合，省去了中國服裝行業(yè)繁冗的渠道環(huán)節(jié)。而比起同等定位和質(zhì)量的襯衫，PPG的價(jià)格幾乎便宜一半，平均售價(jià)為150元左右。正是這種低價(jià)策略，幫其迅速打開了消費(fèi)市場。

PPG將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)后，不但促進(jìn)了銷售，其利潤反而比傳統(tǒng)企業(yè)更高。一般而言，襯衫企業(yè)的成本主要由采購成本、營業(yè)費(fèi)用以及管理費(fèi)用構(gòu)成。當(dāng)時(shí)有人算了一筆賬，假設(shè)PPG襯衫均價(jià)約為每件150元，其中，采購成本約為每件30元；營業(yè)費(fèi)用為銷售收入的30%，其中廣告支出20%，物流費(fèi)用10%；管理費(fèi)用為銷售收入的10%。這樣，其稅前利潤率竟然高達(dá)40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同行業(yè)的平均水平。

這就是李亮要打造的理想模式，它沒有自己的工廠，沒有實(shí)體銷售門店，沒有自建的物流系統(tǒng)，僅靠呼叫中心和網(wǎng)絡(luò)銷售，就能完成每個(gè)月增長30%以上的目標(biāo)！2007年，PPG全年的營業(yè)額達(dá)10億-15億元，相對(duì)于2006年同期營業(yè)額增長了50倍！成立3年已經(jīng)躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲，按照銷售的數(shù)量來計(jì)算，已經(jīng)成為國內(nèi)市場男士襯衫No.1。

這完全可以稱得上“火箭速度”。此時(shí)的PPG在公眾和投資人眼中無疑充滿著迷人光環(huán)。

服裝業(yè)的戴爾、輕公司樣板……隨著銷售量的不斷放大，這些名頭也接二連三地出現(xiàn)在PPG的前面。但誰也沒曾想到，這竟然成了PPG最后的輝煌。這個(gè)被視為教科書般的模式，最終也導(dǎo)致了PPG的突然“窒息”。

巨星隕落

探究PPG公司倒下猝死的第一步，首先要明白PPG是如何被捧上神壇的。

PPG被譽(yù)為輕公司的典范，關(guān)鍵的原因就是因?yàn)樗谠S多環(huán)節(jié)上的外包。業(yè)界當(dāng)時(shí)對(duì)PPG的推崇正是因?yàn)樗梢运﹂_所有的環(huán)節(jié)，只要專心的開拓市場就成。而PPG輝煌時(shí)期也確實(shí)實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，鋪天蓋地的廣告，以及倉儲(chǔ)中心的忙碌，都宣告著一個(gè)商業(yè)神話即將實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)好的商業(yè)模式，一個(gè)完美的開局，追捧的投資人——這些都構(gòu)成了這個(gè)商業(yè)神話的構(gòu)成元素。當(dāng)所有的人都準(zhǔn)備驚呼，一個(gè)神話即將上演的時(shí)候，這顆巨星卻突然隕落。

就好像馬云在“贏在中國”里所說的那樣，一個(gè)好的創(chuàng)意，一個(gè)好的商業(yè)計(jì)劃書就能夠拉到投資的年代已經(jīng)過去了；一個(gè)好的創(chuàng)意一個(gè)好的開端，也并不意味著長遠(yuǎn)的成功。

那么，PPG的問題究竟出在哪里？

現(xiàn)在看來，PPG最大的硬傷來自于產(chǎn)品質(zhì)量。

市場上一直以來對(duì)于PPG襯衫的品質(zhì)都有種種非議。也許，PPG在選擇了將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包后，就忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量，其后果必然是招致消費(fèi)者的極大不滿。顧客對(duì)PPG的質(zhì)量投訴后來成了PPG的一塊心病。

在PPG被媒體報(bào)道的五起訴訟中，有兩起就是與供應(yīng)商卓越織造、虎豹的糾紛。PPG方面曾經(jīng)表示，供應(yīng)商提供的服裝尺寸不對(duì)、甲醛味道嚴(yán)重等質(zhì)量問題是造成其與供貨商貨款糾紛的癥結(jié)。不過，不管最后訴訟的結(jié)果如何，這些有質(zhì)量問題的襯衫還是大量流入顧客手中，給PPG帶來了惡劣的口碑傳播。

PPG失策的地方是竟然沒有一個(gè)專門的產(chǎn)品部來解決這些問題，盡管后來請(qǐng)了一家第三方的質(zhì)量機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)監(jiān)控襯衫的質(zhì)量，但似乎也于事無補(bǔ)。

對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量以及購買全流程的服務(wù)質(zhì)量的漠視或監(jiān)管不力，讓PPG飽受消費(fèi)者的詬病，這也導(dǎo)致PPG雖然建立起了第一批“俘獲”的消費(fèi)人群的數(shù)據(jù)庫，但卻無法讓他們成為活躍的回頭客。

在PPG最紅火的時(shí)候，這些可以用很多理由加以解釋和掩蓋，但是當(dāng)PPG出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，任何對(duì)于品質(zhì)的解釋都顯得很蒼白，尤其是面臨官司纏身時(shí)。由于龐大的現(xiàn)金投入于廣告宣傳，直接造成了后來的資金緊張，加之諸多的糾紛訴訟，再加上新聞媒體的高密集“轟炸”，PPG形象被破壞殆盡?？墒?，李亮卻始終沒有跟媒體、社會(huì)進(jìn)行過哪怕一次認(rèn)真的對(duì)話，其實(shí)當(dāng)時(shí)的PPG所面臨的危機(jī)并沒有到絕殺的地步。

2007年之前，PPG的廣告投放策略非常穩(wěn)健，主要集中在《青年報(bào)》、《地鐵風(fēng)》等上海本地都市類、消費(fèi)類媒體。這些媒體的讀者群符合PPG的目標(biāo)客戶定位，客戶轉(zhuǎn)化率較高，效果很好。

而進(jìn)入2007年后，PPG突然瘋狂發(fā)力，在國內(nèi)的諸多大中城市的都市報(bào)、雜志、電視臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、戶外媒介等各類媒體上投放巨額廣告。數(shù)據(jù)顯示，2007年5月，PPG在媒體上的廣告投放費(fèi)用接近1000萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于此前的平均數(shù)300萬元/月。

所以說，PPG的失敗并不是商業(yè)模式的失敗，而是市場營銷的失敗，這同時(shí)也解釋了，為何之后的Vancl踏著PPG的足跡可以一路高歌。

直到2008年3月6日下午，在上海虹橋路上一間不大的酒店里，PPG才召開這次危機(jī)以來的首次新聞發(fā)布會(huì)。

李亮、黎勇勁、王彥豐、趙奕松，清一色的海歸、清一色的PPG休閑扮相，與公眾幾乎一邊倒的質(zhì)疑聲相對(duì)應(yīng)的是他們個(gè)個(gè)臉上依然掛滿自信得近乎挑釁的笑容。

“我一直都不認(rèn)為PPG面臨危機(jī)。我只是覺得前段時(shí)間發(fā)生了一些不太愉快的事情?！睆哪撤N意義上說，正是李亮這種不善溝通的做法在關(guān)鍵時(shí)刻最終葬送了PPG。

在中國的電子商務(wù)史中，PPG是一家非常典型的輕公司，它的出現(xiàn)帶來了國內(nèi)輕公司的創(chuàng)業(yè)高潮，PPG在短短兩三年間所走的路，是值得所有追隨者銘記的經(jīng)典商業(yè)案例，也是任何一家希望以此為模式成功的企業(yè)所必須參考的。

當(dāng)PPG出事后，其后來者，如以男裝為主導(dǎo)的VANCL，以女裝為核心產(chǎn)品的時(shí)尚起義網(wǎng)，以內(nèi)衣為主要產(chǎn)品的夢(mèng)露網(wǎng)，以及報(bào)喜鳥旗下的BONO、51襯衫等，都迅速站在PPG的肩膀上，對(duì)其模式、渠道定位和廣告手段等方面進(jìn)行了重新的修正和反思，也進(jìn)而加速了傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)開拓網(wǎng)購渠道，以及網(wǎng)購品牌向傳統(tǒng)方式改良的進(jìn)程。

2008年上半年VANCL就已經(jīng)超越了PPG，年銷售額達(dá)到了3億元，2010年更是突飛猛進(jìn)，首次將戰(zhàn)線延伸至線下，而這，也是PPG所未曾達(dá)到的。

不過，沒有PPG的嘗試與探索，也不會(huì)有今天VANCL們的改良和提升，也可能不會(huì)有再后來者的新的成功，同樣，也不會(huì)讓中國購物網(wǎng)站和傳統(tǒng)零售行業(yè)進(jìn)行快速且不斷有效的融合等。

PPG雖然倒下了，但中國的B2C卻從此更加成熟了。PPG的后來者們，既從PPG的身上看到了它致命的軟肋，也從PPG的身上看到B2C所蘊(yùn)含的巨大魅力。