陳麗麗

（遼寧人民出版社，遼寧 沈陽 110003）

出版企業(yè)目標績效管理方法芻議

陳麗麗

（遼寧人民出版社，遼寧 沈陽 110003）

績效管理是一個完整的管理系統(tǒng)，是一個閉合式管理模式?，F(xiàn)代出版企業(yè)實行績效管理，應(yīng)緊緊抓住以下四個環(huán)節(jié)：一是以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定企業(yè)績效評估指標體系；二是借鑒目標責任制管理方法把績效指標層層分解；三是借鑒360度反饋評價方法進行績效綜合評價；四是強化績效考評結(jié)果，充分發(fā)揮績效管理的激勵約束作用。

出版企業(yè)；績效管理；考評；激勵

績效管理是一個完整的管理系統(tǒng)，是一個閉合式管理模式。它運用科學(xué)的評價體系和管理手段，統(tǒng)籌全局性、關(guān)鍵性的工作任務(wù)，通過過程控制、持續(xù)改進、激勵促進的工作方法，最終實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的目的。目前，遼寧人民出版社正在開展學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動。緊密聯(lián)系出版行業(yè)現(xiàn)狀，用科學(xué)發(fā)展觀這把尺子衡量出版社工作實踐。我認為，學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀，就是通過全面貫徹“以人為本”的人文管理理念，運用統(tǒng)籌兼顧的根本方法，按照全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的基本要求，采取績效管理方法，科學(xué)地解放生產(chǎn)力，發(fā)展生產(chǎn)力，最大限度地激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)員工的全面發(fā)展，有力地推動出版社各項工作實現(xiàn)又好又快發(fā)展。借鑒西方國家企業(yè)績效管理理論和實踐經(jīng)驗，現(xiàn)代出版企業(yè)實行績效管理，應(yīng)緊緊抓住以下四個環(huán)節(jié)：

一、以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定企業(yè)績效評估指標體系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，又可稱為企業(yè)的戰(zhàn)略績效或長期績效，通過確定企業(yè)的戰(zhàn)略圖（組織結(jié)構(gòu)等），有效確定公司的長期發(fā)展目標及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；企業(yè)的經(jīng)營績效，主要為企業(yè)的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計劃目標。

對于生產(chǎn)圖書產(chǎn)品的出版企業(yè)來說，可以根據(jù)出版社的長期發(fā)展規(guī)劃、圖書市場的發(fā)展經(jīng)營現(xiàn)狀、出版社的人才配備、隊伍狀況及選題開發(fā)計劃和市場預(yù)期，結(jié)合出版社的實際情況，確定企業(yè)的年度經(jīng)營績效，即年度經(jīng)營的總體目標。大體應(yīng)該包括以下六個方面：（1）出版社應(yīng)創(chuàng)造的社會效益指標，包括出版圖書的獲獎情況、產(chǎn)生的社會影響等；（2）出版社應(yīng)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益指標，包括全年總收入、應(yīng)實現(xiàn)的利潤額等；（3）圖書出版的生產(chǎn)規(guī)模；（4）圖書生產(chǎn)成本的控制規(guī)模；（5）庫存數(shù)、退貨率等指標的控制規(guī)模；（6）工資總額的支付規(guī)模等。

二、借鑒目標責任制管理方法把績效指標層層分解

目標責任制管理，是指圍繞確定目標和實現(xiàn)目標而開展的一系列管理活動，是企業(yè)運用“激勵理論”和系統(tǒng)工程原理，充分調(diào)動和依靠全體員工的積極性和智慧，對確定和實現(xiàn)企業(yè)目標的計劃、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理?，F(xiàn)代出版企業(yè)實行績效管理要借鑒目標責任制管理方法，根據(jù)企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過目標分解、逐層落實的方法，將企業(yè)的中長期目標分割成若干短期目標，并明確到各部門及每一個員工，從而訂立相應(yīng)的績效考評指標和標準。

1.績效考評指標和標準的設(shè)定方式。（1）“自上至下”方式。由社領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源管理工作人員及各部門主任，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營績效總體指標，分解為員工的個人績效指標，并對員工的個人素養(yǎng)、工作能力、工作態(tài)度等提出明確的要求，同時對員工的薪酬標準及培訓(xùn)計劃等作出相應(yīng)的規(guī)劃；再由人力資源管理工作人員和各部門主任共同與員工逐項協(xié)商，并將員工的意見反饋給領(lǐng)導(dǎo)層。經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)層和員工的反復(fù)協(xié)調(diào)，將最終協(xié)商一致的標準確定為員工績效目標。（2）“自下至上”方式。由員工設(shè)定個人的績效目標及對薪酬標準、培訓(xùn)計劃等方面的要求，并將意見反映給部門主任或人力資源管理部門。人力資源管理部門和各部門主任將所有的員工個人績效目標匯總后，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營績效的總體目標，與社領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究，并將領(lǐng)導(dǎo)層的意見告知員工。經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)層和員工的反復(fù)協(xié)調(diào)，將最終協(xié)商一致的標準確定為員工績效目標。

2.績效考評指標和標準的設(shè)定的原則。（1）要保證目標設(shè)置適當。根據(jù)目標導(dǎo)向理論，停留在目標導(dǎo)向過程的時間不要太長，否則會使人感到目標可望而不可即，出現(xiàn)泄氣情緒，影響積極性的持久；目標要有挑戰(zhàn)性，否則會使人感到唾手可得，也會失去興趣，降低激勵力量。可以把目標設(shè)定得較為具體，既便于績效評估與考核，又使員工在日常的工作中較容易地看到工作進展和成績，使員工經(jīng)常處于受激勵的狀態(tài)。（2）要在“效價”和“期望值”上達成共識。根據(jù)期望理論，“效價”是指某個人對他所從事的工作或所要達到目標的效用價值的評估。同樣的目標在不同人的心目中價值可能不一樣。有的人可能從個人角度看到目標的得失，有的人可能從社會角度評價目標的利弊。對目標價值和意義的評價不同，對行為刺激的強度也會產(chǎn)生不同的結(jié)果。通過員工績效目標的確定，讓員工明確完成既定的目標，能得到什么樣的激勵，是否與員工的期望值一致。（3）讓員工明確“角色”。通過制訂員工的績效目標，不僅包含要達到的目標，還要包含計劃、措施，讓員工明確要完成績效目標，需要 “做什么”，應(yīng)該“如何做”，對于是否達到目標“如何考核”、“怎樣獎懲”等“角色”。比如說，普通編輯人員的績效目標為年創(chuàng)毛利20萬元，社領(lǐng)導(dǎo)需要了解他的年度選題規(guī)劃及圖書的營銷方案是否可行，并指導(dǎo)他應(yīng)該“如何做”以達到個人的績效目標；還要使其明確出版社會“如何考核”其績效目標是否完成，以及達到或超過績效目標后，個人會在薪酬、獎金、職位等方面得到“什么樣”的獎勵；如果未完成任務(wù)指標，出版社會采取哪些措施等等。以上所提到的各個要素就是績效目標設(shè)置中的 “角色”。（4）績效目標的設(shè)置要體現(xiàn)公平。只有一個人感到他所獲得的報酬與他投入的比值與作為比較對象的其他人的比值相等時，才會覺得公平，才會調(diào)動其工作的積極性。這樣，績效目標的設(shè)置就要與獎懲掛鉤，并且要將獎懲根據(jù)不同發(fā)展階段分成若干的等級。就像在工資設(shè)置中，基礎(chǔ)工資一項就可以根據(jù)員工現(xiàn)任職稱或職務(wù)的聘任年限、工齡等要素劃分出若干等級；績效工資一項可根據(jù)其工作任務(wù)及性質(zhì)，將年度目標加以分解，劃分為若干等級的階段目標來兌現(xiàn)獎懲；而任務(wù)目標當年無法確定是否實現(xiàn)的，比如編輯崗位，可以先確定一個考核的期限，比如兩年，那么在本考核期限內(nèi)的績效工資可以參照上一個考核期限的標準兌現(xiàn)績效工資；到第二年結(jié)束后，在下一個考核期限內(nèi)再按本期限內(nèi)的任務(wù)目標完成情況進行兌現(xiàn)。兌現(xiàn)績效工資的標準同樣也要劃分為若干等級。只有這樣，績效目標的設(shè)置才能在一定程度上滿足員工的公平感。

3.崗位說明書的制訂。從人力資源管理的角度出發(fā)，崗位說明書是績效管理的基礎(chǔ)。一切績效管理活動都應(yīng)從崗位說明書出發(fā)，并緊緊圍繞崗位說明書展開、完善和發(fā)展。崗位說明書不僅是企業(yè)對員工績效評估與考核的依據(jù)，也是員工日常工作需要遵循的手冊，更是新員工了解工作性質(zhì)和內(nèi)容的指南。通過科學(xué)的崗位分析，明確各崗位的工作內(nèi)容、責權(quán)、工作環(huán)境、在企業(yè)中的位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的任務(wù)描述和職責要求，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營績效目標，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績效目標及相應(yīng)的獎懲辦法等，從而創(chuàng)建適合每個崗位的崗位說明書。社領(lǐng)導(dǎo)和每個員工的手中都應(yīng)該有一份員工的崗位說明書，崗位說明書對于每個員工來說都是一份個性化的績效目標管理卡，或是績效合約。它著重體現(xiàn)兩個方面的內(nèi)容，一是業(yè)務(wù)目標，一是行為標準。它幫助員工將個人績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，努力在工作中提高個人素質(zhì)和工作績效，從而增加工作的積極性和創(chuàng)造力，增強企業(yè)的活力和競爭力。

三、借鑒360度反饋評價方法進行績效綜合評價

360度 反 饋 評 價 （360－degree feedback）最早由英特爾公司提出并加以實施。與自上而下、由上級主管對下屬工作進行單向評定的傳統(tǒng)的考核方法不同，360度考核是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法。這種方法的出發(fā)點就是從所有可能的渠道收集信息，是一種基于上級、同事、下級、客戶及自我等信息資源的收集信息、評估績效并提供反饋的方法。在對出版企業(yè)員工進行績效的考核與評估的過程中應(yīng)借鑒360度反饋評價方法，確保評價的全面、準確。同時，為了實現(xiàn)績效考核與評估的準確與公平，要把握以下幾個原則：

1.一致性原則。嚴格按照“崗位說明書”中內(nèi)容作為考評標準，并確保至少在一年之內(nèi)考核的方法、內(nèi)容和標準相對穩(wěn)定。具有連續(xù)性、一致性的操作特點。

2.客觀性原則?？己艘陀^地反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、偏見等帶來的人為誤差；堅持平時考核與年終考核相結(jié)合，確?？荚u結(jié)果的真實可靠。

3.充分性原則?？己耸腔趩T工的整體表現(xiàn)而做，堅持定性與定量考核相結(jié)合。對于平時的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度等作為定性考核標準。注重業(yè)績實效的同時，統(tǒng)籌兼顧。

4.公平、公正、公開性原則。員工有知道自己的詳細考核結(jié)果的權(quán)利，部門主任有責任及時反饋考核信息并組織與員工的面談溝通；績效考核與評估的主要依據(jù)是員工的“崗位說明書”（績效目標管理卡），即績效目標是什么就考核什么，績效標準是什么就按什么標準考核?？荚u要確保標準的公平、公正。只有這樣，才能增加績效管理的透明度，提高員工對考評結(jié)果的認同度。

四、強化績效考評結(jié)果，充分發(fā)揮績效管理的激勵約束作用

績效考評以后，部門主任和人力資源工作人員要通過溝通將績效考評結(jié)果及時地反饋給員工。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候，給予及時表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳、沒有完成工作任務(wù)的時候，也應(yīng)及時、真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。同時，通過績效考評結(jié)果，可以讓社領(lǐng)導(dǎo)能夠及時準確地掌握員工的工作進展情況，了解工作中所遇到的障礙。而后，由部門主任和人力資源工作人員策劃，提供員工所需要的培訓(xùn)及必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，幫助員工清除工作中的障礙，提升員工的業(yè)務(wù)水平和績效能力，以實現(xiàn)員工年初所既定的績效目標。同時要更加注重評價結(jié)果的應(yīng)用，努力形成牽引、激勵、約束和競爭機制。

1.牽引機制。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達組織對員工的行為和績效期望，傳達企業(yè)的價值觀、是非觀等觀念；通過員工關(guān)系、企業(yè)文化傳播等方法，使企業(yè)內(nèi)的員工可以與企業(yè)有共同的發(fā)展目標和思想基礎(chǔ)；通過企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計，使員工了解發(fā)展途徑。這也是人力資源開發(fā)的前提。

2.激勵機制。激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求的把握與滿足。在人力資源開發(fā)的過程中，需要滿足的員工職業(yè)發(fā)展的需求，是通過為員工提供符合個人發(fā)展意愿、企業(yè)發(fā)展需要的成長空間以及提供有效的成長指導(dǎo)與發(fā)展環(huán)境，從而使企業(yè)員工可以自覺地與企業(yè)共同發(fā)展。而這些功能要通過企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道、員工的職業(yè)發(fā)展檔案的運用，以及績效結(jié)果運用、薪酬實施、企業(yè)培訓(xùn)等方法來實現(xiàn)的。

3.約束機制。約束機制的核心是企業(yè)以考核指標體系為核心的績效考核和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價來操作的。企業(yè)針對不同崗位的責、權(quán)、利、效制定切實可行的標準來考核評價，并將考核評價結(jié)果運用于對員工的選、用、育、留的全過程，對企業(yè)員工的行為、能力等方面進行規(guī)范。

4.競爭淘汰機制。企業(yè)采用競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或縮水，其中運用比較多的方法包括：末位淘汰、競聘上崗等企業(yè)員工選用方法，有效地解決“企業(yè)要留什么人”的問題。

綜上所述，績效管理，不僅充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念，在注重員工全面自由發(fā)展的基礎(chǔ)上，讓員工的努力與企業(yè)的績效密切相關(guān)，幫助企業(yè)完成經(jīng)營績效目標。同時，也對企業(yè)人力資源管理工作中的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)與獎懲等方案的制訂和調(diào)整提出了新的要求，并時時檢驗使其更具可行性和合理性。績效管理必將促使企業(yè)的人力資源管理更為有效，更為順暢。從而，最終達到企業(yè)不斷進步、員工與企業(yè)一起成長的“雙贏”。

責任編輯 王安慶

F272

A

1672－2426（2010）06－0051－03

陳麗麗（1979－），女，遼寧人民出版社經(jīng)濟師，研究方向是人力資源。