張春光

高度融合

《新理財》:對于企業(yè)戰(zhàn)略,對其論述的書籍“汗牛充棟”;從財務的角度進行解析,也是專家眾多。您曾經(jīng)是大學教授,有學術界的背景,現(xiàn)在又身處企業(yè)第一線,對于企業(yè)戰(zhàn)略和財務的關系您有何見解?

劉國忱:我很反對將戰(zhàn)略與財務截然分開,業(yè)務和財務分開。戰(zhàn)略與財務一定是高度融合的,這里是有個高度升華的東西。企業(yè)制訂戰(zhàn)略時,業(yè)務目標和財務目標一定要高度融合。根據(jù)經(jīng)典論述,戰(zhàn)略目標要符合三個要素:一是可量化,二是可描述的,三是有先進性和挑戰(zhàn)性。可量化,主要是財務數(shù)據(jù)的量化。例如,一個企業(yè)制訂5年規(guī)劃,目標是資產(chǎn)規(guī)模翻一番,凈利潤提升100%,很顯然這個目標既是業(yè)務目標也是財務目標。

對于那些提出要達到“國際先進,進入一流”的所謂戰(zhàn)略,我覺得這是口號,不是實際戰(zhàn)略。在京能集團,財務團隊一定是要參與企業(yè)的戰(zhàn)略制訂,并提供重要的數(shù)據(jù)支持。

《新理財》:那么您是如何看待目前業(yè)內比較流行的“財務是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具”呢?

劉國忱:我有些不同的看法,我贊成五礦的總會計師沈翎說的:“一個好的戰(zhàn)略目標一定要有財務資源支撐,財務結果來印證”。這句話對財務和戰(zhàn)略描述的比較清楚。財務是戰(zhàn)略的起點、過程以及終點。起點上財務資源要配置到位,過程中財務要輸送資源,進行調整;最終用財務結果看戰(zhàn)略目標是否達到?！?/p>

突破瓶頸

《新理財》:現(xiàn)在中國的財務人員很多,但要找一個合適的CFO卻并不容易,您認為如何才能從一個普通的財務人員走向更高級的管理職位?

劉國忱:我們的財務人員在工作中還需要突破三大瓶頸。一是技術瓶頸。財務總監(jiān)基本的要求是專業(yè)技術強,對基本的財務知識和技能精通掌握。但一般來說,財務總監(jiān)們對企業(yè)融資,財務準則運用,財務判斷等,一般人都差別不大,很多用軟件就解決了。但如果財務總監(jiān)只是局限在財務報表合規(guī),報賬、記賬,技術處理等方面,一個財務經(jīng)理就夠了,如果有更大的發(fā)展,還需更廣博的知識和視野。

二是管理瓶頸。要有帶隊伍的能力和下屬企業(yè)溝通能力。很多人管賬可以,但涉及團隊管理,包括外部溝通,和審計、國資委,銀行、稅務等部門打交道時,就捉襟見肘。很多人這方面就差些。

三是經(jīng)營瓶頸。CFO要跳出管理,能為企業(yè)增加價值,為企業(yè)開疆拓土,為企業(yè)帶來新的思想。視野要廣闊,不僅僅是局限財務問題。CFO要根據(jù)自己的專業(yè)能力,為企業(yè)新的走向,新的趨勢,新的方向上提供幫助。

《新理財》:能舉一些具體的案例嗎?

劉國忱:我剛到京能就提出要控制企業(yè)資產(chǎn)負債率。幾年下來,非常見成效。能源類企業(yè)要想降低資產(chǎn)負債率很難,但控制相對容易。目前,京能的資產(chǎn)負債率在63%左右,相比同類企業(yè)80%、90%的負債率,京能的優(yōu)勢明顯。

在投資方面,京能集團也非常謹慎。2008年,集團安排投資預算近60億元,可實際只投出了10億元。因為我認為,企業(yè)新投資項目,一定注意風險,尤其是不要讓產(chǎn)能的“增量”損害“存量”。很多企業(yè)就是被新增的產(chǎn)能拖垮的。所以,新增產(chǎn)能一定要測算好,新增產(chǎn)能的現(xiàn)金流量能夠覆蓋四大費用。現(xiàn)在要素成本上升很快,增量不能平衡,很多國有企業(yè)是因為貪增量把企業(yè)拖垮的。

《新理財》:投資決策是CFO的重要職責之一,請介紹一下您在這方面的心得?

劉國忱:首先應該懂得業(yè)務,應該比業(yè)務還業(yè)務,真正的投資,一定是要把握這個行業(yè)的本質。這樣才能將風險降到最低。

一個優(yōu)秀的投資團隊,應該是各負其責;好的投資項目是投資團隊成員中,各方面的高度融合,包括業(yè)務、法律、財務等。在這個里面,看不出是哪個在主導,哪個人成分居多,而是已經(jīng)包含在內,這樣的決策才是最高明的。

在企業(yè)中,對投資不僅謹慎,而且講究策略。遇到?jīng)_突的時候,要適時的退一步。比如,有關領導想要上一個項目,我有保留意見。我就建議,先分批上。計劃30000噸,可以先上5000噸,看看情況再說。

“有限”責任

《新理財》:在實際工作中,很多CFO反映,與董事會和總經(jīng)理的關系處理問題,是困難的一件事情。尤其在中國,“一把手”負責制,怎樣更好和領導溝通,變得尤其重要。

劉國忱:一個優(yōu)秀的財務總監(jiān),需要有綜合素質,不僅專業(yè)素質好,在管理能力和管理技巧上,也要具有出色的能力。

在企業(yè)價值層面上,保持和董事長和總經(jīng)理經(jīng)常溝通,爭取將自己的意見和看法變成是董事長和總經(jīng)理的想法,CFO是執(zhí)行的。而在具體管理時要互相滲透的,不要太計較哪個人說的算的問題。

《新理財》:如果出現(xiàn)矛盾,比如企業(yè)董事長想要擴張,擴大規(guī)模,而CFO在專業(yè)上考慮需要控制速度和規(guī)模,這個矛盾如何來調和?

劉國忱:很多企業(yè)家需要規(guī)模支持業(yè)績,這個也很容易理解,尤其是在中國。一般來說一個項目,在靜態(tài)中看風險一般都不大,出現(xiàn)風險大多都是動態(tài)中的。因此,具體還是看項目的本質,看在本質上是否具有很大風險。

比如煤化工項目,投資大,耗費時間長,三年還不一定能建成。上馬這樣的項目,需要仔細斟酌。但如果不是,很快能見效,要把這個項目風險降低,可以在職責范圍內,通過未來管控和現(xiàn)在的管控,把財務成本覆蓋掉,就可以大大降低風險。如果項目從本質上真的有風險,就要堅決提出反對意見,因為那是職責所在。

但如果確實遇到特別強勢的領導,作為CFO也只能服從。因為他是法定代表人。CFO有自己的權限范圍,在職權范圍內要積極化解風險,決定了就堅決執(zhí)行。但項目實在不成,也有幾個原則:一是說服領導;二是接受,三就是走人了。

不過,對于我來說,目前還沒遇到當把風險講出來,領導還硬要上的情況。

劉國忱簡歷:

經(jīng)濟學博士,曾任東北財經(jīng)大學工商管理學院副院長、教授。1996年到政府任職,擔任大連經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會副主任,分管金融、經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)改制工作,2004年到京能集團任副總經(jīng)理兼CFO,京能財務公司董事長,從事金融與財務管理,擔任中南財經(jīng)政法大學客座教授。著述頗豐,公開發(fā)表論文100余篇,09年又著有新書《饑渴的企業(yè)》,在企業(yè)管理理論方面有較深造詣,合作創(chuàng)建的《岱海模式》被北京市評為管理創(chuàng)新成果一等獎。